连锁零售的运营策略

2017-03-17

运营策略一、连而不锁

“连锁”这种模式如同男士的黑色西装，出道多年，很务实，很不起眼，但一直都很时髦，到处都有连锁加盟店、专卖店，但大多数的企业门店，除了门口的LOGO、员工工装、产品相对较为统一和规范之外，在运营和技术的统一性上，相当苍白。

三年前笔者曾为福建一家专门做鞋帽的企业做培训，在10家调研的门店中，光介绍品牌发源地的就有5个版本：法国、美国、西班牙、意大利，还有一个说是南非的。南非钻石出名似乎人所皆知，鞋帽?头一回听说。不过，这5个版本有一个共同处，就是咬紧牙关不承认是中国品牌。起源于哪个国家品牌其实不是最重要的，关键是这种不统一让人无所是从。或许公司高层、品牌总监为了给品牌设计一个好的定位、一个好的策略，费尽心思甚至大出血外聘高人，但再好的战略和思考也会在这些薄弱的运营技术前面不堪一击——接待不统一、服务不统一、话术不统一、回访不统一、表格不统一、信息不统一、新人入职培训不统一、巡店检查不统一、业绩分析不统一……最后的结果就是连而不锁，真正驱动的企业发展也就只有资源和品牌的张力了，如果资源投入不足，门店的盈利能力、竞争力自然下降。

中国的零售企业不缺战略高人，倒是企业高层很容易忽略门店本身具有可以被挖掘的经营潜力，一味从上面拉动，门店只实行自然销售，久而久之就变成连而不锁，最后自动脱锁。但凡国内做零售连锁模式的企业，往往是门店有制度标准的缺运营标准，有流程标准的缺动作标准，有理念标准的缺行为标准，有业绩标准的缺监控标准。

运营策略二、硬件竞争

商场如战场，若以此为喻，市场是战场，门店是先锋队，店址是根据地，产品是武器，店铺人员是士兵。企业所讲的“决胜终端”，一般把精力和金钱集中在选择根据地、研发更多的先进武器，却对前线先锋队如何采用统一战术打战缺乏足够的重视，导致经常浪费枪支弹药，浪费资源，没有发挥前线先锋部队统一规范作战的规模效益。一家普通服饰专卖店装修预算20万元，因为某个橱柜不好看，某些灯光没感觉，重做重换，最后可能30万元都打不住，但对于门店运营模式的打造、运营技术的提升培训的投入，每家门店几乎很少超过1万元的，这种严重的不匹配就出现了老牛拉大车的情形。

不管是分销商、工厂、品牌商，还是流通型零售企业，对于运营架构的重视一般仅限于上层总部，或者是出于监控管理的需要，很少从激发门店运营潜力的角度来考虑架构的设置。比如在50家门店、超过1000名一线员工的区域市场，负责人力资源管理的只有七八个人，表面上看，人力资源下沉到门店会增加成本，但实际这样能降低流失率和提高梯队培养的有效率。再比如5年前一个区域经理管理30家门店，5年后还是一个区域经理管理30家门店，店数量增加，就只是简单增加区域经理，用这种简单的分销型思维做零售，门店的竞争力当然孱弱，这几年情况虽然有些好转，但仍然没有在企业层面形成普遍共识：零售运营的架构应该以激发门店经营潜力为导向，而不是成本导向和控制导向。

运营策略三、坐商为王

在服饰、珠宝、家纺、化妆品等领域，大多数的公司采用加盟形式，靠原有的一批代理商快速开店成长起来，架子有了，品牌知名度有了，但做零售仍然是批发型思维、分销型思维，管人理货就是不管店，有公司无架构，有架构无分工，有分工无考核，有考核无流程，有流程无标准，有标准无检查，有检查无总结，有总结无改进。企业老总们似乎很热衷于培训代理商们关于品牌战略、品牌意识方面的能力，似乎只要他们具有品牌意识就能做好零售连锁，对此我经常唱反调：少一些品牌口号，多一些标准站姿练习;少一些战略理念，多一些店长能力模型;少一些财务规划，多一些盈亏平衡点计算;少一些店长领导艺术，多一些问题沟通模板;少一些激励口号，多一些灵活薪资激励。这种理性的、动作化的、精细化的思维和观念一天不建立，门店本来具有的利润空间就无法被挖掘。

运营策略四、运营脱节

做企业最怕的就是高层总是很强调高度和感觉，站在世界零售行业发展趋势的高度，下定决心一定要做出惊天地泣鬼神的促销创意、品牌战略，而终端人员总是一幅不屑的样子，认为这些东西在店里根本就没用。销售经理、区域经理、店长、营业员各层级信息不通畅。财务要利润率、销售经理要销售业绩、区域经理要达成率，一线员工就根据领导指示统计达标率、同比完成率等，我把这些称为结果型数据，只看结果、没有具体过程的数据导致公司总部和市场实际情况脱节。试问一个医生看到“头痛、无力”就贸然开出阿司匹林的药方是多么荒谬的事情，事实上现在的零售各项促销政策、运营手段就是如此出来的。某区域新产品业绩达标率低?好，那就强化这个区域人员关于新产品的培训!有可能达标率低真正的原因是出样率不够、陈列面不够、新产品销售激励不够，或者该区域同类产品的促销力度加大削价销售呢?

运营策略五、自然销售

企业都会制定年度目标、月度目标，甚至出于表格好看的目的把它细分到每天每个人，店长每天也会盯着目标做销售。这种运营逻辑听起来似乎没有任何问题，但盯着目标是达不成销售的，只有盯着能够达成目标背后的支撑动作和关键事项才能达成销售，目标的意义是用来激励和寻找差距的，没有见过那个人盯着目标最后能达成销售的。但事实上，现在大多数的门店运营就是如此，月初定目标，月底看结果，不关注中间发生了什么事情，找到的业绩未能达成的原因都是千篇一律的：天气不好人流量少、新员工产品知识不熟悉、促销员盯岗意识不强、员工缺乏激情、销售技巧不到位之类，这些都是老生常谈。这些大而空的“问题”几乎可以作为月销售总结和计划无敌模板，把问题翻过来就变成工作计划了，这样又有什么意义呢?

运营策略六、服务趋同

企业总是过分高估会员卡、预存消费的意义和作用，在这个广告泛滥的年代，哪个人手上没有几张会员卡?顾客的手机上收到千篇一律的会员信息：“尊敬的XX会员，感谢您……某年某月某日，XX牌子举办大型XX，欢迎莅临XX”，大多数人看完就删除掉了。

零售门店对于服务的理解仅仅停留在办理会员卡，微笑、热情地推销产品。我们把顾客满意当成最高境界追求，设计了很多连自己感动到不行的馈赠计划，却忘记了两件重要的事情：一是顾客的满意度来自比较，企业让客人满意只是客人认为应该做的事情;二是满意不会产生忠诚，感动才会。凡是我服务过的企业，我都强烈呼吁，要让我们的服务能够真正走进客人的心里，门店要“戒掉”群发信息这个习惯，这样虽然方便，却很没“人性”，加上客人的姓名不会增加多少工作量，却会让客人感觉到是营业员和她说话而不是机器，否则如同今天高速公路上收费站里边那些自动说话的录音器里说“祝您一路平安”一样，并不能让司机感觉到温馨。

运营策略七、梯队断层

大概没有一个行业像零售行业这么奇怪了，拥有全中国最大的职业族群，大学中却没有相关的专业。零售既有最大的求职群体，也是流失率最高的行业，最基层的岗位也是企业主最怕“得罪”的群体。从营业员、店长到区域督导等岗位，职业化零售梯队人才断层现象明显。下面是我从企业改进的角度列举的5个常见原因：

1.企业缺乏对岗位明确职位发展规划;

2.企业内部缺乏有效的培养体系、师资力量、课程体系;

3.对营业员、店长、督导岗位的专业技术要求认知不够，导致在人力资源管理上没有纳入战略高度考虑;

4.拓展和营业规划制定不认真，临时开店导致人员储备不足，临时上阵又不能达标，导致缺口和流失，形成恶性循环。

5.缺乏借助专业零售管理咨询公司构建内部商学院的意识。