好的管理对公司的贡献
管理是指在特定的环境条件下,以人为中心,对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制,以便达到既定组织目标的过程。管理具有动态性、科学性、艺术性、创造性。
好莱坞的名导演伍迪·艾伦说过:性感的80%是展露,如果把这句话套用在很多中国企业身上,就可以说,它们的成功,80%靠的是做名声、懂炒作。
所以我在公司的一家私人企业客户那里,见识过花费企业现金流里的大部分钱请名演员代言,一夜间订单如雪片飞来,却因为营运资本没有计算好,一夜间资金链断裂而雪崩破产。
这样的企业,基本上就是先做大,圈业务,再圈钱;如果想圈钱,则要通过炒作,把规范置于脑后,待发财之后,再“洗白”,如果哪一个链条不小心没有链接好,十有**破产了事。
若这家企业完成了洗白的整个过程,就会一俊遮百丑。至于管理,在整个过程中不会也不应该被放在优先位置。
不过,身为德国企业的中国区CEO,对此逻辑我只能是长期隔岸观火,断然不敢向其迈进一步。原因在于,德国人信奉不同的逻辑,一切的一切,都是把质量、可靠、稳固、精细、严谨放在重要位置。为了赢得客户口碑,做到企业的可持续发展。
至于做大做强,德国人从来就不能理解其在中国人心中的情结,本未立而先炒作也不是他们的强项。
“他本来可以成就一些真正非凡的业绩,但他的老板却不让他那样做。” 管理大师汤姆·彼得斯在其《重新想象》一书中号称要作为其墓志铭的话,常常会被我当做自嘲的名言。
想来很多外资企业在中国的掌门人都可以此话来自嘲。
不过,很多年后,我还是觉得,德国企业的那一套,受益匪浅。我所在的德资企业把“企业家精神”和“创新”,列入了全球集团的核心价值观中,对我的老板们而言,他们的要求就是,我每年递交的业绩结果让人信服。他们给我的回报是,更大的自由和授权。
这种自由和授权,对我而言,就像公司是自己的,能够在这个平台上不断寻找新的突破。
九年多的CEO生涯,想来大致可以分为三个阶段,“证明概念”、“证明繁荣”、“证明可持续性赢利”。面对辽阔的中国市场的诱惑,德国人从来不以侥幸来图速成之功,而是坚忍扎实谋远大之策。身为其中国区执行人,我必须按逻辑而非直觉取巧行事。
在“证明概念”阶段,我们必须证明中国团队能够自我拓展业务, “以农村包围城市”,以软(件)托硬(件),以服务“脱贫”,独立生存下来,在此基础上逐步固化管理的可重复性。真所谓“年年困难年年过,年年过得还不错,山高水远小村落,证明概念靠开拓”。
在“证明繁荣”阶段, 我们必须证明不仅能够立足, 获得我们第一批重量级灯塔型客户,还能取得高于中国市场行业平均的增长速度,初显中国分店在中国市场的高增长拓展潜力,为发展的下一阶段谋求“好景有期, 北岭几枝梅似雪;丰年先兆,西郊千顷稼如云”的局面。同时,在管理上, 必须形成“繁荣兮时不我待,成熟兮流程无拘碍”的基础,并在此基础上持续精进。
在“证明可持续性赢利”阶段, 我们必须证明中国公司的业务具有可持续性的竞争优势, 能在激烈竞争的中国市场中, 长期保持差异化特色, 避开那些“做大做强”了的对手的锋芒,而击其价值曲线中的软肋。
在第三阶段,无论是已有的业务产品服务线,还是公司管理流程、体系,我们都已经历多年的持续提高和改进,似乎很少再犯早年的一些错误。这个时候公司的发展速度也渐次稳定,无大起伏。所有的人慢慢满足于以一定的节奏,在持续成长的康庄大道上一路撒欢小跑。
从德国到中国的管理团队中,弥漫着小富则安、积小胜为大胜的思路,意图牢牢抱着在中国市场已有的产品和地位不放,紧抓质量、可靠、稳固、精细、严谨,使已有的优势更加牢固。
那一刻我不禁想起汤姆·彼得斯在其《重新想象》一书中的另一句话来:“好的管理是公司的坟墓”,我把这句话分享给我的上司和团队,提示所有的人不能迷失在美好的现实中而忘记了持续变革。
于是,公司的管理团队要首先取得一致,要求所有的事业部,在每年通过现有业务扩大业绩的思路上,必须不断地尝试新的种子业务,以产品和服务线的业务成长长短线组合,锁定“可持续性”发展之路,并在业务之间,形成互补。
业务互为补充的好处在于,一可以在已有客户群中,实施横向销售,提高客户终身价值;二可以锁定客户黏度,被一站式服务着的客户在公司的某个业务如欲转投到竞争对手,其转换成本会比较高,客户也会忌惮。
在这个过程中,我们并没有受德国已有业务的限制,所谓苟可以强国,不法其故,并开发了一些在中国市场独有的东西。
西方人有谚语:不能教一只老鸟新把戏。因为鸟老了,旧把戏一定会成熟可靠些。但鸟儿能完成好把戏,学不了新把戏,也就离坟墓不远了,鸟如此,公司管理亦是。