企业如何提升管理最高境界_公司提升管理境界怎么做

企业是如何提升管理境界的呢?企业管理的最高境界又是什么呢?小编为你带来了“公司提升管理境界”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

什么是企业管理的最高境界?

案例一：采取灵活谈判策略，实现既定目标

某日，某大型企业集团的一位高管带领由部分部室和二级单位主要负责人组成的团队，赴Y市的Z企业开展大型合作项目实施前的信息收集活动。因组成人员中绝大多数是第一次与对方打交道，能否收集到真实可靠的信息，特别是对方认为在一定时期内是商业秘密的信息，带队的高管及团队成员心中无数。

途中路过一个美丽的滨海小城。夜幕降临，有些人提议留宿小城，第二天顺便可以观看海上日出。带队高管同意这个建议，只是提出了一个条件，要求每个人都必须与酒店谈判住宿的价格，只要比现行价格降低两折就住宿，否则继续赶路。步入当地一家沿海酒店后，为了能观看第二天海上日出，大家都踊跃地与酒店谈判，可谓“八仙过海各显神通”。由于当天是周末，再加上Y市距离内陆大都市不远，高速公路四通八达，酒店不愁当日的客源，所以谈判较艰难。

在谈判中，最初由酒店大堂报价的九折谈到了八折，最后到七五折酒店不再让步。谈判的最终结果令大家沮丧，为此有人提出还是继续赶路吧!当大家纷纷向酒店门口走去时，带队高管突然提出：“等一下!还有一个人没按要求与酒店谈判。”其实这个人就是他。大家担心，如果酒店再次拒绝，会令带队高管感到尴尬，于是纷纷说：“算了吧!”他们觉得与酒店谈判已经没有回旋余地了。

带队高管仍然“固执己见”，大家不知道僵局如何打破。只见他不再与酒店大堂的工作人员洽谈，而是说服大堂经理提供了酒店老板的手机号。他与酒店老板通话不足两分钟，老板就同意了按住宿报价的五折入住。大家都异常兴奋，认为收获最大的不是低价入住酒店、第二天观海上日出，而是带队高管通过言传身教给大家上了一堂生动的谈判示范课。

在第二天的途中，带队高管说：跟酒店“砍价”，低于七五折大家都认为没有希望了。我之所以提出再次谈判，认为可以“稳操胜券”，因为你们在谈判过程中提供了有价值的信息。第一，我发现谈判对象不同，导致谈判结果不同，在你们还没结束谈判时我就确定了突破僵局的谈判对象;第二，周末打折幅度大于平日，是酒店行业的促销惯例;第三，我向大堂经理要酒店老板的手机号，虽然可能被他拒绝，但是我要想方设法得到;第四，为了给“砍价”成功留有余地，我与酒店老板谈判不能占用他太多的时间，只需简单形成对边际收益的共识，单刀直入地谈五折而不是三四折，目的是确保大家入住。最后，带队高管向全体人员布置了这次出行的具体工作任务：千方百计通过谈判收集到有关合作事宜的重要信息。结果是如愿以偿，实现了既定目标。

案例二：凝聚员工集体智慧，破解产品质量难题

某企业集团几十年来以生产A产品为主，产品质量位于行业中下游。几年前，该集团决定在甲地采用先进技术新建工厂，汇集了原乙地生产A产品的部分优秀员工，以期提高产品质量。但是在试生产时期，产品还是出现了严重质量问题，引起了市场较大反响，使企业的市场形象严重受损，产品售价也大打折扣。如果不尽快解决产品质量问题，后果不堪设想。而当时的情况是，中高层管理人员、专业技术人员、技术管理人员经反复摸索，都感到“束手无策”。于是集团的某高管临危“授”命——限期解决新建工厂的产品质量问题。而接受这项任务的一位高管，既没有A产品生产专业或相关专业的从业背景，也没有从事过这类企业管理的经验，对能否完成任务，没有把握。

这位高管通过充分的调研，采取了几个步骤，解决产品质量问题。

第一步，请工厂的书记与他一起主持产品质量分析会。参加会议的有高层管理和技术管理人员，有车间主任和书记等基层管理人员，还有车间技术人员、班组长和普通员工。会议要求全体与会人员端正思想认识，畅所欲言，从主观、客观两个方面分析造成产品质量重大问题的原因，尤其要从主观上多找原因。会后，这位高管亲临生产现场，与员工们交流、沟通，获取现场作业的第一手情况。

第二步，多次召开产品质量分析扩大会议。每次会议都扩大与会人员，如邀请集团公司所属其他单位有从业背景的员工参加，鼓励他们对产品质量问题产生的原因，以及如何提高产品质量，提出自己的见解。同时，他还邀请其他有操作经验的员工与他一起到生产现场，探寻产生产品质量问题的根源。通过多次召开产品质量分析会议、频繁的现场研讨，终于找到了产生质量问题的原因。

第三步，请集团公司的技术人员整理、归纳历次会议提出的产生产品质量问题的原因，绘制了原因系统脉络图，制定了解决方案并予以公布，要求相关人员严格按方案要求，迅速整改。同时，集团公司派出由这位高管任组长的技术服务组，在新建工厂“蹲点”，提供技术服务。最后，在相关人员的共同努力下，不仅解决了产品质量问题，而且还带动了乙地工厂产品质量大幅度提高。目前，该企业集团生产的A产品的质量，已跃居国内一流水平，甚至达到世界水平。

大多数企业的管理者都经历了由普通员工到基层管理者，或由基层管理者到中层管理者，或由中层管理者到高层管理者的过程，在此过程中他们积累了丰富的企业管理经验和教训，既有着“站高望远”处理问题的视角，也有着“高处不胜寒”应对风险的意识。如果每一位企业管理者都能够发扬“言传身教”带队伍这种优良的作风，那么企业管理水平自然会提高得更快，民主治企的氛围会更加浓厚，员工之间的关系会更加和谐，团队精神会凝聚得更强。

企业管理专家戴明博士在论述企业领导职责中说：“要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。”

企业管理：管理的三种境界

既然词句是有境界的，推而广之，管理自然有高下之分，云泥之别。其实在《孙子兵法》中，对于战争也是给予了几个层次，大家应该很熟悉——“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”

能不战而屈人之兵自然是首脑最为得意的事情，但是在企业的内部管理上，高层最重要的不是思考这些具体的问题，而是制定企业发展的方向，和分权、御人的事情。按照这个思路，中威小编把管理也分了三个境界：

起始阶段 管理用术

这个阶段，很多企业人都经历过，一般指在创业到初具规模的期间：企业还不正规，但是利润很高。自己什么工作都要做：管技术、跑业务、甚至跟车卸货。这个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。

而这个术的思想，出自我国战国时期韩国的一个宰相——申不害，当时的主要意思有两个方面，一是自主性的树立和使用自己的权威;二是用数目管理账目和人事，现在想来也是非常先进的。

但是，到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之选。

之所以说这是管理之下的思路，原因有三：

(一)无法各司其职

著名经济学家吴敬琏说过一句话：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。”而处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人力资源上也只能靠平时的看去任命，这样下去企业会慢慢失去活力。

(二)经验主义

从创业开始，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。这个时候领导最多说的话就是“就这么做，不会错的。”

其实经验主义本身并无对错，但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候，就会出现问题。

1、市场的变数更多了，市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化，企业家一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。

2、企业规模大了，人员多了，层级复杂了，很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。

3、管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断，纵观世界上的成功企业，如沃尔玛的全球电子系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。可以说数据化是做强做大的根本前提。

(三)阻碍战略制定

一个企业如果想持久地发展，必须要有战略思想。所谓战略，简单地说就是不断保持自己内部资源与外部环境的和谐。《孙子兵法》说：凡事，预则立，不预则废。不事先对可能发生的趋势做出判断的话，很可能使一个企业没有战略，或者战略失误。而战略就是为了减少失误，著名企业家鲁冠球就说：企业的成功不在于发展有多快，而在于减少甚至避免失误。

但是如果企业家的管理一直在“术”的阶段，就会导致企业家没有办法统观全局，制定战略。

中层境界 管理有道

道的理解，综合老子的《道德经》里的论述，我们可以理解道为制度、规律。

法国以前有一位皇子，询问重农学派的代表人物奎奈：“如果你来管理国家，你会做什么?”奎奈回答：“什么也不做。”皇子又问：“那谁来管理这个国家呢?”奎奈又回答：“规则”。

对于规则，同义词还有系统化、程序、制度、构架等等，这里还有一个很能说明问题的事情：万科的董事长王石，可以说是很洒脱的人物，从关于他的新闻中，我们可以看到，他可以去登山、跳伞，可能一年中几个月都不在企业中，但是企业依旧运转正常、行业领先。反观很多依靠高层去维系的企业，从上到下都会很累。

企业发展到一定的阶段，聪明的企业家都会开始思考制度化这个问题，但是可能开始的时候在组织内部可能会遇到阻力，因为一旦制度化，开始的时候会让人感觉到死板，僵化，但是这只是开始的表面现象，华为的老总任正非曾说：“引进新管理体系的时候，要先僵化，再优化，最后固化。”这很好地给了我们一个思路。

什么样的管理才能进入道的境界呢?

1、用责、权、利清晰、流程科学以保证企业运行效率。

2、避免没有必要的闲职降以低成本。

3、以科研、营销为重，压缩其他部门以保持竞争力。

高端境界 依势制胜

最早对于“势”的提法，是战国时代的大思想家韩非子，他认为，术和道是势的基础，二者成而势出。

阐述势之前，我们先说三个比喻：

1、势能，初中物理说的很清楚，高处的小石头具有的势能要比在平地上的巨石大。

2、围棋，下围棋主要看大势，金角银边，造成既定的局势，不争数子，而看全盘。

3、站得高，看得远，视野决定事业。

最后的势，主要是说企业家的自身能力，当企业家将企业稳定之后，自己就成为了企业的掌舵人。企业家需要的是胸怀，眼光，个人的领袖气质。这些的积累才会积累出企业家的管理之高手段，也就是人们常说的“大道至简”。这个时期，企业家管理企业靠的是思想、精深而不是具体的手段。

这个时候企业家需要做的事情无非是三项：决定企业前途;分配权力;知人善任。

而要积累拥有的“势”，这种“势”按照现在流行的解释是什么呢?——领导力!

领导力不是装腔作势，不是武断，一个拥有领导力的企业家起码有这样的能力：

(1)全面获取信息的能力，以便准确的作出决策。

(2)果决，坚韧。一旦确定的事情得到大家的认同短期内不轻易更改。

(3)任才。既然领导者需要集中精力做决策和前瞻性的工作，就需要从琐碎的工作中解脱出来，自己负责目的，属下负责手段。

最后，这并不是分出高低的绝对条件，企业家也需要的慢慢的磨练，不断提高自己的管理境界，对于企业的最高领导者，取势最重要，明道其次，优术第三。个中滋味，还要慢慢去品。

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