企业文化在我国企业发展中应占据的战略地位
凡是有企业的地方就有企业文化，企业文化通常代表着一系列相互依存、相互影响的价值观与行为方式的总和，它是企业员工在长期生产经营的实践中积累和沉淀下来的，为广大员工所拥有。大凡成功的企业都有其鲜明特色的企业文化。如IBM公司的“尊重、服务、卓越”，海尔的“敬业报国、追求卓越”，通用电器的“勇创一流、大胆创新”等，无不为公司的业绩增长或辉煌业绩提供了强有力的精神动力。然而，并非所有公司的文化，都是“卓越”的，比如那种强调安稳、不注意创新、以工作为中心、以利润为中心的企业文化等，无不在阻碍着企业的长久健康发展。
一、企业发展一般经历的阶段
中国加入WTO以后，企业不仅面临国内同行的竞争，而且还要迎接国外同行的挑战，企业之间的竞争大体分为以下四个阶段：
(一)生产性竞争阶段，是在资源短缺的经济时期，企业以生产竞争为主;
(二)质量性竞争阶段，是生产满足供应需要的情况下，人们注重质量为主，这一阶段以质量竞争为主;
(三)品牌性竞争阶段，是在满足供应且质量好的情况下，用户开始考虑品牌因素，目前的市场状况就是以品牌竞争为主;
(四)文化性竞争阶段，这一阶段与知识经济相对应，以高科技为主要特征，强调文化的和谐与统一，把握住这种文化的底蕴，就掌握了竞争的主动权。
在当前知识经济越来越发挥重要作用的阶段，我们应认真分析国内、国外竞争对手的优劣势，着重于在“品牌”和“文化”上发挥优势，谋求相对的竞争优势。
二、思维定势在我国企业文化建设中的影响
中国传统文化与计划经济衍生出来的多种思维定势，不同程度地渗透到每个企业的组织文化中，不利于企业竞争能力的全面提升，已成为企业参与世界经济一体化竞争的严重阻碍。
一是“官本位”思维。此种思维的特征在于以决策者自我为中心，领导者往往在做工作决策时，不听从意见，也不愿浪费精力做完善的可行性经济分析。因此决策比较感性，没有配套措施，更缺乏周密的行动计划与监控机制，风险性大。
二是“板块状”思维。通常以生产部门、技术部门和管理部门为单位划分疆界，条块明确，各自为政，不注重跨部门流程的规划。由于“板块状”思维缺乏系统性，缺乏很好的继承性和延续性，难以培养企业的核心竞争力，品牌战略难以持续成功。
三是“均贫富”思维。领导者以追求“平均”来维护人际关系的均衡，以证明自己的公平性和领导形象。这种思维往往会带来整个企业组织僵硬、机械、难以变通，与灵活的外资企业组织思维形成明显差距。
四是“权本位”思维。企业的管理者崇尚“权力至上”，使个人权利大于制度，大于法，使权力成为企业活动追逐的焦点。反映在企业活动中，就是争权夺利。领导层不想放弃权力，下属设法钻营权力，广大职工的人性受到抑制，人力资源难以有效开发。
三、从战略高度建设高效深入人心的企业文化
(一)建立与企业宗旨和长远目标相对应的文化思维
在确定企业宗旨与目标后，领导层要认真分析影响或实现宗旨与目标的关键因素，研判实现宗旨与目标的经营哲学、信念与准则，并采取适当的文化策略运用到企业的生产经营活动中去，在实践中通过检验，逐步修正与完善，并得到职工的认同。
(二)建立合理高效的组织机构并健全规章制度
俗话说：“没有规矩，不成方圆”。企业要根据自身发展需要不断调整组织机构，要在财务、人事、供应、生产、销售、技术等业务部门协调一致的基础上，该精简的精简，该调换的调换，该分权的分权，保证企业的各项工作落到实处。每一项制度的制订也要在职工广泛认同的基础上，规定好基本的行为规范，做到职责清楚，奖惩分明。
(三)建立优良的企业文化环境，更好地为企业的经济建设服务
建设企业文化的有效性靠什么来检验，就看是否坚持以经济效益为中心，是否给企业带来直接或间接的经济效益。以经济效益为中心建设优良企业文化，难在营造一个环境，这种环境要能团结全体员工，激发大家为共同目标不断进行自我优化和自我创新，同心同德，群策群力，携手共进，为企业实现市场和效益的最大化做贡献。
(四)向优秀的企业学习，建设互动学习型团队
如何形成先进的企业文化?海尔集团变成实力雄厚的世界知名大企业，是从开展建设互动学习型团队活动开始，以全面提高职工素质为本。为形成先进企业文化，海尔还注重发挥大众传媒的优势，如创办《海尔人》报和《海尔新闻》，有力地增强了员工的集体荣誉感和自豪感。当然学习重点是要能够影响职工的思想文化，能够使职工主动积极地努力工作，与企业拧成一股绳，劲往一处使，以企业为荣。
从企业的战略角度出发，必须要建立有效的企业文化，使企业内部自上而下形成共有的精神、观念、习惯、风格，融汇成推动企业不断发展的“文化力”，形成一种强大的驱动力，让它在企业的成长过程中持续地发挥作用。