稻盛和夫的经营法宝
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稻盛和夫的经营法宝
1.和谐的氛围可以激发员工激情
管理就是要重纪律，也不要忘了奖赏。员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。
当有人问稻盛和夫为何能将企业管理如此之好，稻盛和夫先生则说：“我到现在所做的经营，是以心为本的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”即怎样与同事友好相处，怎样建立一个紧密合作的团队。他采用明确的员工认可的奋斗目标来凝聚大家，激发大家共同关注企业的发展。此外，还将员工的利益和企业的目标统一起来;建立一个坚强有力、办事公平的领导集体。
“以心为本”具体现在对待员工的仁爱之心，对待合作伙伴的利他之心，对待社会的回报之心。稻盛和夫先生将此融入企业管理之中。建立起企业与员工、企业与社会的相互关系，形成具有稻盛和夫特的经营哲学。
身为公司高管，稻盛和夫尽力抑制自私的本能，有意摒弃私利，甚至愿意为了公司和赢得员工的爱，甘愿以生命作为赌注。稻盛和夫先生说：“虽然人心脆弱不定，但是人心之间的联结却是所有已知现象中最为强韧的。”因此，他要做到信赖自己的员工，更要予以尊敬，并不时赞赏他们、鼓励他们，给他们一种亲切感，从而他们会更加努力工作，公司内部关系也会变得和谐。
“管理就是要重纪律，也不要忘了奖赏。员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。”稻盛和夫先生认为，要在企业内建立人们精神上的相互信任，心心相印，建立命运共同体。要使大家的命运紧密相连于一个核心。他经常让员工以小组为单位，一起阅读、学习，他还常常教导员工要“变成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”等。他以其独到的方式感染每一个人，使其愿意为公司付出辛劳，从而也在此产生一种相互信任的感情。
对企业来说，“人”是企业最重要，最核心的“部件”，提升企业中员工的素质是很有必要的。
松下幸之助曾经说过：事业的成功，首先在人和。在管理实践中，松下十分重视“人和”，以此来调适和化解内部矛盾，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相依相存、和谐融合的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。
松下电器公司获得成功的--个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。” 松下先生给全体员工规定的经营信条是;“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大，友善一致，奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方而内容构成的“松下精神”。
在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的 87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇，正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一十机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会。在公司职员中广为号召.收到了良好的效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术茨厂虽只有1500名职工，提案却多达7万5千多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，观其价值大小，可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司仍然要给以适当的奖赏。仅1986年一个，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”
松下幸之肋经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%～30%，而如果受到充分激励则可发挥80～90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。
值得一提的是他们的“送红包”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，管理者会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。
至于逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。
为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒，铁棍。假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来到这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。
古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”好的工作氛围能提升员工的工作效率。相反，坏的工作氛围会扼杀员工的工作热情、积极性和创造力。管理者应充分认识到工作氛围的重要性，尽可能营造出员工乐于接受、利于团队发展的工作氛围。
营造工作氛围最好从企业文化出发，从企业文化建设着手，激发员工的工作激情，营造相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定员工工作情绪，形成共同的价值观，进而产生合力，达成组织目标。
创建和谐的工作氛围，并不是呆板地整齐划一，而是利用大多数成员的方式将大家最大限度地统一起来。如果不能学会采用下属的方式，哪怕只有一个下属，也难以建立和谐的关系。只有用成员最常用的方式，团队成员才乐于接受，从而保证团队和谐。
2.与下属一起分享成果
分享是一种伟大的精神，它能够让人学会爱护别人、关心别人，站在别人的立场去思考问题，去寻求问题的解决之道。我们都知道，一个人吃一顿美味可口的饭菜可能会因为孤独寂寞而觉得如同嚼蜡，而一伙人一起吃一顿美味可口的饭菜可能会吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，这就是分享的好处。
在稻盛和夫看来，企业不单单是一个大组织，更是一个大的团队一只有当一个企业像一个和谐一致的团队一样发展，那么企业才能够获得永葆基业常青的可能。所以稻盛和夫说：“企业就像一块大蛋糕，每一个人都想吃一口，而且都想着吃到很大一口，这就带来了利益分配上的冲突。所以，企业要想获得强大的凝聚力，就必须让所有的人都学会分享。在京瓷集团中，我要求每一个阿米巴的领导都要学会分享，在分享中提升自己的心性，让自己成为最受员工爱戴的领导。”
对于现代的任何一个企业而言，让企业拥有一个和谐一致的工作氛围是让企业快速成长起来的重要条件之一。在京瓷集团的发展历程中，几乎所有的阿米巴领导人都非常注意----不要去和员工争夺利益，争取保护好每一个员工的权益，让员工们学会保护自己利益的同时也学会分享，从而保证阿米巴的健康运转。
1972年，京瓷打出一个宣传口号：“月销量达到10亿日元就去夏威夷!”就在去年，月销量只有五六亿日元，今年的目标却整整翻了一倍。
当时，能够境外旅游，对于大部分人来说，都是可望而不可即的奢侈消费。很多人就问有没有二等奖，于是稻盛和夫就向员工许诺，如果达到9亿日元，京瓷全体员工就到香港去旅游。
结果，当年的销售量达到了9.7亿日元，稻盛和夫信守承诺，带领着1300名员工一起去香港旅游。
很多员工都是首次海外旅行，所以场面非常的热闹。京瓷有一个非常平等的信条，从打扫卫生的大婶，到稻盛和夫本人，在旅游当中都一视同仁，没有上下级之分，这样大家可以尽情地享受这次海外之旅。
当时恰逢日本首相田中角荣提出“日本列岛改造计划”，使日本经济得到快速的发展，这对京瓷的发展也起到了推波助澜的作用。
但是，1974年年初，全球遭遇到了前所未有的石油危机，导致京瓷订单急剧减少，对公司的经营是一个不小的冲击。日本产业界出现了裁员和待岗风潮，京都陶瓷虽然不会裁员，但也不得不做出减薪的举措。
京瓷公司一直以“追求员工物质与精神两方面幸福”作为其经营理念，自从京瓷创办以来，公司就形成了上下团结一心、同甘共苦的优良传统。京瓷公司一直与员工存在休戚与共、祸福相依的依赖关系，确保就业是京瓷的宣言。
由于工作量减少了，稻盛和夫就带领大家对工作进行一些改进，他还经常举办一些技术研讨会，为将来工作恢复正常以后做准备。遇到雨雪天气，不能进行露天作业时，他就号召大家到会议室中学习京瓷哲学。
尽管公司的营销人员尽了他们最大的努力，但是由于世界经济萧条的原因，造成了市场低迷的情况，而且这种情况迟迟都不见有好转的迹象。1974年年底，稻盛和夫遭遇到了创业以来最严峻的时期，因此不得不向工会提出冻结一年的加薪要求。工会讨论之后，全场一致同意接受稻盛和夫的提议。
之后，公司运营逐步恢复正常，京瓷全体工作人员也都回到了生产线。第二年，稻盛和夫在冻结的那部分加薪的基础上，给员工提高了工资，而且发放了奖金，作为对大家当时理解并支持他的回报。
1973年，京瓷的两位大恩人在这一年相继辞世：当初在公司成立时，为了稻盛和夫而抵押自己的家宅，甚至不惜为他从银行贷款筹集运转资金的西枝一江先生;一听到一个乳臭未干的小子要创业就勃然大怒的交川有先生。当稻盛和夫接到西枝先生的讣闻之后不久，交川先生也驾鹤仙去，享年都是71岁。两人是稻盛先生一生无可替代的挚友。
1974年2月，京瓷的股票在东京、大阪两大证券交易所都从第2市场部跃升至第1市场部。1975年9月更是以2990日元成为日本股价最高的股票，而在这之前，一直都是由索尼盘踞首位。得悉这个消息，稻盛和夫并没有太多的激动和兴奋，他只是喃喃自语道：“西枝先生，交川先生，当年那个毛头小子的公司走到了今天。”
在京瓷集团中，培养阿米巴领导人的分享意识的方法主要有以下几个。
第一个方法，分享是一项荣誉，学会分享不是让自己的荣誉更少，而是让自己的荣誉更多。
稻盛和夫说：“分享是一种伟大的精神，它能够让人学会爱护别人、关心别人，站在别人的立场去思考问题，去寻求问题的解决之道。我们都知道，一个人吃一顿美味可口的饭菜可能会因为孤独寂寞而觉得如同嚼蜡，而一伙人一起吃一顿美味可口的饭菜可能会吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，这就是分享的好处。”
在京瓷集团中，几乎所有的阿米巴领导人在获奖的时候，第一句话都是这样的：“我感谢和我一同努力过的人，所有的奖项不属于我一个人，我只是很荣幸地被推举出来站在这里代表他们而已，其实他们和我一样，也都是获得这项荣誉的人。”在京瓷集团中，分享就是从集体荣誉中开始的，因为大家都知道，很多时候荣誉是用金钱换不来的，或者说荣誉和金钱从来都不是等价物----阿米巴的领导人总是会将自己的荣誉让给员工，并让那些获得荣誉奖励的员工学会谦虚，让他们知道没有同事们的帮助他们是不可能取得荣誉的。
第二个方法，学会分享就是要学会利益分配，每一个能够将利益合理分配的领导人都是具有分享精神的。
任何一个企业都存在着利润分配不均的现象，而且这一现象是谁也无法消除的。虽然企业中利润分配不均的现象无法消除，但是却可以有效地减少。稻盛和夫对此提出了“三个满足”：第一个满足，使得企业当中的每一个员工的薪酬和绩效都能够紧密地联系在一起，但是前提是要满足企业的发展需求;第二个满足，满足企业、部门的整体业绩与员工个人利润之间的缺口，使得大家都处在一个相对平衡的位置上;第三个满足，要一切以满足团队和谐的良性竞争为原则。
在京瓷集团中，阿米巴领导人合理公平地分配利益最主要的方法就是“岗位指标薪酬制”。
在阿米巴经营中，单位时间核算是考察员工绩效的终极指标，同样这个指标也是员工们的利益分配标准，即在一个阿米巴中，每一员工的利益分配都是由单位时间核算来决定的，谁的单位时问核算数值最高，就说明谁的利益分配量最大，反之，谁的单位时间核算数值最小，就说明谁的利益分配量最小。
第三个方法，分享就是一种齐心协力，是团队精神的体现，每一个阿米巴领导人都必须懂得去增强自己的团队精神。
稻盛和夫说：“我相信京瓷集团中的每一个阿米巴的领导人都是具有强烈团队意识的人，我相信他们会为了团队的利益而放弃个人的利益，我相信他们会让自己的团队成为一个整体，每一天都能够像一只铁拳一样挥出去，而不是像一盘散沙一样四处飘荡。所以，我始终认为，京瓷集团之所以能够成为世界顶级企业，就是因为我们阿米巴的领导人有着强烈的团队精神，牺牲自己利益满足团队需要就是一种分享精神!”
在阿米巴的经营中，每一个阿米巴的领导人都非常重视企业和员工的利益，他们通常都是将自己的利益排到最后。就是这样的一种极具分享精神的做法，不但没有让他们自己的利益受损，也让企业和员工的利益得到了有效的保证。所以，在京瓷集团中，很多的阿米巴领导人在遇到个人利益和团队利益相冲突的时候，他们都会牺牲自己的利益而保证团队的利益。也正是因为这种带有强烈的牺牲彩的分享精神让每一个阿米巴都成为一个有着强大凝聚力的团体，发挥了强大的作战能力----分享精神让每一个阿米巴都开始努力地工作，而且懂得为所有人付出，齐心协力地去工作、去战斗，这就是京瓷集团为什么能够一直焕发出活力，拥有强大竞争力的最根本原因。
3.用人格魅力凝聚人心
居于人上的领导们需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的‘深沉厚重’的人格。包括谦虚、内省之心，克己之心，尊崇正义的勇气，或者不断磨砺自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必须是保持‘正确的生活方式’的人。
稻盛和夫说：“居于人上的领导们需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的‘深沉厚重’的人格。包括谦虚、内省之心，克己之心，尊崇正义的勇气，或者不断磨砺自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必须是保持‘正确的生活方式’的人。”
稻盛和夫非常赞同我国明代文学家、思想家吕坤在《呻吟语》中提到的有关领导人资质的评论：“深沉厚重是第一等资质;磊落豪雄是第二等资质;聪明才辩是第三等资质。”也就是说，是否具备厚重人格，能否对事物进行深入思考，是一个人能否成为管理者的关键所在。所以，管理者首先要具备的就是高尚的人格。
所谓人格魅力，指的是人整体的精神面貌，即人的性格、气质、能力等特征的总和。列宁曾指出：“保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力，靠比较丰富的经验、比较渊博的学识以及比较卓越的才能。”
一个企业的管理者，就如同军队的统帅一样，他凭什么让自己的部属信服自己，听自己的号令呢?是靠权力、金钱吗?当然不是。真正卓越的管理者，拥有权力和金钱影响之外的一种能力，一种能让人钦佩、信服的人格魅力，以此来感召自己的手下。
俗话说：“士为知己者死，女为悦己者容”。我们每一个人都倾向于为自己佩服、敬重的人效力，而且往往是不计得失的。不要小看管理者的人格魅力，对于企业的发展而言，那是一种强大的推动力。
一个富有人格魅力的企业家，对于营造融洽的团队氛围、提高公司的运营效率，以及扩大公司的影响力，都起着至为关键的作用。尤其是在企业发展的初期，由于企业机制尚不完善，管理者的人格魅力所起到的作用就更加突出。
那么，富有人格魅力的企业家是什么样子的呢?我们来看一位企业家的例子。
这位企业家，既不是名校毕业的高材生，也没有海外留学的经历，更不是任何专业领域的学者、专家。中学时期，他的成绩在班上只能算是中游，高考考了三次，才勉强上了一所二流大学。毕业后，他成了一名英文老师，月工资只有89元。最惹人关注的是此人的相貌，用《福布斯》上的话说，他“颧骨深凹、头发卷曲、露齿欢笑、顽童模样、5英尺高、100磅重”。这样看来，这位的长相确实是有点“对不起”观众了。
他，就是马云，全球知名电子商务企业阿里巴巴的ceo(首席执行官)，一位不懂it的it英雄。
再让我们来看看他的手下都是些什么人物：
cfo(首席财务官)蔡崇信，耶鲁大学法学硕士，曾任著名风险投资公司investab的副总裁，1999年加入马云的创业团队。
cto(首席技术官)吴炯，雅虎搜索引擎的首席设计师，2000年加入阿里巴巴。
coo(首席运营官)关明生，曾是美国公司的资深高管，2001年加入阿里巴巴。
上述几位在加入阿里巴巴之前，都是各自领域的重量级人物。是马云用高薪把他们“挖”过来的吗?答案是否定的。以蔡崇信为例，他当年放弃了七位数的高额年薪来到阿里巴巴时，拿的月薪是多少呢?500元!当蔡主动提出加入的时候，连马云也觉得不可思议。吴炯、关明生等人也是自愿放弃了高薪职位，进入阿里巴巴，和马云并肩打天下。
阿里巴巴的成功，自然离不开马云的眼光和智慧，但他的人格魅力也起着非常重要的作用。有人这样形容马云：“你来了，你看到了他，你就被他征服了。”对此，除了用“人格魅力”这个词以外，我们还能有其他更好的解释吗?
关于马云的人格魅力，研究者有过不少的总结。他首先是一个有理想和追求的人，也是一个有能力去实现自己的理想和追求的人。在别人眼里，马云是个狂人，但是他的狂言基本都实现了，这点让人不得不佩服。更重要的是，在马云的身上，你很难发现一点点虚荣心。他总是坦然面对自己的失败和缺陷，连自己的长相也在他自嘲之列，以至于有了那句流传甚广的名言：“男人的能力与长相是成反比的。”
领袖气概、平民气质，为马云赢得了很高的人气。现实中，确实有很多人都是先了解了马云，再去了解阿里巴巴和淘宝的。很多新生代的it精英，也正是被马云的人格魅力所吸引，进入阿里巴巴谋求发展。
一个企业管理者，如果能长期在这四个方面努力，不断增强自己的人格魅力，这无论对企业还是对企业管理者本人而言，都将是一笔无可替代的财富。
4.通过以身作则来影响下属
在信息社会、偏重知识的年代，多数人认为‘如果知晓理论就能办到’，这种观念其实大错特错了。‘知晓’与‘办得到’之间有很深的鸿沟，能够填补这道鸿沟的就是现场的经验。
稻盛和夫是一个非常注重实际行动的人，他重视书本知识，更重视实践，注重身体力行。注重实践及身体力行也被他视为人生中极其重要的原则。他认为，只有通过亲身的体验才能积累最宝贵的财富。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”亲历每一个现场，能够积累实践经验，这比听他人的“经验之谈”都要有用得多。所以稻盛和夫说：“在信息社会、偏重知识的年代，多数人认为‘如果知晓理论就能办到’，这种观念其实大错特错了。‘知晓’与‘办得到’之间有很深的鸿沟，能够填补这道鸿沟的就是现场的经验。”
有一次，稻盛和夫听说在温泉旅馆有一场关于经营知识的讲座，课时为三日两晚，报名费用达数万日元。这对当时的稻盛和夫来说是一笔极大的开销，但是因为迫切想学习经营知识，再加上讲师名单中有稻盛和夫倾慕已久的本田技研工业的创始人本田宗一郎先生，所以，他不顾周围人的反对，报名参加了这次讲座。
讲座开讲的当天，所有学员在旅馆泡过温泉后，坐在大会场里等待本田先生来讲课。可是，本田先生的出现却让来学习的企业家们甚为尴尬。当时本田宗一郎先生是从本田公司的滨松工厂直接赶来的，他的工作服上沾满了油污，到达会场后，他开口就对与会人员进行了一番训斥：
“大家来这里是干什么的?好像是来学习经营的，可是如果有这个时间，那就请早点返回公司去干活儿。泡泡温泉、吃吃喝喝不可能学好经营。我没有向任何人学习经营就是证据。看看我这样的男人也能搞好经营。其实，你们要做的事情只有一件，就是赶快回到公司积极投入到工作中去。”
本田先生还骂道：“支付如此昂贵费用的傻瓜在哪里?”
见此情景，所有学员都陷入到沉默中，因为大家都明白本田先生说得确实有道理。
稻盛和夫在这次还没有开始就已经结束的讲座中，受到了极深的触动。也正是本田宗一郎先生的一番训斥，让稻盛和夫领悟到了什么才是经营之道。他说：“本田先生告诉我们在榻榻米上学习游泳是多么的愚蠢。在榻榻米上不可能学好游泳，还不如立刻跳入水中，奋不顾身地挥动手脚。若没在现场挥洒汗水就不可能做好经营----本田先生就是如此，成就一番伟业的智慧只能从经验中得到。只有亲力亲为的体验才是最宝贵的财富。”
本田宗一郎先生的话，不仅仅道出了经营之道，还指出了做任何事情都应该亲力亲为的重要性。因此稻盛和夫在事业的经营中，付出了不亚于任何人的努力。这也是稻盛和夫在工作中身体力行的表现。
不少著名企业都很重视身体力行、以身作则。麦当劳快餐店创始人雷?克罗克是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有分公司各部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。
身教重于言教，榜样的力量是无穷的。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为体现出来的。在一个组织里，管理者是众人的榜样，他的言行举止都被员工看在眼里，当管理者亲临指导时，员工往往会有更大的信心和更多的热情。所以，管理者要懂得通过以身作则来影响下属，这样管理起来也会得心应手。
5.与员工进行心与心的交流
最重要的就是要用真诚进行沟通。真诚具有穿透性的力量，因为，真诚的心之间是没有障碍的。当你一直坚守真诚时，你会发现，有一天你会因此而得到更多。
稻盛和夫认为，老板与员工在办公室很难有推心置腹的沟通，因为办公室的气氛很严肃，下级面对上级很难说出真心话。在稻盛和夫的企业里，大部分人都是学工程的，他们更多的兴趣在于对一件事物的研究，很少有人有兴趣研究人性和与人沟通。所以，一开始，稻盛和夫觉得跟员工沟通起来非常困难。后来，稻盛和夫经常在下班后与员工一起喝酒，当大家喝得晕晕乎乎的时候，老板与员工的边界就模糊了，有些话也就可以开诚布公地讲出来了，大家就可以进行更好的沟通。这种有效的沟通让稻盛和夫和员工之间建立了深厚的友谊和信任，而这种友谊和信任使员工在企业面临困难的时刻，能与他在一起全力以赴地突破难关。
稻盛和夫还主张在沟通时要与他人进行心与心的交流，在情感上建立彼此的信任。他认为人心是最容易变的，但是一旦建立起心与心的联盟和共同认知，它又是最坚固的，所以他一直相信心的力量。
如何与他人进行心与心的交流，建立感情上的信任，拥有心的力量呢?稻盛和夫认为，最重要的就是要用真诚进行沟通。真诚具有穿透性的力量，因为，真诚的心之间是没有障碍的。当你一直坚守真诚时，你会发现，有一天你会因此而得到更多。真诚也是让人感动的最佳方法。
尼克?赞纽克是福特汽车公司前高级总监，他在福特公司工作了 27年，曾在福特领导过林肯轿车的一个车型----大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。虽然项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来，但他们仍然按计划完成了任务，并使项目经费比预算节约了30%。他又是怎样做到这一点的呢?
说实话，尼克?赞纽克一开始真不知道如何开展工作，如何把一个庞大的机构分割成许多个很小的、高效能的团队，再把它们组成一个有机的整体。于是他去了丰田公司，想了解他们是怎么做的。
没想到丰田公司毫不掩饰地向他介绍了全面质量管理、准时生产等知识。尼克?赞纽克有些不解地问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识，你不怕有风险吗?”
丰田公司的经理说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”
丰田公司的人居然对福特公司的人说“我们学得比你们快”! 当时尼克?赞纽克根本不懂他们这些话是什么意思，只是受到启发，知道团队要共同学习。
于是，福特团队开始了共同学习之旅。他们组织了一个由管理者组成的小组，每两个月开一次或两次例会。在这种例会中，这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈，成员之间建立了一种很真诚的关系。在建立这种关系的同时，成员之间开始彼此吐露心声。他们开始“分享”他们的错误，也不再害怕犯错误，不再在乎面子，在乎的是真正的互相了解。这些管理者花了6个月的时间才学会恳谈。其实他们不应该花这么长的时间， 因为大家应该无时无刻不在恳谈----也就是说他们不应该用这么长的时间来建立真诚的关系，而应该随时拥有这种关系。
这些管理者后来明白了，他们需要建立真诚的关系，公司的上千名工程师及其他员工也应该建立这种真诚的关系。
于是，他们创建了一个学习实验室。这是一个为期3天的培训。他们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员共同参加培训。管理者们让员工把日常工作中遇到的难题与困境带到培训当中来，大家通过讨论和共同学习，一起来解决问题。
当时的主题是：在一个多变的环境中如何做到持续、健康地发展。当他们开始学习修炼，并开始在团队中实践这些知识时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当发展和扩大这种真诚关系的时候，随着关系的进一步改善，团队成员的知识也开始增加。当知识增加的时候，制造的创新、营销的创新、设计的创新都在不断地提高。因此，当制造出第一辆样车的时候，所有指标都达到了预期目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车型，这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中，员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的!沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，又何愁企业不发展呢?
在企业管理活动中，沟通是一个不可或缺的内容。沟通的能力对企业管理者来说，是比技能更重要的能力，营造良好的人际关系，靠的就是有效的人际沟通。实践表明，许多优秀的管理者，同时也是沟通高手，一个成功的企业不能仅有外部沟通，由于生产力来自于企业内部，所以企业内部沟通直接影响组织效率、生产进度、生产完成率和合格率。只有当企业和员工之间有了真正意义上的相互理解，并使双方利益具有最大限度上的一致，这个企业才能快速发展，并得到超高品质的产品和最大限度的利润。
6.为人谦逊更易受到下属的爱戴
那些在权力与权威之下道德沦丧、骄矜自大的管理者一旦身居权位，便开始堕落，傲慢不逊。正因为他们以高傲的姿态去面对众人，他们所带领的团队即使能获得短暂的成功，也不能长久持续，以致到最后，团队里的人都不想再合作下去。由于得不到周围人的通力合作，所以事业不能持续地发展、壮大。
所谓“得人心者得天下”，从古至今，但凡能够稳坐天下的君主帝王，大都是“得人心”者。而在当今社会，成功的企业家之所以能成功正是因为他们是“得人心”者。他们不仅赢得了社会民众的心，更赢得了企业员工的心。只有将企业员工的心凝聚到一起，企业管理者才能带领员工，推动企业向前发展。
稻盛和夫深深认同这个理念，他也一直致力于将企业员工的心凝聚到一起。他认为，想要将员工的心凝聚到一起，最重要的就是要把自己置身于集体之中，拥有一颗谦卑的心灵，保持一种谦虚的态度，要认识到正是因为有了企业员工的努力，才会有自己的今天。
谦逊的品德会让管理者认真聆听下属的意见和建议，并从中发现对企业有利的内容付诸实施;他不会独断专行，他会考量各方面的意见，从而找到正确的解决之道。相反，一个管理者骄横自大，独断专行，不但会失去优秀的下属，还会把企业带进泥泞的沼泽。
福特汽车公司的创始人亨利?福特在功成名就，之后变得狂妄自满，目空一切，独断专行，不思进取。对于他钟爱的黑t型车，竟然长达19年不许别人做任何改动。有一次，他的儿子和一些工程师对t型车做了一些改进，于是欣喜地邀请他去参观。他围着新车转了三圈，突然抡起一把斧子就朝新车砍去!在众人目瞪口呆、惊魂未定之际，他扔下斧子，一言不发背着手走了……就这样，亨利?福特开始众叛亲离，人才不断流失，公司的生产经营也不断滑坡，一度陷入破产的边缘。
作为一名管理者，一般来讲，无论从才识和能力，都应该是出类拔萃的。但这也很容易让他产生高人一等的感觉，甚至瞧不起自己的下属。而且，他还为自己叫好，认为显示了一个管理者的尊严和权威。这显然是错误的。其实，你的下属在某一方面比你优秀，有很多真知灼见，你应该学习借鉴过来，从而提高自己的素养，你表现出来的骄矜的态度，一下就拉开了你与下属的距离，失去下属的拥护。
相反，如果你为人谦逊，你的形象和地位不会因此受到破坏，反而会使你更加高大，更易受到下属的爱戴和信任，你的地位也更加稳固。
稻盛和夫说：“那些在权力与权威之下道德沦丧、骄矜自大的管理者一旦身居权位，便开始堕落，傲慢不逊。正因为他们以高傲的姿态去面对众人，他们所带领的团队即使能获得短暂的成功，也不能长久持续，以致到最后，团队里的人都不想再合作下去。由于得不到周围人的通力合作，所以事业不能持续地发展、壮大。”
稻盛和夫曾引用一句日本古代的谚语来表达谦卑的意义：“你的存在，就是我存在的原因。”所以他认为，维系团队和谐与合作的唯一方法就是管理者要把自己视为团队的一小部分，并明确任何事情都有两面性，然后设法面面俱到。
真正谦卑的人，能够用真诚的心去尊重他人，这种真诚正是赢得别人信赖与尊重的基础。在人们的共识中，只有在需要付出与贡献的工作岗位上工作的人才是可以赢得爱戴的群体。其实不止是他们，当经营企业、赚取利润的企业管理者，做到了用真诚、谦恭的心去关心别人时，也一样能赢得他人的敬重。
管理者的谦卑和真诚既是连接自己与员工之间关系的纽带，也是建立彼此间信任及抚平彼此间代沟的方法。在稻盛和夫看来，谦卑和真诚能使倾听者和说话者合二为一。
苏格拉底说：“我知道自己一无所知。”这是一种谦虚向别人学习的良好品质。在学习两字面前，任何人都是学生，同时任何人都是老师。管理者要忘记自己的身份，放下架子，完全从学习的角度出发，向比自己知识更渊博的人学习。
鲁迅先生曾说过：“夹起尾巴做人。”意思就是说，做人应该谦虚而谨慎，特别是要戒气傲心躁，其实做领导也是一样。许多人做领导很是得意，但从实际中做领导这个角度考虑，恐怕怄气的时候更多一些，得意少些。这是因为商场如战场，险恶之境比比皆是，如果不夹起尾巴做人，恐怕很难立足。
一位为人曾说过：“虚心使人进步，骄傲使人落后。”巴甫洛甫也告诫人们：“决不要陷入骄傲。因为一骄傲，你们就会在应该同意的场合固执起来。因为一骄傲，你们就会拒绝别人的忠告和友谊的帮助。因为一骄傲，你们就会丧失客观方面的准绳。”谦虚，是人性的美德，也是驯服人、驾驭人的要领。
聪明的人将做领导与做人联系起来，以平常心去做，领导地位才能长久;以虚荣心去做，不但地位保不住，恐怕家也不能兴旺。所以曾国藩就说：“居官不过偶然之事，做人居家乃是长久之事。”做领导与持家一样，需苦心经营，保持常人本。这样，虽一旦失去领导地位，尚不失为兴旺气象，若贪图领导地位之热闹，没有平常之心，则离开领导岗位之后，便觉气象萧索。所以，不论是做领导还是做人，凡事有盛必有衰，不可不预为计。
7.公正地对待每一个人
一个企业的管理者就应该拥有正义的力量，因为部下对管理者的弱点相当敏感，而且很容易察觉出来，如果管理者不公正或怯懦，就无法让大家信赖。
在工作中，各员工、各部门之间，都会发生一些不可避免的矛盾，原因当然是多方面的。可能是员工自身素质存在缺陷，在思想方法和工作方法上出现失误，可能是各部门之间出现的交换、协调、沟通得不及时的情况，也有可能是在利益处理上出现了不公正的情况，等等。出现问题非常正常，重要的是怎样去解决问题。倘若没有将这些矛盾处理好，会给员工、各部门带来不好的影响，甚至会破坏了企业的凝聚力，对公司的发展大大不利。
在京瓷公司，各员工之间、各部门之间，都会经常出现一些争执，双方各执己见，莫衷一是。于是，多数时候他们都会争执到稻盛和夫那里，由他来作最终的裁决。于是，稻盛和夫在倾听双方述说的理由以后，所作出的结论都能够使大家信服，好像之前的争论从来没有发生过，又带着轻松愉快的心情返回自己的工作岗位。
问题得到了解决，并非是由于最高裁决者说话没人敢反驳。而是因为，旁观者清，当局者迷，稻盛和夫从第三者的立场出发，冷静地看待这件事情，并且进行缜密地分析，发现其实引起纠纷的原因是非常简单的，因此稻盛和夫能敏锐地指出问题出现的原因，并给予他们解决问题的办法。
每一个伟大的管理者都会拥有一种力量，就是做正义之事的勇气。在这种力量的领导下，所有部下都会对这个管理者产生依赖感。稻盛和夫认为，一个企业的管理者就应该拥有这种力量，因为部下对管理者的弱点相当敏感，而且很容易察觉出来，如果管理者不公正或怯懦，就无法让大家信赖。
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间，如果双方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的纷争。
作为管理者，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说“明枪易躲，暗箭难防”，即使有人向你发一支明箭，也足以让你头痛不已。如果对下属间的矛盾处理不当，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于埋下了一颗定时炸弹。
比如某个下属一向表现平平，你对他也没有什么特别的印象，可就是这位下属，某一天竟向你的顶头上司告你的状，表示对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。发生这种情况，很可能是由于你平时对下属间的矛盾纠纷处置不当造成的。
作为管理者，有许多事情需要去处理，有些还是相当棘手的事情，这其中除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、同事间关系不和等，都需要你去调解。
在调解这些问题时一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。随着社会的进步和经济的发展，人们对公正的要求也越来越高，享受公正的待遇成为人们追求并维护的权利。在一个公司和团队里同样如此。这就要求管理者胸怀一颗公正之心，处事公正，这样才会赢得员工的爱戴和信赖，也因而激发员工的团队精神和工作积极性，促进企业持续健康地向前发展。
摩托罗拉公司就十分明白公正对于员工的意义，他们在人事上的最大特点就是能让他的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞争氛围。公司创始人保罗?高尔文对待员工非常严格，但非常公正，正是他的这种作风，塑造了后来摩托罗拉在人事上和对待竞争对手时，有一个独特公正的风格。
早在创业初期，员工们都没有正式的岗位，不过是一些爱好无线电的人聚集在一起。这时，有个叫利尔的工程师加入了摩托罗拉。他在大学学过无线电工程，这使得那些老员工产生了危机感，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他，更出格的是，当高尔文外出办事时，一个工头故意找了个借口，把利尔开除了。
高尔文回来后得知了此事，把那个工头狠狠地批评了一顿，然后又马上找到利尔，重新高薪聘请他。后来，利尔为公司做出了巨大的贡献，向高尔文充分展示了自己的价值。在公司后来发展的过程中，摩托罗拉公司干活的人很多是一些有个性的人，当他们发生争执时，都吵得非常厉害。但高尔文作为老板，以他恰当的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时，能够团结一致，顺利进行。
管理者在处理事务时，无论是奖惩，还是人事安排，都不能背离一碗水端平的准则。尤其是当自己涉入其中时，处理起来更要公正。不然，只去处理别人，而把自己置身事外，就失去公信力和说服力了。
制度面前人人平等，无论是普通的员工，还是高级主管，管理者都要一视同仁，一碗水端平。
处事公正是优秀管理者必须具备的品德之一，不要被手中的权力冲昏头脑，而去做有失公正的事情，无论对于企业，还是对于管理者自己，这都百害而无一利。
作为一个管理者，应胸怀一颗公正之心，处事公正，才会赢得员工的爱戴和信赖，也因而激发员工的团队精神和工作积极性，促进企业持续健康地向前发展。
处事公正是优秀管理者必须具备的品德之一。管理者在处理事务时，无论是奖惩，还是人事安排，都不能背离一碗水端平的准则。尤其是当自己涉入其中时，处理起来更要公正。不然，只去处理别人，而把自己置身事外，就失去公信力和说服力了。如果被手中的权力冲昏头脑，而去做有失公正的事情，无论对于企业，还是对于管理者自己，都百害而无一利。
8.先律己后律人
每当我夹起他们精心为我准备的菜肴时，我就会想，事业的成功既不是靠美国式经营，也不是靠日本式经营，而是身先士卒起到了决定性作用。
稻盛和夫说：“每当我夹起他们精心为我准备的菜肴时，我就会想，事业的成功既不是靠美国式经营，也不是靠日本式经营，而是身先士卒起到了决定性作用。”
日本早稻田大学教授堺屋太一，1988年和稻盛和夫一起作为演讲嘉宾，出席在欧洲举办的一个演讲会。当时的京瓷已经是一个国际性的大企业，稻盛和夫创立的kddi也取得了飞速发展，稻盛和夫作为日本首屈一指的企业家自然是腰缠万贯。无论在杜赛尔多夫，还是在巴黎，都有京瓷集团的大批派驻人员到机场迎候。
但让堺屋教授惊讶的是，稻盛和夫夫妇却以“本次并非公务访问”为由而一切自理，与普通游客一起乘坐市内观光巴士，在寻常餐厅用餐。稻盛和夫甚至还亲自到海关办理购物退税手续。堺屋教授不由感叹：“此人果然表里如一。”
稻盛和夫为什么能做到这一点呢?我们可以想象，即便是非公务出行，他的部下们也肯定会千方百计为他提供方便，这是人之常情。这种情况下，如果作为最高领导人的稻盛和夫，思想上稍有懈怠，化私为公的事情就会很自然地发生。但是，稻盛和夫却能够做到公私分明，说明他真的做到了严于律己。
严于律己是律人的前提，只有做到自我管理，才能要求下属去执行。优秀管理者应该严格要求自己，起到为人表率的作用.用实际行动影响和带动身边的人一起努力工作。
国外某企业家认为，如果想知道一家企业的员工的整体素质如何，只需要了解其中的管理人员的素质，就可以知道员工的素质怎样。这话的确在理。每个管理者都是下属关注的焦点，也是员工积极模拟的对象，管理者有什么样的行为、举动，会直接影响到员工。假如你想让员工严格要求自己，就必须先严格要求你自己。
松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”。他就是一个“严于律己，宽以待人”的人。而他自己也将“以身作则”作为自己的座右铭。我们先来看一个影响他一生的一段经历：
松下幸之助读高中时是在学校住宿舍，那是1918年，他首次过集体生活。按当时的规定，他们的自修教室要由松下和其他几个同学共同负责清洁。但是，其他同学却经常偷懒，以至于每天教室的清洁，都只有他一个人干。松下觉得很委屈，于是他就向同乡的一位学长告状。松下把满肚子的怨气一股脑抖了出来。
可是那位学长却反应不大，他等到松下情绪稳定之后，只是很平静地说：“只要你自己尽到了责任和义务，不就好了吗? 你又何必去责备别人呢? ”
松下听后没有再争执，而是默默地回去了。于是从第二天早晨开始，他就一言不发地独自清扫自修教室。他尽起了自己的义务，埋头做事，也不顾其他的同学来没来。不久，那些同学看他一个人忙，又一点抱怨都没有，便有些不好意思了，于是，他们也逐渐加入到了清扫教室的队伍之中。
开始，松下不能包容同学，结果他不但自己心理不平衡，而且还得不到学长的赞赏。不过，他听了学长的劝告后，就开始学会包容他人，这不但使他开始变得心理平衡，而且赢得了同学们的改变。
一天，松下幸之助相当恼怒，因为他的一位下属办事缺乏经验，弄得一笔货款很难再收回。他为此在大会上对这位下属毫无情面地批评了一顿。
可是事后，情绪恢复平静的松下想了想自己的过激行为，觉得有点过头。他想起自己也是在那笔货款发放单上签了字的，而下属只是没把好审核关而已。自己也应该负责任，却没有主动承担，而全都推给了那位下属，这实在是一种错误。想通之后，松下没有因为自己是管理者而文过饰非，而是马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自动手帮下属搬家具，忙得一脸汗也顾不上擦。下属看了很受感动。然而，松下的“悔过”并没有结束。一年后的同一天，他又给那位下属寄去了一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，这一位下属非常感动。从此以后，他加倍努力，而且再也未犯过错，对公司鞠躬尽瘁。一个如此大的公司的老总，能放下架子向下属真诚地认错，这成为了企业界的一段佳话。
松下开始时对下属不满，将责任都推给对方，后来，他能够勇于自我批评，同时包容下属，结果，他赢得了下属的加倍努力作为回报。承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高自己的威望、增进别人对你的信任。一个严于律己的人应该敢于承认错误，从另一个方面讲，勇于自我批评也是包容他人的一种体现。
松下在严于律己的同时，对待别人能像大海一样包容，其中的一个表现就是他极善于“糊涂”。
后腾清一在松下公司担任厂长。他雄心勃勃，一直想大有作为。可是，天不遂人，由于他的失误，工厂失火，大火把整个工厂烧成一片废墟。后腾清一十分惶恐，因为他担心发生这么大的事故不仅厂长的职务保不住，还很可能被追究刑事责任。他不敢去面对松下幸之助，心灰意冷。但这一次让后腾清一感到意外且欣慰的是，松下连问也不问，只在他的报告后批示了四个字：“好好干。”
松下的做法深深地打动了后腾的心。由于这次火灾发生后，没有受到惩罚，后腾心中十分愧疚，他更加死心塌地地为松下效命，并以加倍的努力工作来回报松下的宽容。
松下幸之助的做法看似不可理解，这样大的事故竟然不闻不问。这说明松下在包容能力上取得了质的飞跃。其实这样做正是松下的精明之举。后腾清一的错误已经铸下，再深究也不能挽回公司的经济损失。在犯小错误时，大多数人并不介意，所以需要严加管教。而犯了大错误，任何人都知道自省，还用你上司去批评吗?松下用自己的宽容和大度，换得了后腾清一的忠心拥戴。
松下幸之助，不愧为“经营之神”，他经营企业神乎其神，关键在于他会经营人：经营自己，以身作则，有过必究;经营他人，包容天地，难得糊涂。
一个心胸狭窄、对自己的错误找借口甚至力图掩盖的人，是不会在财富的道路上走得远的;而一个“以责人之心责己，以恕己之心恕人”的人，必将拥有强大的自己和雄厚的人脉，从而更容易掘得财富的金矿。
竞争无处不在，处处都如战场。我们要创富，其实就像在带兵。我们的一举一动都将影响事业的进展。对自己苛求，这有利于减少自己的错误，减少事业发展中的弯路;对别人包容，这将会让周围的人和你相处感觉很轻松，感觉你是一个值得信任和交往的人，那么你的人际交往的圈子就会越来越大，周围的那些能人都愿和你打交道，肯为你出力，你事业成功的可能性也就会增大。一个人要想成为富人，就应该做到常自我反省，出了错要敢于承担，而对别人则要学会包容。
9.用一致的目标团结下属
企业若是不能让其中的成员密切合作，便会遭遇失败的命运。特别当大家各有不同的意图时，群体的力量就会分散。成功的公司有办法使每个成员都能朝着一定的方向前进，并让每个人都有发展的空间。
稻盛和夫说：“企业若是不能让其中的成员密切合作，便会遭遇失败的命运。特别当大家各有不同的意图时，群体的力量就会分散。成功的公司有办法使每个成员都能朝着一定的方向前进，并让每个人都有发展的空间。”
对于一个企业来讲，上下员工团结一致才是企业成功的有力基石。因为一个企业的发展并不可能依靠个人力量，而是需要依靠团队的力量。而团队中的成员只有团结起来才能将力量最大化，如果团队中的成员不团结，并且相互牵制、争夺，反倒不如一个人的力量了。所以，一个企业管理者，要想企业能良好地发展下去，就必须用一致的目标将企业上下员工团结起来。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到， 中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的远景是什么。首先告诉他松下是一个有远景的企业;其次，给这些人以信心;第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展远景。
在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的远景，一个250年的远景， 内容是这样的：
把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：
第一期的10年是致力于建设;
第二期的10年是“活动时代”----继续建设，并努力活动;第三期的5年是“贡献时代”----一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。
第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代， 同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。
就正因为这一远景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。
见过天上在飞的大雁吗?一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢?有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢?是继续飞行还是一团乱麻?实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故?其实原因就在于它们有一个共同的目标。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。
同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢?答案也是目标，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为它们心中那一片极致美丽的远景。
稻盛和夫在创业之初就曾立下重誓：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志，血印为誓。”当时跟随稻盛和夫的仅有八个人，而40多年后，稻盛和夫却成为迄今为止世界上唯一的一位一生缔造两个世界500强企业的人。
稻盛和夫的成功正是因为他用正确的价值观凝聚了无数的人才，并用正确的决策将这些人才团结在了一起。团结的团队，其力量是无穷大的，这力量就是企业发展壮大的原动力。企业的领导者要想企业发展壮大，就一定要用正确的价值观和决策，用一致的目标将企业员工紧密地团结起来。
10.以德为本创建“和谐企业”
以德为本可以创建“和谐企业”，而依靠权力来压制别人或者依靠金钱来刺激员工，这类方法显然无法建设“和谐企业”。
无论是做人做事，还是经营企业，甚至一个国家的治理，都应该本着一个“德”字。国际日本文化研究中心的川胜平太教授曾设想出“富国有德”的国家发展模式，稻盛和夫有感于川胜平太教授“立国不凭富而因德”的这个思想，他认为，这个思想可让日本在诸国中立足并强大，不是通过武力或经济实力，而是以“德”的行为获得他国的信任和尊重。所以稻盛和夫也提出，应该把“德”作为日本国策的基础。他主张日本的目标既不应是经济大国也不应是军事大国，而应是以“德”重建国家;既不应是擅长打小算盘的国家，也不应是忙于炫耀军事力量的国家，而应是以人类崇高精神之“德”作为国家理念，并与世界接轨的国家。
这是稻盛和夫的“治国安邦，德为根本”的想法。德，即道德，是安身立命的根本。从事教育，自古就讲求师德;作为医治苍生的医生，也必须遵循医德。其实，从事任何行业都应讲求“行业道德”，归到本质而言，做人与做事皆应以“德”为本。所以，作为一个企业家，回归到经营中就应该依循“商德”。稻盛和夫也将“德”看做是经营之本。他引用古语“德胜才者，君子也。才胜德者，小人也”来表达自己对德的认知。
这是稻盛和夫强调“德”在经营中极为重要的思想的体现。在经营中，稻盛和夫一直坚持遵循事物的本质，用正确的原则和方法作为自己判断的基准，这种始终贯彻“德治”的行为，体现的正是稻盛和夫开展事业的目的与方向。
联想集团在柳传志的带领下，由一个只有20万元的小企业发展为今天在国际上都有一定影响力的大企业、中国电子工业的龙头企业，这其中与柳传志的人格魅力和管理艺术是分不开的。
联想内部有一条纪律，开20人以上的会，迟到要罚站一分钟。这项纪律是很严肃的，不然会没法开。然而，这条纪律制定后，第一个被罚的人却是柳传志原来的老领导，罚站的时候这位领导很没面子，紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人更是汗流浃背。
当时，柳传志跟他的老领导说：“纪律如山，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是被困在了电梯里，他“咚咚”直敲门，叫别人去给他请假，最后因为没找到人还是被罚了站。
就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢?我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10 000，前面的l是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。许多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个0，作为‘1’的你一定要正。”
柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕企业管理者的子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起手来，将来想管也管不了，一个企业被裙带关系所笼罩了，注定要出问题。
正是柳传志的这种“德”治，联想的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的准则，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
在稻盛和夫看来，具有高尚品德的经营者，能够得到企业员工、顾客及竞争对手的尊敬，所以“以德为本”的理念是一个放之四海而皆准的准则，是企业持续繁荣的有效方针。稻盛和夫曾说过：“以德为本的经营，还有一个要点，就是要求领导者在企业内树立明确的判断基准。”他认为，这个判断基准可以概括为“作为人，何谓正确”这么一句话。
“正确”经营就是“以德为本”，在取得长远发展的大企业中，这也被用来作为经营的核心理念。说起自己尤为敬重的经营者，稻盛和夫一直很推崇松下公司的创始人松下幸之助，以及创立“本田科研工业”的本田宗一郎，稻盛和夫认为这两位企业家就是用他们高尚的品格来经营企业的，并在这种“德”行中获得了成功。
稻盛和夫认为，以德为本可以创建“和谐企业”，而依靠权力来压制别人或者依靠金钱来刺激员工，这类方法显然无法建设“和谐企业”。这样的经营，即使能够获得一时的成功，但终将招致员工的抵制，露出破绽。企业经营必须把永续繁荣作为目标，只有“以德为本”的经营才能实现这一目标：另外，这种”以德为本”的理念，不仅在组织内部适用.在与客户商谈交涉的时候也很有必要。比起玩弄手段、抓住对方弱点讨价还价、以势压人等办法，以“德”也就是以”仁、义、礼”为基础，用合理的、人性化的方法进行协商交涉，成效将更为显著：
稻盛和夫用孙中山先生访问日本时说过的“王道”与“霸道”来喻指经营企业的两种方法。孙中山这样对日本人说：“西方的物质文明是科学的文明，而今演变为武力文明来压迫亚洲。这种做法，用中国的古话说，就是‘霸道’文化。我们东亚有比霸道文化优越的‘王道’文化.王道文化的本质是道德、仁义。”
这其中的“霸道”指的是经营中的不当策略，包括自私的“利己经营”，而“王道”即是指经营中的“以德为本”的经营理念。这表明经营在于经营者本身，只有经营者自己成为一个“有德之人”，那么企业的管理才能依德而治。所以，稻盛和夫认为，企业的经营成败决定于领导者本身。经营者本身品格的高低将决定企业发展水平的长远与否，当企业经营者以德为本进行企业的经营时，就是和谐企业建立的开始。
管理就是要重纪律，也不要忘了奖赏。员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。
当有人问稻盛和夫为何能将企业管理如此之好，稻盛和夫先生则说：“我到现在所做的经营，是以心为本的经营。换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”即怎样与同事友好相处，怎样建立一个紧密合作的团队。他采用明确的员工认可的奋斗目标来凝聚大家，激发大家共同关注企业的发展。此外，还将员工的利益和企业的目标统一起来;建立一个坚强有力、办事公平的领导集体。
“以心为本”具体现在对待员工的仁爱之心，对待合作伙伴的利他之心，对待社会的回报之心。稻盛和夫先生将此融入企业管理之中。建立起企业与员工、企业与社会的相互关系，形成具有稻盛和夫特的经营哲学。
身为公司高管，稻盛和夫尽力抑制自私的本能，有意摒弃私利，甚至愿意为了公司和赢得员工的爱，甘愿以生命作为赌注。稻盛和夫先生说：“虽然人心脆弱不定，但是人心之间的联结却是所有已知现象中最为强韧的。”因此，他要做到信赖自己的员工，更要予以尊敬，并不时赞赏他们、鼓励他们，给他们一种亲切感，从而他们会更加努力工作，公司内部关系也会变得和谐。
“管理就是要重纪律，也不要忘了奖赏。员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。”稻盛和夫先生认为，要在企业内建立人们精神上的相互信任，心心相印，建立命运共同体。要使大家的命运紧密相连于一个核心。他经常让员工以小组为单位，一起阅读、学习，他还常常教导员工要“变成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”等。他以其独到的方式感染每一个人，使其愿意为公司付出辛劳，从而也在此产生一种相互信任的感情。
对企业来说，“人”是企业最重要，最核心的“部件”，提升企业中员工的素质是很有必要的。
松下幸之助曾经说过：事业的成功，首先在人和。在管理实践中，松下十分重视“人和”，以此来调适和化解内部矛盾，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相依相存、和谐融合的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。
松下电器公司获得成功的--个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展。” 松下先生给全体员工规定的经营信条是;“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大，友善一致，奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方而内容构成的“松下精神”。
在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各地的 87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇，正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一十机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会。在公司职员中广为号召.收到了良好的效果。仅1985年1月到10月，公司下属的技术茨厂虽只有1500名职工，提案却多达7万5千多个，平均每人50多个。1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，观其价值大小，可行性与否，给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳，公司仍然要给以适当的奖赏。仅1986年一个，松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”
松下幸之肋经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%～30%，而如果受到充分激励则可发挥80～90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。
值得一提的是他们的“送红包”。当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，管理者会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款，个别而不是当众送给你。对员工来说，这样做可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。
至于逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。
为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒，铁棍。假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来到这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。
古人说：“欲谋胜败，先谋人和。”好的工作氛围能提升员工的工作效率。相反，坏的工作氛围会扼杀员工的工作热情、积极性和创造力。管理者应充分认识到工作氛围的重要性，尽可能营造出员工乐于接受、利于团队发展的工作氛围。
营造工作氛围最好从企业文化出发，从企业文化建设着手，激发员工的工作激情，营造相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定员工工作情绪，形成共同的价值观，进而产生合力，达成组织目标。
创建和谐的工作氛围，并不是呆板地整齐划一，而是利用大多数成员的方式将大家最大限度地统一起来。如果不能学会采用下属的方式，哪怕只有一个下属，也难以建立和谐的关系。只有用成员最常用的方式，团队成员才乐于接受，从而保证团队和谐。
2.与下属一起分享成果
分享是一种伟大的精神，它能够让人学会爱护别人、关心别人，站在别人的立场去思考问题，去寻求问题的解决之道。我们都知道，一个人吃一顿美味可口的饭菜可能会因为孤独寂寞而觉得如同嚼蜡，而一伙人一起吃一顿美味可口的饭菜可能会吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，这就是分享的好处。
在稻盛和夫看来，企业不单单是一个大组织，更是一个大的团队一只有当一个企业像一个和谐一致的团队一样发展，那么企业才能够获得永葆基业常青的可能。所以稻盛和夫说：“企业就像一块大蛋糕，每一个人都想吃一口，而且都想着吃到很大一口，这就带来了利益分配上的冲突。所以，企业要想获得强大的凝聚力，就必须让所有的人都学会分享。在京瓷集团中，我要求每一个阿米巴的领导都要学会分享，在分享中提升自己的心性，让自己成为最受员工爱戴的领导。”
对于现代的任何一个企业而言，让企业拥有一个和谐一致的工作氛围是让企业快速成长起来的重要条件之一。在京瓷集团的发展历程中，几乎所有的阿米巴领导人都非常注意----不要去和员工争夺利益，争取保护好每一个员工的权益，让员工们学会保护自己利益的同时也学会分享，从而保证阿米巴的健康运转。
1972年，京瓷打出一个宣传口号：“月销量达到10亿日元就去夏威夷!”就在去年，月销量只有五六亿日元，今年的目标却整整翻了一倍。
当时，能够境外旅游，对于大部分人来说，都是可望而不可即的奢侈消费。很多人就问有没有二等奖，于是稻盛和夫就向员工许诺，如果达到9亿日元，京瓷全体员工就到香港去旅游。
结果，当年的销售量达到了9.7亿日元，稻盛和夫信守承诺，带领着1300名员工一起去香港旅游。
很多员工都是首次海外旅行，所以场面非常的热闹。京瓷有一个非常平等的信条，从打扫卫生的大婶，到稻盛和夫本人，在旅游当中都一视同仁，没有上下级之分，这样大家可以尽情地享受这次海外之旅。
当时恰逢日本首相田中角荣提出“日本列岛改造计划”，使日本经济得到快速的发展，这对京瓷的发展也起到了推波助澜的作用。
但是，1974年年初，全球遭遇到了前所未有的石油危机，导致京瓷订单急剧减少，对公司的经营是一个不小的冲击。日本产业界出现了裁员和待岗风潮，京都陶瓷虽然不会裁员，但也不得不做出减薪的举措。
京瓷公司一直以“追求员工物质与精神两方面幸福”作为其经营理念，自从京瓷创办以来，公司就形成了上下团结一心、同甘共苦的优良传统。京瓷公司一直与员工存在休戚与共、祸福相依的依赖关系，确保就业是京瓷的宣言。
由于工作量减少了，稻盛和夫就带领大家对工作进行一些改进，他还经常举办一些技术研讨会，为将来工作恢复正常以后做准备。遇到雨雪天气，不能进行露天作业时，他就号召大家到会议室中学习京瓷哲学。
尽管公司的营销人员尽了他们最大的努力，但是由于世界经济萧条的原因，造成了市场低迷的情况，而且这种情况迟迟都不见有好转的迹象。1974年年底，稻盛和夫遭遇到了创业以来最严峻的时期，因此不得不向工会提出冻结一年的加薪要求。工会讨论之后，全场一致同意接受稻盛和夫的提议。
之后，公司运营逐步恢复正常，京瓷全体工作人员也都回到了生产线。第二年，稻盛和夫在冻结的那部分加薪的基础上，给员工提高了工资，而且发放了奖金，作为对大家当时理解并支持他的回报。
1973年，京瓷的两位大恩人在这一年相继辞世：当初在公司成立时，为了稻盛和夫而抵押自己的家宅，甚至不惜为他从银行贷款筹集运转资金的西枝一江先生;一听到一个乳臭未干的小子要创业就勃然大怒的交川有先生。当稻盛和夫接到西枝先生的讣闻之后不久，交川先生也驾鹤仙去，享年都是71岁。两人是稻盛先生一生无可替代的挚友。
1974年2月，京瓷的股票在东京、大阪两大证券交易所都从第2市场部跃升至第1市场部。1975年9月更是以2990日元成为日本股价最高的股票，而在这之前，一直都是由索尼盘踞首位。得悉这个消息，稻盛和夫并没有太多的激动和兴奋，他只是喃喃自语道：“西枝先生，交川先生，当年那个毛头小子的公司走到了今天。”
在京瓷集团中，培养阿米巴领导人的分享意识的方法主要有以下几个。
第一个方法，分享是一项荣誉，学会分享不是让自己的荣誉更少，而是让自己的荣誉更多。
稻盛和夫说：“分享是一种伟大的精神，它能够让人学会爱护别人、关心别人，站在别人的立场去思考问题，去寻求问题的解决之道。我们都知道，一个人吃一顿美味可口的饭菜可能会因为孤独寂寞而觉得如同嚼蜡，而一伙人一起吃一顿美味可口的饭菜可能会吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，这就是分享的好处。”
在京瓷集团中，几乎所有的阿米巴领导人在获奖的时候，第一句话都是这样的：“我感谢和我一同努力过的人，所有的奖项不属于我一个人，我只是很荣幸地被推举出来站在这里代表他们而已，其实他们和我一样，也都是获得这项荣誉的人。”在京瓷集团中，分享就是从集体荣誉中开始的，因为大家都知道，很多时候荣誉是用金钱换不来的，或者说荣誉和金钱从来都不是等价物----阿米巴的领导人总是会将自己的荣誉让给员工，并让那些获得荣誉奖励的员工学会谦虚，让他们知道没有同事们的帮助他们是不可能取得荣誉的。
第二个方法，学会分享就是要学会利益分配，每一个能够将利益合理分配的领导人都是具有分享精神的。
任何一个企业都存在着利润分配不均的现象，而且这一现象是谁也无法消除的。虽然企业中利润分配不均的现象无法消除，但是却可以有效地减少。稻盛和夫对此提出了“三个满足”：第一个满足，使得企业当中的每一个员工的薪酬和绩效都能够紧密地联系在一起，但是前提是要满足企业的发展需求;第二个满足，满足企业、部门的整体业绩与员工个人利润之间的缺口，使得大家都处在一个相对平衡的位置上;第三个满足，要一切以满足团队和谐的良性竞争为原则。
在京瓷集团中，阿米巴领导人合理公平地分配利益最主要的方法就是“岗位指标薪酬制”。
在阿米巴经营中，单位时间核算是考察员工绩效的终极指标，同样这个指标也是员工们的利益分配标准，即在一个阿米巴中，每一员工的利益分配都是由单位时间核算来决定的，谁的单位时问核算数值最高，就说明谁的利益分配量最大，反之，谁的单位时间核算数值最小，就说明谁的利益分配量最小。
第三个方法，分享就是一种齐心协力，是团队精神的体现，每一个阿米巴领导人都必须懂得去增强自己的团队精神。
稻盛和夫说：“我相信京瓷集团中的每一个阿米巴的领导人都是具有强烈团队意识的人，我相信他们会为了团队的利益而放弃个人的利益，我相信他们会让自己的团队成为一个整体，每一天都能够像一只铁拳一样挥出去，而不是像一盘散沙一样四处飘荡。所以，我始终认为，京瓷集团之所以能够成为世界顶级企业，就是因为我们阿米巴的领导人有着强烈的团队精神，牺牲自己利益满足团队需要就是一种分享精神!”
在阿米巴的经营中，每一个阿米巴的领导人都非常重视企业和员工的利益，他们通常都是将自己的利益排到最后。就是这样的一种极具分享精神的做法，不但没有让他们自己的利益受损，也让企业和员工的利益得到了有效的保证。所以，在京瓷集团中，很多的阿米巴领导人在遇到个人利益和团队利益相冲突的时候，他们都会牺牲自己的利益而保证团队的利益。也正是因为这种带有强烈的牺牲彩的分享精神让每一个阿米巴都成为一个有着强大凝聚力的团体，发挥了强大的作战能力----分享精神让每一个阿米巴都开始努力地工作，而且懂得为所有人付出，齐心协力地去工作、去战斗，这就是京瓷集团为什么能够一直焕发出活力，拥有强大竞争力的最根本原因。
3.用人格魅力凝聚人心
居于人上的领导们需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的‘深沉厚重’的人格。包括谦虚、内省之心，克己之心，尊崇正义的勇气，或者不断磨砺自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必须是保持‘正确的生活方式’的人。
稻盛和夫说：“居于人上的领导们需要的不是才能和雄辩，而是以明确的哲学为基础的‘深沉厚重’的人格。包括谦虚、内省之心，克己之心，尊崇正义的勇气，或者不断磨砺自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必须是保持‘正确的生活方式’的人。”
稻盛和夫非常赞同我国明代文学家、思想家吕坤在《呻吟语》中提到的有关领导人资质的评论：“深沉厚重是第一等资质;磊落豪雄是第二等资质;聪明才辩是第三等资质。”也就是说，是否具备厚重人格，能否对事物进行深入思考，是一个人能否成为管理者的关键所在。所以，管理者首先要具备的就是高尚的人格。
所谓人格魅力，指的是人整体的精神面貌，即人的性格、气质、能力等特征的总和。列宁曾指出：“保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力，靠比较丰富的经验、比较渊博的学识以及比较卓越的才能。”
一个企业的管理者，就如同军队的统帅一样，他凭什么让自己的部属信服自己，听自己的号令呢?是靠权力、金钱吗?当然不是。真正卓越的管理者，拥有权力和金钱影响之外的一种能力，一种能让人钦佩、信服的人格魅力，以此来感召自己的手下。
俗话说：“士为知己者死，女为悦己者容”。我们每一个人都倾向于为自己佩服、敬重的人效力，而且往往是不计得失的。不要小看管理者的人格魅力，对于企业的发展而言，那是一种强大的推动力。
一个富有人格魅力的企业家，对于营造融洽的团队氛围、提高公司的运营效率，以及扩大公司的影响力，都起着至为关键的作用。尤其是在企业发展的初期，由于企业机制尚不完善，管理者的人格魅力所起到的作用就更加突出。
那么，富有人格魅力的企业家是什么样子的呢?我们来看一位企业家的例子。
这位企业家，既不是名校毕业的高材生，也没有海外留学的经历，更不是任何专业领域的学者、专家。中学时期，他的成绩在班上只能算是中游，高考考了三次，才勉强上了一所二流大学。毕业后，他成了一名英文老师，月工资只有89元。最惹人关注的是此人的相貌，用《福布斯》上的话说，他“颧骨深凹、头发卷曲、露齿欢笑、顽童模样、5英尺高、100磅重”。这样看来，这位的长相确实是有点“对不起”观众了。
他，就是马云，全球知名电子商务企业阿里巴巴的ceo(首席执行官)，一位不懂it的it英雄。
再让我们来看看他的手下都是些什么人物：
cfo(首席财务官)蔡崇信，耶鲁大学法学硕士，曾任著名风险投资公司investab的副总裁，1999年加入马云的创业团队。
cto(首席技术官)吴炯，雅虎搜索引擎的首席设计师，2000年加入阿里巴巴。
coo(首席运营官)关明生，曾是美国公司的资深高管，2001年加入阿里巴巴。
上述几位在加入阿里巴巴之前，都是各自领域的重量级人物。是马云用高薪把他们“挖”过来的吗?答案是否定的。以蔡崇信为例，他当年放弃了七位数的高额年薪来到阿里巴巴时，拿的月薪是多少呢?500元!当蔡主动提出加入的时候，连马云也觉得不可思议。吴炯、关明生等人也是自愿放弃了高薪职位，进入阿里巴巴，和马云并肩打天下。
阿里巴巴的成功，自然离不开马云的眼光和智慧，但他的人格魅力也起着非常重要的作用。有人这样形容马云：“你来了，你看到了他，你就被他征服了。”对此，除了用“人格魅力”这个词以外，我们还能有其他更好的解释吗?
关于马云的人格魅力，研究者有过不少的总结。他首先是一个有理想和追求的人，也是一个有能力去实现自己的理想和追求的人。在别人眼里，马云是个狂人，但是他的狂言基本都实现了，这点让人不得不佩服。更重要的是，在马云的身上，你很难发现一点点虚荣心。他总是坦然面对自己的失败和缺陷，连自己的长相也在他自嘲之列，以至于有了那句流传甚广的名言：“男人的能力与长相是成反比的。”
领袖气概、平民气质，为马云赢得了很高的人气。现实中，确实有很多人都是先了解了马云，再去了解阿里巴巴和淘宝的。很多新生代的it精英，也正是被马云的人格魅力所吸引，进入阿里巴巴谋求发展。
一个企业管理者，如果能长期在这四个方面努力，不断增强自己的人格魅力，这无论对企业还是对企业管理者本人而言，都将是一笔无可替代的财富。
4.通过以身作则来影响下属
在信息社会、偏重知识的年代，多数人认为‘如果知晓理论就能办到’，这种观念其实大错特错了。‘知晓’与‘办得到’之间有很深的鸿沟，能够填补这道鸿沟的就是现场的经验。
稻盛和夫是一个非常注重实际行动的人，他重视书本知识，更重视实践，注重身体力行。注重实践及身体力行也被他视为人生中极其重要的原则。他认为，只有通过亲身的体验才能积累最宝贵的财富。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”亲历每一个现场，能够积累实践经验，这比听他人的“经验之谈”都要有用得多。所以稻盛和夫说：“在信息社会、偏重知识的年代，多数人认为‘如果知晓理论就能办到’，这种观念其实大错特错了。‘知晓’与‘办得到’之间有很深的鸿沟，能够填补这道鸿沟的就是现场的经验。”
有一次，稻盛和夫听说在温泉旅馆有一场关于经营知识的讲座，课时为三日两晚，报名费用达数万日元。这对当时的稻盛和夫来说是一笔极大的开销，但是因为迫切想学习经营知识，再加上讲师名单中有稻盛和夫倾慕已久的本田技研工业的创始人本田宗一郎先生，所以，他不顾周围人的反对，报名参加了这次讲座。
讲座开讲的当天，所有学员在旅馆泡过温泉后，坐在大会场里等待本田先生来讲课。可是，本田先生的出现却让来学习的企业家们甚为尴尬。当时本田宗一郎先生是从本田公司的滨松工厂直接赶来的，他的工作服上沾满了油污，到达会场后，他开口就对与会人员进行了一番训斥：
“大家来这里是干什么的?好像是来学习经营的，可是如果有这个时间，那就请早点返回公司去干活儿。泡泡温泉、吃吃喝喝不可能学好经营。我没有向任何人学习经营就是证据。看看我这样的男人也能搞好经营。其实，你们要做的事情只有一件，就是赶快回到公司积极投入到工作中去。”
本田先生还骂道：“支付如此昂贵费用的傻瓜在哪里?”
见此情景，所有学员都陷入到沉默中，因为大家都明白本田先生说得确实有道理。
稻盛和夫在这次还没有开始就已经结束的讲座中，受到了极深的触动。也正是本田宗一郎先生的一番训斥，让稻盛和夫领悟到了什么才是经营之道。他说：“本田先生告诉我们在榻榻米上学习游泳是多么的愚蠢。在榻榻米上不可能学好游泳，还不如立刻跳入水中，奋不顾身地挥动手脚。若没在现场挥洒汗水就不可能做好经营----本田先生就是如此，成就一番伟业的智慧只能从经验中得到。只有亲力亲为的体验才是最宝贵的财富。”
本田宗一郎先生的话，不仅仅道出了经营之道，还指出了做任何事情都应该亲力亲为的重要性。因此稻盛和夫在事业的经营中，付出了不亚于任何人的努力。这也是稻盛和夫在工作中身体力行的表现。
不少著名企业都很重视身体力行、以身作则。麦当劳快餐店创始人雷?克罗克是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有分公司各部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。
身教重于言教，榜样的力量是无穷的。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为体现出来的。在一个组织里，管理者是众人的榜样，他的言行举止都被员工看在眼里，当管理者亲临指导时，员工往往会有更大的信心和更多的热情。所以，管理者要懂得通过以身作则来影响下属，这样管理起来也会得心应手。
5.与员工进行心与心的交流
最重要的就是要用真诚进行沟通。真诚具有穿透性的力量，因为，真诚的心之间是没有障碍的。当你一直坚守真诚时，你会发现，有一天你会因此而得到更多。
稻盛和夫认为，老板与员工在办公室很难有推心置腹的沟通，因为办公室的气氛很严肃，下级面对上级很难说出真心话。在稻盛和夫的企业里，大部分人都是学工程的，他们更多的兴趣在于对一件事物的研究，很少有人有兴趣研究人性和与人沟通。所以，一开始，稻盛和夫觉得跟员工沟通起来非常困难。后来，稻盛和夫经常在下班后与员工一起喝酒，当大家喝得晕晕乎乎的时候，老板与员工的边界就模糊了，有些话也就可以开诚布公地讲出来了，大家就可以进行更好的沟通。这种有效的沟通让稻盛和夫和员工之间建立了深厚的友谊和信任，而这种友谊和信任使员工在企业面临困难的时刻，能与他在一起全力以赴地突破难关。
稻盛和夫还主张在沟通时要与他人进行心与心的交流，在情感上建立彼此的信任。他认为人心是最容易变的，但是一旦建立起心与心的联盟和共同认知，它又是最坚固的，所以他一直相信心的力量。
如何与他人进行心与心的交流，建立感情上的信任，拥有心的力量呢?稻盛和夫认为，最重要的就是要用真诚进行沟通。真诚具有穿透性的力量，因为，真诚的心之间是没有障碍的。当你一直坚守真诚时，你会发现，有一天你会因此而得到更多。真诚也是让人感动的最佳方法。
尼克?赞纽克是福特汽车公司前高级总监，他在福特公司工作了 27年，曾在福特领导过林肯轿车的一个车型----大陆汽车的开发项目，这个项目价值40亿美元，有1200个工程师参与这项工作。虽然项目开始的时间比计划晚了4个月，当时团队也没有很好地组织起来，但他们仍然按计划完成了任务，并使项目经费比预算节约了30%。他又是怎样做到这一点的呢?
说实话，尼克?赞纽克一开始真不知道如何开展工作，如何把一个庞大的机构分割成许多个很小的、高效能的团队，再把它们组成一个有机的整体。于是他去了丰田公司，想了解他们是怎么做的。
没想到丰田公司毫不掩饰地向他介绍了全面质量管理、准时生产等知识。尼克?赞纽克有些不解地问丰田公司的总经理：“为什么你要和福特公司分享这些知识呢?与你的竞争对手分享这些知识，你不怕有风险吗?”
丰田公司的经理说：“我不怕。因为当你们把这些知识实施到你们的企业中去的时候，我们已经有了新的知识，我们学得比你们快。”
丰田公司的人居然对福特公司的人说“我们学得比你们快”! 当时尼克?赞纽克根本不懂他们这些话是什么意思，只是受到启发，知道团队要共同学习。
于是，福特团队开始了共同学习之旅。他们组织了一个由管理者组成的小组，每两个月开一次或两次例会。在这种例会中，这些高级管理人员学习怎样进行一些诚恳的对话。通过这种恳谈，成员之间建立了一种很真诚的关系。在建立这种关系的同时，成员之间开始彼此吐露心声。他们开始“分享”他们的错误，也不再害怕犯错误，不再在乎面子，在乎的是真正的互相了解。这些管理者花了6个月的时间才学会恳谈。其实他们不应该花这么长的时间， 因为大家应该无时无刻不在恳谈----也就是说他们不应该用这么长的时间来建立真诚的关系，而应该随时拥有这种关系。
这些管理者后来明白了，他们需要建立真诚的关系，公司的上千名工程师及其他员工也应该建立这种真诚的关系。
于是，他们创建了一个学习实验室。这是一个为期3天的培训。他们组织一些工程师、工人、其他员工与管理人员共同参加培训。管理者们让员工把日常工作中遇到的难题与困境带到培训当中来，大家通过讨论和共同学习，一起来解决问题。
当时的主题是：在一个多变的环境中如何做到持续、健康地发展。当他们开始学习修炼，并开始在团队中实践这些知识时，整个团队的业绩开始改善，每个人都开始真诚地对话。当发展和扩大这种真诚关系的时候，随着关系的进一步改善，团队成员的知识也开始增加。当知识增加的时候，制造的创新、营销的创新、设计的创新都在不断地提高。因此，当制造出第一辆样车的时候，所有指标都达到了预期目的。林肯大陆是当时福特公司质量最高、性能最好的车型，这个项目是福特公司第一个超出了所有预期目标的项目。而在这个项目中，员工的奉献与投入程度超出了任何可以衡量的尺度。
一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的!沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，又何愁企业不发展呢?
在企业管理活动中，沟通是一个不可或缺的内容。沟通的能力对企业管理者来说，是比技能更重要的能力，营造良好的人际关系，靠的就是有效的人际沟通。实践表明，许多优秀的管理者，同时也是沟通高手，一个成功的企业不能仅有外部沟通，由于生产力来自于企业内部，所以企业内部沟通直接影响组织效率、生产进度、生产完成率和合格率。只有当企业和员工之间有了真正意义上的相互理解，并使双方利益具有最大限度上的一致，这个企业才能快速发展，并得到超高品质的产品和最大限度的利润。
6.为人谦逊更易受到下属的爱戴
那些在权力与权威之下道德沦丧、骄矜自大的管理者一旦身居权位，便开始堕落，傲慢不逊。正因为他们以高傲的姿态去面对众人，他们所带领的团队即使能获得短暂的成功，也不能长久持续，以致到最后，团队里的人都不想再合作下去。由于得不到周围人的通力合作，所以事业不能持续地发展、壮大。
所谓“得人心者得天下”，从古至今，但凡能够稳坐天下的君主帝王，大都是“得人心”者。而在当今社会，成功的企业家之所以能成功正是因为他们是“得人心”者。他们不仅赢得了社会民众的心，更赢得了企业员工的心。只有将企业员工的心凝聚到一起，企业管理者才能带领员工，推动企业向前发展。
稻盛和夫深深认同这个理念，他也一直致力于将企业员工的心凝聚到一起。他认为，想要将员工的心凝聚到一起，最重要的就是要把自己置身于集体之中，拥有一颗谦卑的心灵，保持一种谦虚的态度，要认识到正是因为有了企业员工的努力，才会有自己的今天。
谦逊的品德会让管理者认真聆听下属的意见和建议，并从中发现对企业有利的内容付诸实施;他不会独断专行，他会考量各方面的意见，从而找到正确的解决之道。相反，一个管理者骄横自大，独断专行，不但会失去优秀的下属，还会把企业带进泥泞的沼泽。
福特汽车公司的创始人亨利?福特在功成名就，之后变得狂妄自满，目空一切，独断专行，不思进取。对于他钟爱的黑t型车，竟然长达19年不许别人做任何改动。有一次，他的儿子和一些工程师对t型车做了一些改进，于是欣喜地邀请他去参观。他围着新车转了三圈，突然抡起一把斧子就朝新车砍去!在众人目瞪口呆、惊魂未定之际，他扔下斧子，一言不发背着手走了……就这样，亨利?福特开始众叛亲离，人才不断流失，公司的生产经营也不断滑坡，一度陷入破产的边缘。
作为一名管理者，一般来讲，无论从才识和能力，都应该是出类拔萃的。但这也很容易让他产生高人一等的感觉，甚至瞧不起自己的下属。而且，他还为自己叫好，认为显示了一个管理者的尊严和权威。这显然是错误的。其实，你的下属在某一方面比你优秀，有很多真知灼见，你应该学习借鉴过来，从而提高自己的素养，你表现出来的骄矜的态度，一下就拉开了你与下属的距离，失去下属的拥护。
相反，如果你为人谦逊，你的形象和地位不会因此受到破坏，反而会使你更加高大，更易受到下属的爱戴和信任，你的地位也更加稳固。
稻盛和夫说：“那些在权力与权威之下道德沦丧、骄矜自大的管理者一旦身居权位，便开始堕落，傲慢不逊。正因为他们以高傲的姿态去面对众人，他们所带领的团队即使能获得短暂的成功，也不能长久持续，以致到最后，团队里的人都不想再合作下去。由于得不到周围人的通力合作，所以事业不能持续地发展、壮大。”
稻盛和夫曾引用一句日本古代的谚语来表达谦卑的意义：“你的存在，就是我存在的原因。”所以他认为，维系团队和谐与合作的唯一方法就是管理者要把自己视为团队的一小部分，并明确任何事情都有两面性，然后设法面面俱到。
真正谦卑的人，能够用真诚的心去尊重他人，这种真诚正是赢得别人信赖与尊重的基础。在人们的共识中，只有在需要付出与贡献的工作岗位上工作的人才是可以赢得爱戴的群体。其实不止是他们，当经营企业、赚取利润的企业管理者，做到了用真诚、谦恭的心去关心别人时，也一样能赢得他人的敬重。
管理者的谦卑和真诚既是连接自己与员工之间关系的纽带，也是建立彼此间信任及抚平彼此间代沟的方法。在稻盛和夫看来，谦卑和真诚能使倾听者和说话者合二为一。
苏格拉底说：“我知道自己一无所知。”这是一种谦虚向别人学习的良好品质。在学习两字面前，任何人都是学生，同时任何人都是老师。管理者要忘记自己的身份，放下架子，完全从学习的角度出发，向比自己知识更渊博的人学习。
鲁迅先生曾说过：“夹起尾巴做人。”意思就是说，做人应该谦虚而谨慎，特别是要戒气傲心躁，其实做领导也是一样。许多人做领导很是得意，但从实际中做领导这个角度考虑，恐怕怄气的时候更多一些，得意少些。这是因为商场如战场，险恶之境比比皆是，如果不夹起尾巴做人，恐怕很难立足。
一位为人曾说过：“虚心使人进步，骄傲使人落后。”巴甫洛甫也告诫人们：“决不要陷入骄傲。因为一骄傲，你们就会在应该同意的场合固执起来。因为一骄傲，你们就会拒绝别人的忠告和友谊的帮助。因为一骄傲，你们就会丧失客观方面的准绳。”谦虚，是人性的美德，也是驯服人、驾驭人的要领。
聪明的人将做领导与做人联系起来，以平常心去做，领导地位才能长久;以虚荣心去做，不但地位保不住，恐怕家也不能兴旺。所以曾国藩就说：“居官不过偶然之事，做人居家乃是长久之事。”做领导与持家一样，需苦心经营，保持常人本。这样，虽一旦失去领导地位，尚不失为兴旺气象，若贪图领导地位之热闹，没有平常之心，则离开领导岗位之后，便觉气象萧索。所以，不论是做领导还是做人，凡事有盛必有衰，不可不预为计。
7.公正地对待每一个人
一个企业的管理者就应该拥有正义的力量，因为部下对管理者的弱点相当敏感，而且很容易察觉出来，如果管理者不公正或怯懦，就无法让大家信赖。
在工作中，各员工、各部门之间，都会发生一些不可避免的矛盾，原因当然是多方面的。可能是员工自身素质存在缺陷，在思想方法和工作方法上出现失误，可能是各部门之间出现的交换、协调、沟通得不及时的情况，也有可能是在利益处理上出现了不公正的情况，等等。出现问题非常正常，重要的是怎样去解决问题。倘若没有将这些矛盾处理好，会给员工、各部门带来不好的影响，甚至会破坏了企业的凝聚力，对公司的发展大大不利。
在京瓷公司，各员工之间、各部门之间，都会经常出现一些争执，双方各执己见，莫衷一是。于是，多数时候他们都会争执到稻盛和夫那里，由他来作最终的裁决。于是，稻盛和夫在倾听双方述说的理由以后，所作出的结论都能够使大家信服，好像之前的争论从来没有发生过，又带着轻松愉快的心情返回自己的工作岗位。
问题得到了解决，并非是由于最高裁决者说话没人敢反驳。而是因为，旁观者清，当局者迷，稻盛和夫从第三者的立场出发，冷静地看待这件事情，并且进行缜密地分析，发现其实引起纠纷的原因是非常简单的，因此稻盛和夫能敏锐地指出问题出现的原因，并给予他们解决问题的办法。
每一个伟大的管理者都会拥有一种力量，就是做正义之事的勇气。在这种力量的领导下，所有部下都会对这个管理者产生依赖感。稻盛和夫认为，一个企业的管理者就应该拥有这种力量，因为部下对管理者的弱点相当敏感，而且很容易察觉出来，如果管理者不公正或怯懦，就无法让大家信赖。
人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间，如果双方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的纷争。
作为管理者，如何调解下属之间的纠纷，实在是个棘手的问题。问题如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说“明枪易躲，暗箭难防”，即使有人向你发一支明箭，也足以让你头痛不已。如果对下属间的矛盾处理不当，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于埋下了一颗定时炸弹。
比如某个下属一向表现平平，你对他也没有什么特别的印象，可就是这位下属，某一天竟向你的顶头上司告你的状，表示对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。发生这种情况，很可能是由于你平时对下属间的矛盾纠纷处置不当造成的。
作为管理者，有许多事情需要去处理，有些还是相当棘手的事情，这其中除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、同事间关系不和等，都需要你去调解。
在调解这些问题时一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。随着社会的进步和经济的发展，人们对公正的要求也越来越高，享受公正的待遇成为人们追求并维护的权利。在一个公司和团队里同样如此。这就要求管理者胸怀一颗公正之心，处事公正，这样才会赢得员工的爱戴和信赖，也因而激发员工的团队精神和工作积极性，促进企业持续健康地向前发展。
摩托罗拉公司就十分明白公正对于员工的意义，他们在人事上的最大特点就是能让他的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞争氛围。公司创始人保罗?高尔文对待员工非常严格，但非常公正，正是他的这种作风，塑造了后来摩托罗拉在人事上和对待竞争对手时，有一个独特公正的风格。
早在创业初期，员工们都没有正式的岗位，不过是一些爱好无线电的人聚集在一起。这时，有个叫利尔的工程师加入了摩托罗拉。他在大学学过无线电工程，这使得那些老员工产生了危机感，他们不时为难利尔，故意出各种难题刁难他，更出格的是，当高尔文外出办事时，一个工头故意找了个借口，把利尔开除了。
高尔文回来后得知了此事，把那个工头狠狠地批评了一顿，然后又马上找到利尔，重新高薪聘请他。后来，利尔为公司做出了巨大的贡献，向高尔文充分展示了自己的价值。在公司后来发展的过程中，摩托罗拉公司干活的人很多是一些有个性的人，当他们发生争执时，都吵得非常厉害。但高尔文作为老板，以他恰当的人际关系处理方法，使他们在面对各种艰难工作时，能够团结一致，顺利进行。
管理者在处理事务时，无论是奖惩，还是人事安排，都不能背离一碗水端平的准则。尤其是当自己涉入其中时，处理起来更要公正。不然，只去处理别人，而把自己置身事外，就失去公信力和说服力了。
制度面前人人平等，无论是普通的员工，还是高级主管，管理者都要一视同仁，一碗水端平。
处事公正是优秀管理者必须具备的品德之一，不要被手中的权力冲昏头脑，而去做有失公正的事情，无论对于企业，还是对于管理者自己，这都百害而无一利。
作为一个管理者，应胸怀一颗公正之心，处事公正，才会赢得员工的爱戴和信赖，也因而激发员工的团队精神和工作积极性，促进企业持续健康地向前发展。
处事公正是优秀管理者必须具备的品德之一。管理者在处理事务时，无论是奖惩，还是人事安排，都不能背离一碗水端平的准则。尤其是当自己涉入其中时，处理起来更要公正。不然，只去处理别人，而把自己置身事外，就失去公信力和说服力了。如果被手中的权力冲昏头脑，而去做有失公正的事情，无论对于企业，还是对于管理者自己，都百害而无一利。
8.先律己后律人
每当我夹起他们精心为我准备的菜肴时，我就会想，事业的成功既不是靠美国式经营，也不是靠日本式经营，而是身先士卒起到了决定性作用。
稻盛和夫说：“每当我夹起他们精心为我准备的菜肴时，我就会想，事业的成功既不是靠美国式经营，也不是靠日本式经营，而是身先士卒起到了决定性作用。”
日本早稻田大学教授堺屋太一，1988年和稻盛和夫一起作为演讲嘉宾，出席在欧洲举办的一个演讲会。当时的京瓷已经是一个国际性的大企业，稻盛和夫创立的kddi也取得了飞速发展，稻盛和夫作为日本首屈一指的企业家自然是腰缠万贯。无论在杜赛尔多夫，还是在巴黎，都有京瓷集团的大批派驻人员到机场迎候。
但让堺屋教授惊讶的是，稻盛和夫夫妇却以“本次并非公务访问”为由而一切自理，与普通游客一起乘坐市内观光巴士，在寻常餐厅用餐。稻盛和夫甚至还亲自到海关办理购物退税手续。堺屋教授不由感叹：“此人果然表里如一。”
稻盛和夫为什么能做到这一点呢?我们可以想象，即便是非公务出行，他的部下们也肯定会千方百计为他提供方便，这是人之常情。这种情况下，如果作为最高领导人的稻盛和夫，思想上稍有懈怠，化私为公的事情就会很自然地发生。但是，稻盛和夫却能够做到公私分明，说明他真的做到了严于律己。
严于律己是律人的前提，只有做到自我管理，才能要求下属去执行。优秀管理者应该严格要求自己，起到为人表率的作用.用实际行动影响和带动身边的人一起努力工作。
国外某企业家认为，如果想知道一家企业的员工的整体素质如何，只需要了解其中的管理人员的素质，就可以知道员工的素质怎样。这话的确在理。每个管理者都是下属关注的焦点，也是员工积极模拟的对象，管理者有什么样的行为、举动，会直接影响到员工。假如你想让员工严格要求自己，就必须先严格要求你自己。
松下幸之助是日本著名跨国公司“松下电器”的创始人，被人称为“经营之神”。他就是一个“严于律己，宽以待人”的人。而他自己也将“以身作则”作为自己的座右铭。我们先来看一个影响他一生的一段经历：
松下幸之助读高中时是在学校住宿舍，那是1918年，他首次过集体生活。按当时的规定，他们的自修教室要由松下和其他几个同学共同负责清洁。但是，其他同学却经常偷懒，以至于每天教室的清洁，都只有他一个人干。松下觉得很委屈，于是他就向同乡的一位学长告状。松下把满肚子的怨气一股脑抖了出来。
可是那位学长却反应不大，他等到松下情绪稳定之后，只是很平静地说：“只要你自己尽到了责任和义务，不就好了吗? 你又何必去责备别人呢? ”
松下听后没有再争执，而是默默地回去了。于是从第二天早晨开始，他就一言不发地独自清扫自修教室。他尽起了自己的义务，埋头做事，也不顾其他的同学来没来。不久，那些同学看他一个人忙，又一点抱怨都没有，便有些不好意思了，于是，他们也逐渐加入到了清扫教室的队伍之中。
开始，松下不能包容同学，结果他不但自己心理不平衡，而且还得不到学长的赞赏。不过，他听了学长的劝告后，就开始学会包容他人，这不但使他开始变得心理平衡，而且赢得了同学们的改变。
一天，松下幸之助相当恼怒，因为他的一位下属办事缺乏经验，弄得一笔货款很难再收回。他为此在大会上对这位下属毫无情面地批评了一顿。
可是事后，情绪恢复平静的松下想了想自己的过激行为，觉得有点过头。他想起自己也是在那笔货款发放单上签了字的，而下属只是没把好审核关而已。自己也应该负责任，却没有主动承担，而全都推给了那位下属，这实在是一种错误。想通之后，松下没有因为自己是管理者而文过饰非，而是马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自动手帮下属搬家具，忙得一脸汗也顾不上擦。下属看了很受感动。然而，松下的“悔过”并没有结束。一年后的同一天，他又给那位下属寄去了一张明信片，并在上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，这一位下属非常感动。从此以后，他加倍努力，而且再也未犯过错，对公司鞠躬尽瘁。一个如此大的公司的老总，能放下架子向下属真诚地认错，这成为了企业界的一段佳话。
松下开始时对下属不满，将责任都推给对方，后来，他能够勇于自我批评，同时包容下属，结果，他赢得了下属的加倍努力作为回报。承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高自己的威望、增进别人对你的信任。一个严于律己的人应该敢于承认错误，从另一个方面讲，勇于自我批评也是包容他人的一种体现。
松下在严于律己的同时，对待别人能像大海一样包容，其中的一个表现就是他极善于“糊涂”。
后腾清一在松下公司担任厂长。他雄心勃勃，一直想大有作为。可是，天不遂人，由于他的失误，工厂失火，大火把整个工厂烧成一片废墟。后腾清一十分惶恐，因为他担心发生这么大的事故不仅厂长的职务保不住，还很可能被追究刑事责任。他不敢去面对松下幸之助，心灰意冷。但这一次让后腾清一感到意外且欣慰的是，松下连问也不问，只在他的报告后批示了四个字：“好好干。”
松下的做法深深地打动了后腾的心。由于这次火灾发生后，没有受到惩罚，后腾心中十分愧疚，他更加死心塌地地为松下效命，并以加倍的努力工作来回报松下的宽容。
松下幸之助的做法看似不可理解，这样大的事故竟然不闻不问。这说明松下在包容能力上取得了质的飞跃。其实这样做正是松下的精明之举。后腾清一的错误已经铸下，再深究也不能挽回公司的经济损失。在犯小错误时，大多数人并不介意，所以需要严加管教。而犯了大错误，任何人都知道自省，还用你上司去批评吗?松下用自己的宽容和大度，换得了后腾清一的忠心拥戴。
松下幸之助，不愧为“经营之神”，他经营企业神乎其神，关键在于他会经营人：经营自己，以身作则，有过必究;经营他人，包容天地，难得糊涂。
一个心胸狭窄、对自己的错误找借口甚至力图掩盖的人，是不会在财富的道路上走得远的;而一个“以责人之心责己，以恕己之心恕人”的人，必将拥有强大的自己和雄厚的人脉，从而更容易掘得财富的金矿。
竞争无处不在，处处都如战场。我们要创富，其实就像在带兵。我们的一举一动都将影响事业的进展。对自己苛求，这有利于减少自己的错误，减少事业发展中的弯路;对别人包容，这将会让周围的人和你相处感觉很轻松，感觉你是一个值得信任和交往的人，那么你的人际交往的圈子就会越来越大，周围的那些能人都愿和你打交道，肯为你出力，你事业成功的可能性也就会增大。一个人要想成为富人，就应该做到常自我反省，出了错要敢于承担，而对别人则要学会包容。
9.用一致的目标团结下属
企业若是不能让其中的成员密切合作，便会遭遇失败的命运。特别当大家各有不同的意图时，群体的力量就会分散。成功的公司有办法使每个成员都能朝着一定的方向前进，并让每个人都有发展的空间。
稻盛和夫说：“企业若是不能让其中的成员密切合作，便会遭遇失败的命运。特别当大家各有不同的意图时，群体的力量就会分散。成功的公司有办法使每个成员都能朝着一定的方向前进，并让每个人都有发展的空间。”
对于一个企业来讲，上下员工团结一致才是企业成功的有力基石。因为一个企业的发展并不可能依靠个人力量，而是需要依靠团队的力量。而团队中的成员只有团结起来才能将力量最大化，如果团队中的成员不团结，并且相互牵制、争夺，反倒不如一个人的力量了。所以，一个企业管理者，要想企业能良好地发展下去，就必须用一致的目标将企业上下员工团结起来。
日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到， 中层经理一旦进入松下，就会被告知松下未来20年的远景是什么。首先告诉他松下是一个有远景的企业;其次，给这些人以信心;第三，使他们能够根据整个企业未来的发展，制订自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展远景。
在松下公司刚刚创业不久，松下幸之助就为所有的员工描述了公司的远景，一个250年的远景， 内容是这样的：
把250年分成10个时间段，第一个时间段就是25年，再分成3个时期：
第一期的10年是致力于建设;
第二期的10年是“活动时代”----继续建设，并努力活动;第三期的5年是“贡献时代”----一边继续活动，一边用这些建设的设施和活动成果为社会做贡献。
第一时间段以后的25年，是下一代继续努力的时代， 同样的建设、活动和贡献。从此一代一代相传下去，直到第十个时间段，也就是250年之后，世间将不再是贫穷的土地，而变成一片“繁荣富庶的乐土”。
就正因为这一远景，激发了所有人的激情和斗志，让所有人都誓死跟随他。
见过天上在飞的大雁吗?一群大雁在飞行的时候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有没有想过，这群大雁里面谁是领导呢?有人说是领头的那只。假设某天有个猎人将领头的大雁射了下来，你觉得大雁接下去会采取什么样的行动呢?是继续飞行还是一团乱麻?实际上，大雁们会在失去领头雁的那一瞬间会出现混乱，但是它们就会在非常短的时间内重新产生领头雁并且很快地恢复阵形继续飞行。有人就在思考，为什么大雁可以如此从容地面对这么大的一件事故?其实原因就在于它们有一个共同的目标。它们向往的那个非常舒适，能够给它们带来食物和美好环境的南方，这就是它们飞行的需求。其实，在飞行过程中，不存在什么领导，它们愿意自发自觉的组成队列努力飞行，就是因为在它们心中的那个美好的未来。
同样的，什么才可以让员工们自发自觉的努力工作呢?答案也是目标，他们所向往的美好未来。在这样一个美好未来的指引下，即使闪电击破长空，即使风雨交加，即使面对猎人的追杀，它们也愿意拼搏下去，只因为它们心中那一片极致美丽的远景。
稻盛和夫在创业之初就曾立下重誓：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志，血印为誓。”当时跟随稻盛和夫的仅有八个人，而40多年后，稻盛和夫却成为迄今为止世界上唯一的一位一生缔造两个世界500强企业的人。
稻盛和夫的成功正是因为他用正确的价值观凝聚了无数的人才，并用正确的决策将这些人才团结在了一起。团结的团队，其力量是无穷大的，这力量就是企业发展壮大的原动力。企业的领导者要想企业发展壮大，就一定要用正确的价值观和决策，用一致的目标将企业员工紧密地团结起来。
10.以德为本创建“和谐企业”
以德为本可以创建“和谐企业”，而依靠权力来压制别人或者依靠金钱来刺激员工，这类方法显然无法建设“和谐企业”。
无论是做人做事，还是经营企业，甚至一个国家的治理，都应该本着一个“德”字。国际日本文化研究中心的川胜平太教授曾设想出“富国有德”的国家发展模式，稻盛和夫有感于川胜平太教授“立国不凭富而因德”的这个思想，他认为，这个思想可让日本在诸国中立足并强大，不是通过武力或经济实力，而是以“德”的行为获得他国的信任和尊重。所以稻盛和夫也提出，应该把“德”作为日本国策的基础。他主张日本的目标既不应是经济大国也不应是军事大国，而应是以“德”重建国家;既不应是擅长打小算盘的国家，也不应是忙于炫耀军事力量的国家，而应是以人类崇高精神之“德”作为国家理念，并与世界接轨的国家。
这是稻盛和夫的“治国安邦，德为根本”的想法。德，即道德，是安身立命的根本。从事教育，自古就讲求师德;作为医治苍生的医生，也必须遵循医德。其实，从事任何行业都应讲求“行业道德”，归到本质而言，做人与做事皆应以“德”为本。所以，作为一个企业家，回归到经营中就应该依循“商德”。稻盛和夫也将“德”看做是经营之本。他引用古语“德胜才者，君子也。才胜德者，小人也”来表达自己对德的认知。
这是稻盛和夫强调“德”在经营中极为重要的思想的体现。在经营中，稻盛和夫一直坚持遵循事物的本质，用正确的原则和方法作为自己判断的基准，这种始终贯彻“德治”的行为，体现的正是稻盛和夫开展事业的目的与方向。
联想集团在柳传志的带领下，由一个只有20万元的小企业发展为今天在国际上都有一定影响力的大企业、中国电子工业的龙头企业，这其中与柳传志的人格魅力和管理艺术是分不开的。
联想内部有一条纪律，开20人以上的会，迟到要罚站一分钟。这项纪律是很严肃的，不然会没法开。然而，这条纪律制定后，第一个被罚的人却是柳传志原来的老领导，罚站的时候这位领导很没面子，紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人更是汗流浃背。
当时，柳传志跟他的老领导说：“纪律如山，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是被困在了电梯里，他“咚咚”直敲门，叫别人去给他请假，最后因为没找到人还是被罚了站。
就做人而言，柳传志有一段很有名的话：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢?我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10 000，前面的l是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。许多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个0，作为‘1’的你一定要正。”
柳传志是这么说，也是这么做的，比如在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来，因为他怕企业管理者的子女们进了公司，互相再一结婚，互相联起手来，将来想管也管不了，一个企业被裙带关系所笼罩了，注定要出问题。
正是柳传志的这种“德”治，联想的其他管理者都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的准则，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
在稻盛和夫看来，具有高尚品德的经营者，能够得到企业员工、顾客及竞争对手的尊敬，所以“以德为本”的理念是一个放之四海而皆准的准则，是企业持续繁荣的有效方针。稻盛和夫曾说过：“以德为本的经营，还有一个要点，就是要求领导者在企业内树立明确的判断基准。”他认为，这个判断基准可以概括为“作为人，何谓正确”这么一句话。
“正确”经营就是“以德为本”，在取得长远发展的大企业中，这也被用来作为经营的核心理念。说起自己尤为敬重的经营者，稻盛和夫一直很推崇松下公司的创始人松下幸之助，以及创立“本田科研工业”的本田宗一郎，稻盛和夫认为这两位企业家就是用他们高尚的品格来经营企业的，并在这种“德”行中获得了成功。
稻盛和夫认为，以德为本可以创建“和谐企业”，而依靠权力来压制别人或者依靠金钱来刺激员工，这类方法显然无法建设“和谐企业”。这样的经营，即使能够获得一时的成功，但终将招致员工的抵制，露出破绽。企业经营必须把永续繁荣作为目标，只有“以德为本”的经营才能实现这一目标：另外，这种”以德为本”的理念，不仅在组织内部适用.在与客户商谈交涉的时候也很有必要。比起玩弄手段、抓住对方弱点讨价还价、以势压人等办法，以“德”也就是以”仁、义、礼”为基础，用合理的、人性化的方法进行协商交涉，成效将更为显著：
稻盛和夫用孙中山先生访问日本时说过的“王道”与“霸道”来喻指经营企业的两种方法。孙中山这样对日本人说：“西方的物质文明是科学的文明，而今演变为武力文明来压迫亚洲。这种做法，用中国的古话说，就是‘霸道’文化。我们东亚有比霸道文化优越的‘王道’文化.王道文化的本质是道德、仁义。”
这其中的“霸道”指的是经营中的不当策略，包括自私的“利己经营”，而“王道”即是指经营中的“以德为本”的经营理念。这表明经营在于经营者本身，只有经营者自己成为一个“有德之人”，那么企业的管理才能依德而治。所以，稻盛和夫认为，企业的经营成败决定于领导者本身。经营者本身品格的高低将决定企业发展水平的长远与否，当企业经营者以德为本进行企业的经营时，就是和谐企业建立的开始。