创业团队制度
创业团队的制度如何制定?任何公司一开始创业不可能有完善的制度,也做不到这一点,但不能没有管理战略框架。小编把整理好的创业团队制度分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
如何制定创业团队管理制度
任何公司一开始创业不可能有完善的制度,也做不到这一点,但不能没有管理战略框架。创业公司第一阶段都是全力以赴作业绩,使公司生存下来,等公司到了一定规模开始抓管理,但是有的转型成功,有的转型失败,纵观下来,转型成功的企业都是开始虽然没有完善详细的制度,但他制定了管理战略框架;转型失败的企业,虽然也制定了制度,但肯定没有制定管理战略框架,结果不是分家就是制度派与自由派天天内部斗争......
其实管理本身是个庞大的体系,他的本质用一句话概括:把企业所有人员组织起来为共同利益而奋斗.
管理宗旨————企业文化建设——组织建设——培训人才建设——思路建设——营运规范建设——民主会议——上、下平行关系——执行力
归纳讲:一个宗旨,两个主题(民主会议,上、下平行关系)、 六个建设
一、 管理宗旨:为共同利益而奋斗
团队为共同利益而奋斗的,任何企业都有宗旨和目标而宗旨和目标的背后则是利益,管理首先必须明确公司其宗旨,即各位员工为什么而结合一起来奋斗创业。管理者一定要培训企业所有人员,明确公司宗旨和目标后,如何才能达到目标,实现宗旨?
一是:让所有的人员认清自己的根本利益,最大限度调动他们积极性、主动性和创造性(这点我在领
导艺术里将重点讲解)
二是:各项体系框架逐步组建起来,形成坚强、可控的强大战斗力团队,为共同利益而奋斗。
二、企业文化建设
如果一个公司企业文化没有理念系统、详细目标系统、团队文化、人才理念......那么你的企业文化最简单的也应该有
一是:把员工自身价值的实现和企业目标的实现结合起来
二是:一把手的表率,部门主管的表率,老员工的表率就是你的企业文化
三、组织建设
一个企业不管大小,不管部门多少一定只能只要一个头,一个人能拍板,企业内部分公一定要明确,职责一定要清楚,哪些是能做,哪些是不属于自己做的,一定要明了,高层之间尤其要这样,不能交叉管理部门,不然员工不知道听谁的,中层和基层可以多兼职多管理多干活。在Hoi mall总经理行政管理直接扁平到店经理,业务管理是各部门直接垂直管理到基层,这样职权分明,责任到位,执行力强,效率运作快。
四、人才培训建设
一个企业管理靠人才,一线销售要靠人才,所以企业领导一定要高度重视对人才的选拔和培养(如我们的KW大学、海尔、国美商学院)企业一开始创业不可能会办大学,但培训一定要坚持做,做实,尤其要在培养销售、业务、管理骨干方面下功夫。
五、思想建设
这点我简单说一下,以后会单独重点写出。公司的基础在员工,没有先进的敬业精神贯注于团队之中,没有先进的思想去执行这种贯注就不能达到真正的上下层一致,就不能激发全体人员最大限度的敬业热忱,一切技术和战略战术就不能在基础上去发挥它们应有的效力,所以在一定的物质基础上,思想掌握一切,思想改变一切,思想的进步过程,就是工作的进步过程,就是员工情绪高涨的进步过程,所以每个企业每天都要不断的向员工灌输强化自己企业的核心理念。
六、营运规范建设
任何企业的营运是大于一切,我们不管管理什么,不管什么部门,都是在辅助为营运而做的,因为营运是一个公司的赚钱团体。
竞争的主要方式就是对抗、争夺市场,占领渠道,而商场如战场一样,非常残酷,由此决定了营运必须规范化,正规化,特殊化,不然会直接影响企业战斗力,关系到企业的生死存亡,这就要要求我们要创造性地制定出一整套行之有效的解决方法,Hoi mall根据自己的实际情况制定出Hoi mall营运七项规范,它包括形象、定货定位、服务、专业知识、卫生、节约、协助等零售终端必在于细节的慎重和执行。
七、民主会议
常言道先民主后集中,我个人对民主看法是调研、讨论,大家的集体智慧总结,民主绝对不是决策,更不是无原则拍脑袋的结果,所以在集体智慧上的总结就是要独裁——没有独裁就没有民主!
八、上、下平行关系
有人的地方就有矛盾,有矛盾的地方就有斗争,企业内部必然会遇到上下、平衡之间一些矛盾,这些矛盾中外企业都存在,能否解决好,取决企业内部各部门的能否有机高效率运作,Hoi mall是制定上下平衡指挥原则:
a.各部门各人职责一定要明确
b.一级管理一级,一级对一级负责
c.领导可以越级检查,但不可越级指挥
d.下属可以越级申诉,但不可越级汇报
e.服从指挥是天条
f.跨部门问题直接找各部门主管,谁不配合,谁不主动解决,谁 承担全部责任
g.任何平衡之间关系问题坚决不允许找上级领导当裁判,双方自己解决,否则按天条处罚
九、执行力
在部队执行力就是坚决完成任务!
做实雷厉风行,没有任何借口,但企业一谈执行力,大家就苦水多多,上级责怪下级,下级抱怨上级,执行力应该是任务一旦交代下去,就像接力赛跑一样,一级一级地接下去,又一级一级地接上来,有结果,有交代,有下落,说到办到,不折不扣。有企业家说我没有完善制度,我没有检查,我又没有......说的都对,我认为一个企业要想有执行力,应该从头做起.
A. 执行是教育出来的
执行力不可能自觉主动形成,团队无意识执行力就要有意识加以培训、培养、训练,因为人的意识与潜意识是相互转化的,意识指导行为,行为养成习惯,习惯又形成潜意识,再通过树立执行力榜样,层层抓典型,树标杆,心中有全局,手中有典型,将抽象的精神具体化,形象化。可以使员工可感、可亲、好学、易学,这样执行力就形成了。
B. 执行力是磨练出来的
如果说企业的理念,价值观等意识层面的东西,不是课堂上能学得到的,那么集体、团队的执行力无意识的东西培养,虽然更要通过长期磨练反复实践执行。记住,执行力是团队一种群体行为规范,要带一定的强制性,奖罚一定要分明,一定要有依据,一定要公开公明。
C. 执行力是奖励出来的
重赏之下必有勇夫,想要调动企业人员的积极性和进取心,促进执行力顺利到位,有必要经常组织各种形式的竞赛等各项评比从上到下树立真正的“永远争第一”的劲头,你想想处处争第一,自然要比别人付出更大的努力,另外提拔主管执行力要纳入其中一项重要考核,这样执行力就可以打造出来了。
D. 执行力是领导带出来的
一个企业主要领导的性格对团队的执行力形成有重大影响,同样的企业不同的领导执行力肯定不同:如华为的“垫子文化”等等,这就说明这点,所以企业的领导要一批一批,一代一代传下去不变形,把执行力贯通到每个人身上!
打造创业团队的执行力
“用直销的方式将我们的产品卖给客户”,戴尔提出这个主意在当时的美国并不是一件新鲜事,因为之前大型计算机和微型计算机也是直接销售的,但戴尔公司则是将计算机直销给所有的客户。
戴尔之所以能够创业成功,就是他深知,光有好的创意是不够的,执行力的强弱决定了企业未来的命运。对于初步创业的公司,如何来检测自己的创业执行力呢?《避开创业的九大陷阱》(机械工业出版社)列出了六个特征,帮助创业者思考。
具备相关领域的知识。例如要开创一家提供IT服务的公司,就要了解大型公司IT系统经常遇到的问题,如客户突然增加时引起的安全以及可检测量的问题;还要了解这些客户面临的挑战,如预算不宽裕,希望在原有的系统上进行改造。创业团队中的成员,如果具备在IT行业工作的经验,对行业有深刻的认识,都将是开展这些业务的良好条件。
应对快速增长的组织准备。当业务突然呈现快速增长时,对创业公司的人力、物力和售后服务都会提出巨大的挑战,所以要按优先次序做好组织的建设和准备,以应对这些挑战。
要有打败恶意竞争者的经验。市场竞争中,创业者必须勇敢面对那些希望彻底打败你的人,不仅要检测到这些讯息,还要推动员工闯过这些充满竞争的战场。
持续的风险管理。创业团队从一开始就知道他们必须对市场的走向做出预测,但意料之外的变化常常令企业措手不及,所以坚持不懈地与潜在客户和当前客户保持沟通,了解最令客户苦恼的问题,才能捕捉到市场快速的变化,保持企业有足够的能力应对一些潜在的风险。
创业团队最好具有不同寻常的经历。市场销售技能、产品开发知识、销售领导才能,这是创业时,创业者频繁接触的领域。如果创业团队成员具备相关的经历,则可以有效地推进企业运作。创业者还可以签约雇用一些知名顾问,借他们的经验提供自己的创业能力。
创业者要建立和保持强大的员工队伍。在创业最初的阶段,树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标,赏罚分明,和员工建立起互信关系,这些都是创业者应该具备的领导技巧。
在企业创始阶段,大多数创业团队不可能都做到这六个方面,但可以用这个标准去衡量自己,找出自己欠缺的地方,设法弥补这些缺陷,这本身就是提高执行力的一个过程。
创业团队是成功关键
先生存再理想短线加长线渡过生存期
“移康智能的这三个创业者本身就有在大型企业长期从业的经历,因此起点比较高,在我评审的YBC项目里,这份计划书算是比较完善的了。”冯一名担任YBC的创业导师已经N年了。在他审过的诸多项目中,这次让冯一名比较赞许的是,移康智能的三位创业者没有一味地大谈特谈未来的长远目标,而是脚踏实地地设计了短线产品加中长线项目的组合。虽然他们真正的目标是无线安防的行业应用,但进入这些行业本身就需要较高的技术门槛和资质要求,这需要时间和技术的积累,不可能一蹴而就;因而用“电子猫眼”和“车用黑匣子”之类短平快的、针对零售市场的产品作为现金支撑,以渡过企业最初、最关键的生存期。
万事开头难,对于创业企业而言,只有先生存下来,才能更好地谈理想。
看点2
光有热情还不够要预设“股东下车机制”
不过,评审们也指出了几个创业者没有考虑完备的问题。其中,“股东下车机制”对企业未来的发展非常重要。
在移康智能中,除了三位创业者持有基本相等的股权外,还预留了一部分给未来加入的技术和销售骨干。冯一名说,“我来讲一个案例,一家企业两个创始人,但发展到一定规模后,两人产生了分歧,其中一人选择离开。他离开后,对公司已经没有贡献了,但依然能够享有未来公司发展成果的50%。这对继续坚守的人也并不公平,进而影响到公司发展。”
尽管对面的这三位创始人现在满腔创业热情,但冯一名还是建议他们预先“约法三章”,设计“股东下车机制”。例如,可以考虑将创始股东所持的股权分成两部分,其中一部分只要工作满多少年即可确认;若期满后因各种原因决定离队,另一部分必须以某个价格或条件转让出来。毕竟这位创始人离职后,必须引入有相应能力的继任者来取代他对公司的作用,从引入新生力量的角度,也需要给予一定的股权。在创业之初,事先达成君子协定,也是有备无患的。
看点3
创业动机是什么如果只为钱更容易翻船
“你们三位在原先的企业中都达到了一定的职位,是什么触动你们下海创业?”显然,冯一名很看重创业动机。
“原先的公司业务主要涉及手机和无线通信模块的设计,虽然近年来手机行业发展非常迅速,但整体的实际盈利情况却在走下坡路。我们也曾提出过很多的建议,包括研发方向、市场宣传等等,但都没有得到实践的机会,整个行业给我的感受也并不好。”技术出身的朱鹏程觉得自己应该换个领域发展。这个想法正与擅长销售的罗海潮契合,“我还年轻,也不甘心一直打工,想在创业中实践原先没有机会实现的想法。朱鹏程曾经带领过500多人的技术团队,技术能力非常强,再加上我的销售经验和能力,我们决定一起闯一闯。”
虽然现在的资本市场常有造富神话出现,激励出很多人的创业梦想,但冯一名最不希望看到的是创业者为了财富而创业。“如果盯着财富去,在发展过程中必定会抄捷径,这只是自以为是的小聪明,很容易出事。因为事实上,核心的东西是抄不到的,而是要靠一点点的积累。”
看点4
团队性格互补一个踩油门一个踩刹车
“评判一个项目要看很多方面,如果非要排个顺序,那么在我心目中,团队第一、市场第二、技术第三。”冯一名说,他最关注的是创业团队,毕竟事在人为,尤其对于创业早期的项目更重要。创业人有做一番事业的想法,但他是否具备了相应的能力、经验和人脉。而团队的性格也是考察的重点,其实创业要选敢冲的、大胆的,但在搭配的时候,还得有性格沉稳的成员来平衡。如果两个人都是冲劲特别大的,那么风险控制会有问题。李丹丹非常形象地比喻说,“一个踩油门,一个踩刹车”,这样的组合更稳定。
作为一名VC领域的投资人,冯一名笑着说,“现在确实有很多VC,在考察投资项目时,对于已婚创业者,会与对方的配偶进行沟通,未婚的会和其父母谈谈,这可以从另一面看出创业者真实的价值观和喜好。”
至于市场,自然要看市场前景和容量。冯一名笑着说,“暴风来了,猪也会飞!找对了行业,即使技术上还有短板,仍然可以在快速发展过程中不断提升的。创业第一天,一定不会具备所有方面的条件,一开始都是短板,这很正常。”
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