浅析企业经营绩效评价方法
论文关键词：企业绩效评价 平衡记分卡 经济增加值
论文摘要：本文从绩效评价产生的原因出发，引出传统绩效评价的方法，并对其进行比较分析，指出其不足之处，同时将现有使用比较广的两种战略性绩效评价方法——经济增加值和平衡记分卡进行比较，从而得出，将两者进行结合使用，可以相对更准确考核经营者的绩效，使企业获得更大的收益。
随着市场经济的发展，经营权与所有权的分离，导致了委托代理理论的产生，正是因为信息的不对称，可能引发经营者的道德风险和逆向选择，从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。而我国的股票市场是一个弱有效市场，股价没能成为反映经营业绩的晴雨表，在这样的证券市场中，投资者和公司的所有者最关心和必须关心的问题就是如何评价公司的真是经营绩效情况。由此引入企业绩效评价方法的研究。
一、传统的绩效评价方法及其存在的问题
传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标，主要有净收益、投资报酬率（ROI）、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标ROI(Return on Investment)是19世纪初Dupont Powder公司发明的，用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算ROI的目的是通过比较营业收入和投资资本，来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是：
ROI= 营业收入／资产投资=（营业收入／销售额）×（销售额／资产投资）
从中企业可以通过两种途径提高其ROI：提高销售利润率或提高资产周转率，一般来说，企业所属部门的收入水平与各自的规模（投入额和资产的投入量）成正比，这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响，衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是，如果仅仅基于ROI评价与奖励管理者，有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发，做出投资决策。比如，如果公司进行一项投资，WACC 同时，其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先，这些指标多采用会计收益和会计收益率方法，认为扣除了债务成本的会计利润就是权益资本增加值，而忽略了权益资本成本。因此不能客观地确定经营者的经营业绩。其次，这些方法可能会使经营者过分地注重短期财务成果，使公司不愿进行可能降低当前盈利目标的资本投资，弱化了追求长期战略目标的动力。再次，由于目前会计系统是以历史成本和权责发生制为基础，财务基础数据往往难以反映企业的真实价值，同时又容易产生利润操纵问题，从而得出财务指标容易扭曲，以此为依据进行业绩评价往往有失公允。最后，传统财务评价方法过分看重财务业绩的可直接计价因素，从而忽略了像市场占有率、创新、质量和服务以及雇员培训这类不可直接计价的非财务因素，而这些因素对企业来说是至关重要的。
二、引入战略性经营业绩评价模型——EVA和BSC
1.斯特恩·斯图尔特咨询公司的EVA评价方法
EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是税后营业净利润扣除所有资本成本（包括股权和债务资本成本）后的经济利润。据此定义，EVA的计算公式可以表示如下：
EVA=税后营业净利润-资本成本=调整后税后营业净利润-资本投入额×加权平均资本成本（WACC）
计算经济增加值要对部分会计报表、资本和经营利润作出相应的调整，以消除会计方法的一些不能真实反应企业经营业绩的部分，并纠正会计报表信息对真实业绩的扭曲，促使企业更关注其长期价值创造能力。虽然对税后营业净利润的调整内容达到200多项，通常包括研发费用、商誉、初始投资、资产清理等，企业具体运用时要根据实际情况进行调整。在大多数情况下，最多采用5到10种调整就能达到比较准确的程度。
目前我国存在的一种现象是权益资本成本的观念非常淡泊，更谈不上资本成本的概念，EVA作为绩效评价标准相对于会计利润的优点之一在于一致性和准确性较高，能够比会计利润指标更准确的结合以反应股东财富的增减情况。它相比于传统的业绩评价标准有以下独到的优势。其一，它考虑了资本成本，将其从税后利润中扣除，能真实的反映通过生产经营创造的新增经济价值。其二，通过剖析EVA的计算公式，得出提升公司价值的3条途径：①更有效的经营现有的业务②投资预期回报业务③放弃对公司价值的毁损业务。可见，深入的理解该方法的内涵，可以指导公司决策的制定和运营管理，使战略规划、资本分配、并购和出售等公司行为更符合股东利益。其三，建立在EVA评价方法基础上的激励制度的基本原则是：把EVA增加的部分按不同比例回报给投资者，而且奖金不封顶。这样，EVA激励制度就把股东和管理者的利益在同一目标下很好的结合起来，防止部门经理决策与公司财富最大化决策的不一致，导致资本的低效率使用，从而在很大程度上防止短期行为，缓解因委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择。其四，以往的很多绩效评价方法都与资本市场上的股价挂钩，使用对象只是上市公司，而对于非上市公司无能为力，但是EVA克服这一弊端，使上市公司与非上市公司有进行业绩比较的共同基础。
虽然EVA有诸多优点，相比以前的方法有很大改进，在我国有很好的适用性，但是还是存在一些缺点：只注重财务方面的评价，而忽视了非财务方面的评价；不能充分反映工厂不同部门之间的规模差异；EVA是一个计算数字，它依赖于收入实现和费用确认的财务会计方法，为提高部门的EVA，部门经理可以通过设计决策顺序，来操纵这些数字。在今天以知识竞争和全球竞争为主的环境中，即使最好的财务评价方法也难以涵盖绩效的全部动态特点，由此引入BSC评价指标。
2.卡普兰和诺顿的BSC
由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡记分卡作为一种绩效考核体系，对公司战略的实施具有重要的作用，提出一个关注关键管理过程的框架。平衡记分卡是围绕企业战略目标制定的对企业各个部门的综合考核体系，它把企业的战略转化为具体目标。它以企业远景为核心，从财务，顾客，内部运作流程，学习和成长四个不同方面，提供了一种考察企业价值创造的战略方法。在平衡记分卡中，“创新与学习”是核心，“内部业务程序”是基础，“客户”是关键因素，而“财务”仍是最终目标，四个方面的综合评价全面的反映了企业的业绩。在保持对财务业绩关注的同时，BSC清楚的表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系。应该说，BSC不仅是从财务的角度，而且从战略的角度体现了公司价值最大化的思想，它是一种典型的综合业绩评价系统，把财务目标和非财务目标变成具体的目标和衡量内容。
但是，平衡记分卡在具体运用的过程中，会受到企业信息化程度的制约。由于BSC的实施需求大量的关于企业经营各个重要领域的一手资料，因此企业运用它之前必须在信息获取、整理和运用方面具备先天优势。而这一必要条件是为许多中小型企业所不具备的，事实上，即使是在某些大型企业在信息系统的建设方面也还有许多工作有待完成，此外，信息系统的建设本身也需要经历一个长期和复杂的过程，对信息系统的过高要求就给BSC在实践过程中的应用带来了很大的制约和不便。同时，给财务指标在使用过程中最大的缺陷与难点在于它的量化比较困难，有些甚至不可能，但是量化对其使用至关重要，可增强其客观性和可理解性。这也增加了BSC的使用难度。