基于订单跟踪的项目预算闭环管理实践论文
“凡事预则立,不预则废”,强调凡事要想做好,事前都需要有一个谋划、计划的过程,要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有一个充分的预计,进而做出不同对策。安排好相关人、财、物等资源的配给,以促成目标的实现。预算就是一种用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标的系统控制方法。以下是小编今天为大家精心准备的：基于订单跟踪的项目预算闭环管理实践相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!
基于订单跟踪的项目预算闭环管理实践全文如下：
摘 要：项目成本已成为供电企业经营发展投入的主要组成部分，对其效益水平、资金状况和发展能力具有重要影响。而项目预算执行控制又是当前供电企业经营管理的薄弱环节，也是内外部检查关注的焦点。为了实现项目预算闭环管理目标，宜春供电公司借鉴作业成本法在企业运营成本管理中的成功经验，将订单管理作为核心引入项目预算执行控制，积极实践“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、业绩严考核”的项目预算闭环管理。
关键词：供电企业 订单跟踪 项目预算管理
一、项目预算闭环管理实施背景
1.预算精益管控提出更高要求。预算集约调控的重点发生改变：由指标考核向过程监控转变，由科目向项目延伸，由开口运作向闭环管理进化。
2.项目预算管理存在薄弱环节。项目预算管理“重安排、轻执行”的局面没有得到根本扭转。
3.作业成本应用提供成功启示。作业成本法的逻辑依据是生产导致作业发生，作业耗用资源，资源消耗产生成本。管理好作为成本动因的作业，也就能有效控制生产成本。
4.采购订单流程成为监控核心。信息化手段运用为预算精益管控提供可能。通过梳理项目预算管理信息系统运转环节发现，采购订单流程成为项目预算执行控制的核心。
二、管理现状分析
当前供电企业项目预算闭环管理存在的主要问题：一是投资需求超出资源承受能力;二是储备项目非提升企业安全和效益所需;三是项目实际支出严重偏离概算;四是预算执行进度滞后。究其原因，一是缺少控制对象和数据支撑，管控精度不够;二是缺少控制手段和协同合作，管控力度不强;三是制度标准依据不健全。
三、项目预算闭环管理对策
其基本内涵是：坚持价值链与业务链协同融合，以订单管理为基础做实项目储备，以效益提升为目标做优资源配置，以信息集成为手段做强节点控制，以制度标准为依据做精决算审核，加快构建定位明确、分工有序、管控有力的项目预算闭环管理体系，实现项目与资金一体化管控。
(一)目标有预控
依托辅助决策系统，建立投资能力测算模型，通过投资、电量、收入、成本、利润、资产负债率等内在逻辑和相互影响，建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡。
(二)项目有储备
建立覆盖基建、技改、大修、营销、科技、信息化等13个专业的项目储备库，财务部门是项目资金归口管理部门，担负着对项目经济性、合规性审核的重要职责，负责将国家财务规章制度和公司财务管理要求融入项目管理之中，从储备源头实施规范管理。做好储备项目和预算编制的衔接，实现资金需求与供给的有机融合，提升投资决策的科学性和资金投入的针对性。
(三)支出有标准
全面应用标准成本编制项目投资概算，重点关注经济法律管理系统中项目物资、服务采购合同的签订与履约执行规范化审查，并加强员工报销系统中单体工程其他费用明细报销限额控制和报销流程审批。
(四)过程强控制
全面应用项目预算全链条管控系统，重点加强五环节管控，并按月分析、通报项目预算执行情况，促进项目预算执行规范有序。
1.分解项目预算，编制节点计划。本环节重点加强项目储备过程中的采购申请管理。严格执行预算发布控制信息技术规范，确保按明细项目进行控制。将项目预算分解为单体工程物资、服务等订单预算，并编制每一个订单预算的实施节点计划。如此就有了具体控制对象，将控制措施落实到位。
为提高项目预算可操作性，采购申请应力求真实、完整、详细、准确，汇总采购申请即得到项目储备，能力与需求平衡之后，项目储备转化为项目预算，采购申请演变为采购订单，保证项目预算被及时有效执行。
2.错峰需求提报，衔接订单创建。本环节重点解决如何缩短物资到货时间。严格落实项目创建预算校验机制，确保无预算不实施、不开支。结合招投标时效性特征，考量供应商生产能力，采取错峰有序需求提报，迅速衔接订单创建，缩短合同签订和履约响应时间，及时完成收发货，确保每一张订单流程能在一个月内办结。
根据项目节点计划，结合招投标时点，每年分两次提报物资采购需求，选择在供应商生产能力相对空闲时签订合同并规定交货期，确保采购物资能及时足额到货。
3.强化跟踪监控，盯紧业务流程。本环节重点强化结算资料审核。规范系统控制依据，严格按照预算额度控制资金支付。改变以往财务坐等项目结算的管理模式，主动跟踪监控订单流程，强化纸质结算资料与线上流程同步审核，紧密推进财务入账和发票校验，加快项目结算进程。财务决算完成时间也大为提前，不仅基建项目能够按节点计划及时完成，还做到当年需完工的技改、大修、营销等项目不超过三个月，城网中低压改造项目不超过半年。
加强决算审核，财务与业务部门共同审核预算执行结果，禁止科目、项目超支串项。追求项目结算进度的同时，更加重视项目结算质量，加大结算资料审核力度，对项目预算执行中遇到的困难和问题，及时加以总结，查明原因，采取应对措施，消除缺限短板，提升订单管理水平。
4.严格过程分析，定期通报考核。本环节重点突出过程管控分析。深化应用“项目预算全链条管控系统”，动态监控、按月通报项目执行情况，组织业务部门进一步参与分析、改进执行。在总经理办公会、安全生产周例会及经济活动分析上定期通报项目预算执行情况，多次召开专题会议开展分析，营造工作氛围，形成工作合力，推动项目预算执行。
针对项目预算执行中存在的问题，开展项目全过程管控分析。一是分析各类项目阶段计划执行情况，评价各类工程合理工期，查找进度执行滞后项目;二是分析项目建设中各业务部门协同配合情况，查找内部协作不顺畅环节;三是针对重点项目，从计划预算下达、需求提报、招投标、合同履约、物资领用、财务支出六个重点环节开展关联分析，查找影响项目进度关键环节及重要因素。 (下转第270页)(上接第267页) 5.按时清算关闭，做好结果反馈。本环节重点关注预算执行结果。规范跨年项目结转流程，及时清理关闭已完工项目，防止久拖不决。对达到竣工验收条件要求的项目及时清算关闭，做好项目预算执行结果的反馈。项目清算关闭后将不能再发生物资领用和费用结算，即使是因决算批复调整需要重新打开，也必须严格履行项目和财务分管领导审批程序。
(五)业绩严考核
进一步优化完善项目预算考核评价方法，对于预算执行违规的部门，严格进行考核，强化预算刚性执行。重点加强“三率”考核：
1.项目预算执行率。即项目资金支出/项目下达预算金额，评价项目资金支付是否按预算有效执行。
2.项目及时关闭率。即项目实际关闭个数/项目到期应关闭个数，评价项目节点计划执行及时性。
3.项目关闭重启率。即项目关闭后申请重新打开个数/项目实际已关闭个数，评价项目决算合规性。
四、主要成效
总体上看，公司项目预算管理基本形成了“把入口，细安排，盯过程，审结果”的闭环链条。通过公司上下共同努力，项目预算管理的理念和方式实现创新，管理的深度、细度、力度得到加强。一是资源统筹职能明显强化，财务深度参与投资管控，履行统筹平衡职能，发挥价值引领作用，业财融合更加充分。二是预算管控对象逐层细化，从以前单纯关注考核指标，逐步实现“从指标到科目、科目到项目”的精益管控。三是过程管理走向公开透明，全过程监控预算执行，业务部门主动参与分析，承担责任，促进预算执行可控在控。四是预算风险控制得到加强，加快执行进度，避免年底突击花钱，防止不规范操作。宜春供电公司采用订单管理模式，运用信息化手段，强化项目预算执行过程监控，全面提升了预算集约调控水平。
参考文献：
[2] 顾阳.基于战略地图的全面预算管理闭环体系设计，2011(4)
[3] 李汝革.浅谈电网企业的全面预算管理.中国总会计师，2013
[4] 王冬.浅析项目预算闭环管理的全面协同管控.，2014
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