企业管理方法有哪些内容_企业管理最佳方法
企业管理现在有什么最佳的方法呢?想要进行企业管理具体应该怎么做?小编为你带来了“企业管理方法”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
企业管理最佳办法在哪里?
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许多年以来,作为一个执着于探索企业管理最佳办法的分子,我不断地深入到企业实践当中,与各类企业打交道,逐渐意识到企业兴衰成败,除了特色的战略规划外,建立一套系统的奖励制度,必然成为企业长治久安的秘诀。
实际企业管理中,我所观察与接触到的企业管理制度,大多都以惩罚为主,特别是在劳动密集型的企业里更为普遍。即便是有以奖励为激励机制的企业,大多数都停留在字面与口头上,严重缺少执行的保证。
这里可能涉及到奖励制度难以实施的因素。企业的说辞是员工的素质参差不齐,唯有采用严厉的惩罚制度,才能有效地管理企业。这似乎是很正确的做法,可是更大程度上是在打击员工的积极性。
人性永远渴望着奖励,好的奖励会激发人内在的潜能,发挥出不可估量的作用。相反,如果经常惩罚一个人,必然会出现不正常的行为。反映在企业管理上,一个带着惩罚的心态工作的员工,肯定会缺少积极性的,工作效率自然低下,产品质量在无意中会出现问题。这便是中国企业经常出现质量问题,中国假冒伪劣的产品横行以及经常性被西方反倾销,也说明了采用严厉的惩罚制度对企业经营的危害。
解决这些企业管理问题的关键所在,就是建立奖励第一,惩罚第二的制度。任何国家、组织、个人都需要制度来规范,更需要在制度下的奖励。人天生以来,都有一种本能的欲望,这种欲望便是奖励。也是我梁小平对探索企业管理最佳办法的真谛。
抗战时期,为什么红军能够浴血奋战,不顾一切地向前呢!这就是共产党带领下的军队,是采用了奖励制度,把红军的士气激励起来,这里无论是军队的指挥官,还是军队的士兵,一致性地给予激励,充分发挥出军队里每一个人的主观能动性,调动起军队里每一个人的聪明才智与热情,同心协力地向着同一个方向前进——让中国人民站起来。
相反,日本帝国主义与蒋介石带领的军队,拥有精良的武器,为什么被红军打败了呢!最大的原因就在于军队士气低,像一盆散沙,没有形成团队一致的战争力。导致这个原因在于日本与蒋介石大多时候采取的是惩罚制度。
在战争中,奖励是一种精神的信仰,而惩罚则是一种消极的抑制,这便是奖励与惩罚所起的力量!
大多数企业都觉得自己企业缺少都文化,可能没有意识到文化的沉淀都是靠这些制度形成的。一旦企业以惩罚制度为先,那么久而久之,企业的文化使员工形成日日自危的感觉,总担心有一天被企业惩罚而未能把精力放在工作上,长期以往便会导致企业经营陷入困境。如果建立以奖励为先的制度,那么在奖励的激励下,绝大多数员工都会发挥出能量,自然会降低了惩罚。
没有一个企业管理层喜欢惩罚的,也没有那一个企业靠惩罚成长起来的。明智的做法就是以奖励为先,同时也不忘记惩罚在后。
这可能与中国人根深蒂固的文化有关,许多企业管理层看问题不是看积极方面,总觉得自己的企业缺少优秀的员工,不是看员工的积极性,而是看员工的消极性。这一思想的根源,直接诞生了以惩罚为主的企业管理制度,认为这样才能根治员工的懒惰,甚至一些不良的行为。可是真正有效的,却是以奖励为主的制度,并且在更多的时候,要学会看员工的优点方面,没有一个人喜欢被别人说是懒惰的,抑或是无所作为的。我一直都深入到企业之中,不断地与基层员工沟通,发现每个人都有自尊,都不想自己落后于别人,都拥有一颗积极向上的心。所以,企业管理层一定要以奖励制度来激发员工内在的能量,然后围绕品牌内涵建立一种一致性的激励机制,这才是以人为本的内涵,也是最佳企业管理的做法。
企业是由人组成的,也是由人创造的。在建立奖励制度上,一定要遵循几大原则:
第一,把握企业员工心理。这是非常重要的一点。建立品牌是以企业外部的消费者的大脑为主,而是管理企业是以把握企业内部的员工的心理为主。从本企业的员工心理实际出发,建立的奖励制度自然不会脱离实际,就会得到相应的效果。
第二,严格执行奖励制度。制度一旦建立,就要毫无疑问地执行,无论遇到什么样的困难,都要坚持下去。这是体现出企业对员工的承诺,让员工有信心跟着企业走下去,不仅减少员工跳槽的人力资源管理的麻烦,更重要的是激发员工的能量提高工作效率。
第三,调整奖励制度内涵。随着市场动态的变化,以及奖励制度的实施,一定要学会调整奖励制度,让其更适合企业管理,不断形成企业文化来驱动企业发展。许多企业苦于企业文化从何而来,这就不用愁苦了,奖励制度会促成具有强大凝聚力的企业文化的形成。
企业管理最佳的办法,便是奖励第一,惩罚第二。
企业管理模式:最合适的才是最好的
小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。
小公司虽小,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,各种组织架构全有。而且,小公司很容易就犯大企业病,这是一个非常普遍的现象!
1不赚钱的员工太多
公司经营的最核心目的就是为了获取利益,保障公司的正常经营和长远发展;如果一个公司始终是亏损,或者不赚钱,那就与公司成立的初衷偏离了。
公司员工分成两大类:赚钱的员工和不赚钱的员工。
赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员,他们属于具体职能部门,为公司创造直接的效益(尤其是营销人员)。
不赚钱的员工主要是指我们的平台人员,包括行政、人事、财务、后勤等,他们为“前线士兵”保驾护航,提供后勤保障支持,他们属于成本开支的部分。
每个公司都需要有这两种类型的员工,但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工,否则公司就是亏损的,就是不赚钱的!
我们的很多公司往往在不经意间,就发现自己公司里面,不赚钱的员工越来越多,而赚钱的员工比例越来越低,直至某天发现公司经营入不敷出了!
而且,在那种时候,我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象:
每个平台人员(不赚钱的员工)的作用都很大,都不可获缺,感觉少了任何一个平台人员,公司都运转不下去;反倒是赚钱的员工(营销人员和研发人员)随时可以替代。
乍一看,公司员工很多,人才到处都是;真正到了赚钱的时候,需要的时候,结果一个顶上来的员工都没有!
这个时候,其实就是我们的小公司,已经陷入到“大企业病”里面去了!
2管理过头
小公司,生存第一,发展第二;首先要保证自己能够生存下来,有生存下来的资本,而不是如同大企业一样,一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。
大企业信奉“管理出效益”,我们的很多中小型公司老总和领导层,要么是从大企业出来的,要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”,所以在日常经营过程中,也是照搬大企业的“管理运作模式”,强化内部管理。
比如让营销人员每天都在填写各种报表,参加各种培训考试,使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作,最后到了月底,业绩惨淡得要命,回头追究原因,肯定是营销人员素质太差,培训不到位,管理还需大力加强。最后,公司进入死循环!再比如:让研发人员天天早晚开例会,随时参加各种探讨会或者交流会,沟通学习心得体会或者管理经验,最后将我们的研发人员变成“办公室主任”,天天在办公室看报纸,学习最新管理经验。
诸如此类,皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看,这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”,实质上是自己害了自己。小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头,比没有管理更可怕!
3流程繁琐复杂
小公司最大的缺陷是“小”,没有足够大的实力和资本;小公司最大的优势是“小”,“船小好调头”,反映快捷、响应及时,这是大企业难以做到的。
然而,在现实社会中,我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势,而是“以己之短,攻人之长”,以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场,经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情,然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。
曾接触过一个小型公司,该公司在流程拟制和下发方面,做出了让人哭笑不得的事情:公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件,而且要求员工学习、考核;公司半年下来,累计的流程类文件达到200多个,厚达500页A4纸。最后,员工也不知道该如何“遵守”公司制度了,因为实在是太多了,而且没有任何重点突出!
小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来,就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗,公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中,而不是赢得市场,赢得回报!
小公司的流程繁琐复杂,还隐含另外一层意义:那就是公司平台人员太多,不赚钱的员工太多,“人浮于事”;这些不赚钱的员工太多了,他们也必须想法设法体现自己的价值,那么就必然要拟制这样那样的规章制度,从而彰显自己的价值,至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展,则不在他们考虑之中了。
4多元化的诱惑
曾接触过一些软件公司,公司规模都很小。但是,这些小公司的“志向”都不小,软件研发人员一共才3、5个,就敢做所有类型的管理软件,不管是财务管理软件,还是人事管理软件,或者是商场超市管理软件,还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”,他们都能“完成”!
这种情况在各个行业都很普及。小公司,“大能量”,什么都敢做,什么都去做。事实上,这些公司由于没有聚焦资源,没有自己的核心价值,所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”,但是在现实中,还是有太多的中小型公司,承受不起这种多元化的诱惑,深深的陷入进去。
小公司就是小公司,小公司应该有“大志向”,但是绝对不能立即犯“大企业病”,尤其是犯了大企业病还不知情,还自以为了不起,这样就更加可怕!
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