创业者失败的故事
只有实践过，才能深切的感受到创业的不易。如何在绝境中突围，是创业者每天都思考的问题。今天小编为大家整理了关于创业者失败的故事的相关文章，希望对读者有所帮助启发。
创业者失败的故事1：创业者总结：教育科技类创业公司失败的原因
即使有 1 亿美元融资，Knewton、Coursera、Udemy 和 Duolingo 这些教育科技创业公司仍处于 “摸索” 阶段。他们有知名度，在业内处于领先地位，但离收支平衡点还有很长一段距离，更不要说盈利了。
在印度，教育科技创业公司只有涉及某些领域才有成功的可能，比如应试、专业课程和学习管理系统(LMS)。除此之外，大部分教育科技的领域，比如学前教育、K-10 阶段教育和高等教育，还没看到拿得出手的成功例子。
有多种原因导致教育科技创业公司的成功率低。其中有多年来我通过观察得出的，也有威胁到公司存亡但被我们成功克服的。
1、对教育市场缺乏认识。
教育市场是一个非常独特的市场，可能只有少数行业的多样性可以与它匹敌。
比如，你把 B2B 的教材买给 K-12 阶段的学校(译者注：K-12 指从幼儿园到 12年级的教育，是国际上对基础教育阶段的通称)。这意味着你的接触点(POC)是学校行政人员，你的消费者是学校学生和家长，你的买方是学校基金和董事会。除了实际上的消费者，其他人都是拍脑袋作决定，而你的销售成果取决于真正花钱买产品的人。
在 K-12 的 B2C 市场，大多数时候你要和成堆的产品服务竞争，它们的卖点和你完全雷同(或相似)。然而每天都有一个新的创业公司横空出世，其特色和现有的创业公司并无太大差别。即使特色有所改变，在价值主张上也没有显著的差别。
并且，永远有免费提供的相同产品和服务，抢夺你可以在市场中建立的任何优势。
2、缺乏耐心，一开始就期望超高速增长。
教育不是电商、出租车行业或超地方化经营(译者注：超地方化通常指面向某个或几个特定社区提供服务).
教育业的创业是一场至少 15、20年的持久战。在大部分其他行业，超高速增长是可能的。但在教育业，没人见过超高速增长。
你可能会说，可汗学院和 Duolingo 有百万级用户。好吧，我同意他们的用户很多。但是这些用户付费吗?可汗学院是非盈利性质的，Duolingo 还没发掘出盈利模式。在教育科技行业，找到正确的模式、价格和策略都需要时间。你不能随口放言要在五年内达到几百万用户。事实上，你可能得用五年时间才能找到产品和市场正确的匹配方式。
对聪明的教育科技创业者来说，耐心是有力的支撑。你在初期专注的重心应该是让公司活得足够长，尽量做各种尝试，这样你才能很快发现哪些有用、哪些没用。
在你找到产品的正确方向前，不要拿 VC 的钱，那样注定失败。耐心点——你挺过越久，你成功的机会就更大。
3、没找到正确的盈利模式。
这是我之前论点的延伸。
你应该了解各方消费者的行为特点，发挥自身的优势。父母喜欢物美价廉的产品，教育机构喜欢独特的产品，能从你这买入后以五或十倍价格卖出的那种。
每天都扪心自问：你能在不赔钱的基础上做到这些吗?
教育没有质量问题，但它有价格问题(应试教育除外)。如果家长可以在两个在线学习平台中作选择，他们会选择更便宜的，因为他们非常缺乏经验，也没有能力区分两个产品的差异。当然，也有可能两个平台事实上并没有多大区别。
在找到正确模式之前拿机构的投资是非常不可取的。创业者一般有 8-10年时间回报投资人。教育创业公司在短时间内找准模式、开始急速增长是不可能的。这会迫使你去做无意义的事情，只会给你带来更多的痛苦。如果你需要筹集资金，从天使投资人那里融资，他们懂你在做什么，对你想要解决的问题有同等的热情。
4、对早期发展势头(traction)的误解。
大多数早期发展势头不错的教育科技创业公司相信，他们的增长曲线会一直延续下去。
他们过于乐观地用早期发展势头的数字来描绘指数增长的曲线，这是大错特错的。
教育科技创业公司的早期消费者是最好的一种消费者。他们乐于尝试你提供的产品和服务，甚至能给你正确的反馈。这些人如你的布道者一般伟大，但仅此而已。
下一批消费者是关键。他们有怀疑心理，也有刚好足够的信念给你一次机会。成败在此一举。如果你能让这些特定的用户信服，你会找到扩大规模的灵药。你还得准备好接受一切批评和反馈意见，以帮助你更好地改善商业模式。
5、更多的用户 vs 更多的付费用户
大多数早期势头强劲的教育科技创业公司面临一个严肃的问题。
有许多公司的用户数量从未到达过一万或一万五千名。因此设置这样的节点对他们无意义。每个教育科技创业公司都会在增长中遇到瓶颈，必须继续开发更多的用户。
不过当他们这样做时，可能就开始准备用 VC 的钱了。这不是一步好棋。
寻求更多创新的方式，不要只为获得更多用户而免费提供服务。维持公司的不是用户，是付费用户。不要指望你平台上的用户到两千万以后就能开始利用数据了。极少的教育科技创业公司的用户能接近两百万，更别提两千万了。指望这些数据没用。
你可以靠建立可持续发展的商业模式存活下来，那种有独特价值主张的，使用户变得更好、更聪明，甚至更开心的商业模式。
那些试图打败你却没有打败你的事让你更强大，这是句真理。做教育科技创业公司意味着你得一直保持敏捷和朴实。找准你的利基市场并专注于此，如果建立一个真实的竞争壁垒太难的话，先建立一个准竞争壁垒。
Knewton 公司是建立准竞争壁垒的好例子。无论什么时候你想到 “适应型学习”，脑海中首先浮现的是 Knewton。实际上，他们根本不是这个领域的第一人。
不要一下子融太多钱，慢慢来。存活。存活才是关键。钱来得太容易你会死得很惨。在打持久战的领域，你一定会看到胜利的曙光。这可能是最残酷的市场之一，要成功不容易，机会永远属于那些知道在教育科技市场什么该做什么不该做的人。
创业者失败的故事2：一个社交创业者的血泪教训：别拿炒作当营销
创业前我已经在世纪佳缘工作六年，本以为自己多年走南闯北积累了足够工作经验，掌握了媒体和资源，有很多好的想法，想要自己出来创业。后来我才知道，离开平台你什么都不是。以为你翅膀硬了的时候，你压根还没有翅膀。
从世纪佳缘出来后我在广州选了个地方做单身交友吧，当时想着以开放式的环境给单身男女提供一个实体交友平台，单身男女想恋爱可以来交友吧坐一坐，喝喝咖啡聊聊天，这就是我当时的想法，非常理想化，目标是在全国开上100个这样的交友吧。但是这第一家也是唯一一家交友吧从装修到停业也只是用了半年的时间，装修用了三个月，中间还过了个春节，一共就营业了一个多月的时间。因为中间发现客流量就是个问题，而且大家也并不愿意接受这种开放式的交友方式，一天营业下来的收入连房租都不够交。这就是我的第一次创业，也是第一次失败。
想法不等于能力
12年5月份开始第二次创业，创办了中国企业家单身俱乐部，专门为企业家定制征婚，当时的想法就是觉得有钱人的钱好赚，抓一个有钱人比抓一千个穷人来的更好。5月20号首场亿万富豪相亲海选活动在广州花园酒店举行，几百个人报名，几十家媒体聚集在现场，中国企业家单身俱乐部一夜之间轰动全国，国内外媒体跟进采访，大量的客户想要了解并且加入会员，这个时候我觉得自己走了一条正确的道路，觉得这一切恰恰证明了自己的能力。
团队不好，有业务反而害了你
当时我面临很大的一个难题就是公司业务量上去了，但却没有一个团队来承载服务。那时候一天三四十个电话打进来，那是什么概念?那是三四十个亿万富豪啊!那可能是三四十个二十万的会籍!但是公司团队成员还是由交友吧留下来的咖啡厅服务员组成的。员工的文化学历层次比较低，许多客户的疑问根本不知道怎么回答，也不熟悉业务，直接导致了公司客户的大量流失。我很懊恼，意识到创业初期最重要的是组建团队，没有团队的时候千万不要搞大动作，这样只会加速业务流失。但是当时趁着媒体曝光热度不减，我们又尝到了甜头，不断有钱入账，还是硬着头皮跑遍了全国。
别拿炒作当营销，剑走偏锋死的快
现在的创业公司太多了，十个创业公司有九个死在了创业的路上。所以许多公司就拼命炒作力求曝光度妄想一炮而红。我相信大多数创业公司的出发点都是好的，但是宣传的过程中就迷失了，现在的社会就是不低俗，无传播。当时的中国企业家单身俱乐部就沉浸在一炮而红的喜悦里面飘飘然，眼里只看到影响力，忘记了当时是真的满腔热血想帮单身企业家解决婚恋问题，只关注今天我们又上头条了，哪家媒体又报道我们了，我们自以为懂营销，我们把炒作当营销，然而炒作做好了才叫营销，做不好了就叫作死。你可以用低俗的事件营销一时名声大噪，但是当低俗成为你企业的标签的时候，你想挽回企业形象也只能费尽心机大力公关了。
快速发展，也许等于加速死亡
成功没有必然，只有做到那一步才会成为必然。之前不做成本控制，赚到钱以后就开始乱花钱，出差不做预算，动辄十几个人出差，一次差旅费6、7万，公司所有的开支预算眼睛眨都不眨就同意了。选择一个分支机构负责人只凭感觉。就这样中国企业家单身俱乐部在短时间内开到第三家公司的时候，基础建设还没做好，前面埋下的苦果就来了。
要想走的远，先看方向有没有错
13年的7月媒体开始大规模的抨击，现在想起来还心有余悸。这使我认清两点，一方面做事情要充分考虑风险控制，另一方面一定要考虑大环境。你急功近利的过程很有可能就是将你推向犯罪的过程。我为什么用犯罪这两个字，虽然只是舆论对我的抨击，但是说实话当时我就是觉得自己犯罪了。罪在哪?我在传播负能量，我以为男人追求美女，美女追求钱财这是现实，但实际上我恰恰是在卖弄人性的丑恶面。我明知道情感不能买卖，但是我硬是给它贴上了价格的标签。我忽略了对人的尊重，也忽略了对情感的尊重。
但幸运的是那一切只是命运对我敲响的警钟，全国各大媒体在舆论层面上来打击我们，别人让我们悬崖勒马，现在想起来还觉得感恩和庆幸，这也让我清醒的认识到这个社会除了法律以外还有一种规则叫道德，这是你任何时候都不能违背的东西，特别是当你在做一家企业的时候，你肩上担负的是社会责任，你要传递正能量才能长久的存活和发展。
要立足于帮用户解决实际问题
中国企业家单身俱乐部创业失败的时候手里也积累了一些财富。当时思考要不要就这样转行了，因为当初创业的出发点也是好的，觉得企业家和所有人一样，都是需要爱，需要婚姻的。
我是一个比较感性的人，接触的一些企业家朋友我是真的觉得他们很孤独，很可怜。比如当时有个企业家朋友，他的家族是某自治区的首富，当他找到我们的时候我很诧异，我说像你这样的条件在当地找什么样的都可以啊，怎么会想通过我们找老婆呢，他说他离婚了，但是没有人知道，四十多岁的人整天忙于事业，偶然的一次机会发现老婆出轨了，父母年纪大了不忍心告知，碍于身份地位，也没脸昭告天下，只能一个人独自承受。也有些客户是辛苦打拼一辈子，是真的不知道怎么谈恋爱，遇上的女孩总是很拜金，感情总被骗。
还有些客户不善言辞，不懂风情，也是真的要帮助。所以在这些过程中我们和很多客户建立了很好的关系。在舆论和媒体的巨大压力下工商局来查的时候还有客户开了两百多公里的车去工商给我们作证明，这无疑是让我感动的。这也是我最终没有放弃婚恋行业，继续创业的最大动力。
脱离产品讲渠道，病急乱投医
放弃了炒作之后我一度认为渠道是最重要的，所以开始进入各种协会，后来我发现渠道不是最重要的，还是产品最重要，但是在寻找渠道的一年多的时间里我把原来积累的财富也消耗的所剩无几。现在很多人都说圈子和渠道很重要，但是他忘记了自己是一个产品人。脱离了产品讲渠道是无用的。
推翻自己，才能找到出路
CEO是一个企业的天花板，应有开放的格局和接受新事物的态度。2015春节前我开始构思真正的做一款产品，产品的市场规模很重要，最后定位在针对单身并且有婚恋需求的金领阶层和私营业主，从中国的人口基数上来看这也许才是真正的开始创业。
很多人劝我说这样定位用户量级做不大，不是聪明的选择，但我执意如此，愚以为终其一生想要做好一件事情也是不容易，如果我能致力于一个群体，并且真正的为他们解决实际问题那我也是真正的对自己满意。所以春节后开始组建团队。先是组建了技术团队，花了两个月的时间做出了现在这款产品---易约约会APP.
这也是我第三次的创业，这一次我采取了线上线下相结合的O2O模式，我要把交友做成电商，做成互联网+。这是一次区别于传统的婚介和婚恋网站的新的尝试。比较大胆的想法是我们的APP里没有采用像其它社交软件那样可以聊天的模式，我们的服务模式是你来选，我来约，也就是你选好人，下单后我们帮你来联系，把你的特点长处告诉对方，由对方决定要不要见面，并且可以提供约会过程中一切需要的服务。约会没有达成承诺全额退款，这是真实，严肃的给迫切想要进入恋爱和婚姻状态的人提供高效精准服务的约会，婚恋平台。传统的相亲网站看似高效，实则不是，大家线上聊来聊去，聊着聊着就聊成网恋了，而且鱼龙混杂，群体阶层太参差不齐，一个网站复杂的就像一个社会，如果上面你能找到另一半，现实中也早都不用单身了。
互联网时代要学会抱大腿
创业公司在发展的过程中一定会有一段时间是比较艰难的，所以选择阵营就成了创业发展中的重要一环。互联网正由荒蛮搏杀的农业文明升级为资本角逐的商业文明，单枪匹马的个人英雄主义在未来可能举步维艰，因此互联网时代要学会抱大腿，和有资源和资本的人合作，学会利用免费的资源给自己做宣传，在抱大腿的过程中共同发展。我用整整一个十年孤军奋战，深知闭门造车是行不通的。创业的路上是孤独的，接下来我将寻找共同发展的合作伙伴，相拥以取暖。
创业者失败的故事3：创业血泪史：融资千万又一夜皆失是什么感觉?
你创立了一家公司并且筹集到4000万美元的资金，此时强大的团队、清晰的目标、可行的商业模式都具备了，但三年后事业却失败，媒体们都争相分享你尴尬的经历。这就是Homejoy的故事，一家在2015年7月关闭的按需清洁服务公司。
但Homejoy并不是唯一一家拥有美好前景却失败的初创企业，CB Insights分析总结了156家初创企业，这些企业的创始人都承认他们存在招聘错员工、发展过快或是产品销量不佳等问题。公司会失败有数不清的原因，但我们精心挑选了其中最深刻的几个，虽然他们最终失败了，但仍值得我们敬畏。
Sidecar
筹资：4500万美元
成立时长：3年半
“简而言之，就是我们被迫停止了运行和销售。我们无法与Uber竞争，他们筹集的资金刷新了历史。虽然我们在创意上战胜了Uber，但仍然输在了市场，因为Uber愿意不惜一切代价赢，他们也的确有数不尽的资本可以做到这件事。”
——Sunil Paul，Sidecar的CEO
Prismatic
筹资：1500万美元
成立时长：3年
“四年前，我们开始着手建立一个个性化的新闻阅读器，希望能改变人们消费文本的方式。对于大多数人来说，我们也的确做到了。但我们发现内容分布商业化很难，之后公众继续支持我们移动新闻产品的增长率显示我们失败了。”
——Prismatic Team
Pixable
筹资：600万美元
成立时长：3年半
“我们达到了预期的目标，即使最后并没有成为下一个BuzzFeed，不过这也不是我们想要的，我们只想做自己——Pixable。一开始很奏效，不幸的是，情况(虽然有940万活跃用户和每月5800万的视频点击量)每况愈下，很难再筹集资金继续下去了。”
——Chris Anderson，编辑和内容部副总裁
Dine In
筹资：2亿美元
成立时长：2年
外媒曾报道：“创始人Evan Graj 表示：‘我们知道收购是最好的办法。’这使得Dine In在二月时与在线食品领域的几家网络巨头接触，到4月份时，也就是那笔巨额的法律费用后，出售这件事已经板上钉钉了。但意外的是在最后一刻，这笔交易突然告吹，只留下这家餐厅快递初创企业孤立无援，这次未命名的收购行动就像一场闹剧。Graj表示：‘他们就这么离开，留下一笔巨额法律费用给我个人和公司，没有风险投资人愿意帮助我们。这是一个沉重的教训，我会铭记在心，下次创业时绝不再犯。’”
Quirky
筹资：1.75亿美元
成立时长：6年
外媒报道：“即便掌控所有的工程、制造、营销、零售过程，抽取90%的后续利润，也承受不了前期昂贵的开销，特别是在与其他接管较少、控股型的初创企业竞争时。”
Homejoy
筹资：4000万美元
成立时长：3年
外媒报道：“首席执行官Adora Cheung认为 ‘决定性因素’是四起有关员工应该归类为雇员或承包商的诉讼。他们中没有一个是集体诉讼的，但这种行为使得融资更加困难。‘很多时候就是时机不对，(加州劳工委员会)有关Uber的决定只是其中的一个事件，但被炒作过头了。’”
Zirtual
筹资：550万美元
成立时长：4年半
“到底是什么出错了呢?简单来说：开销太大。开销是一个很棘手的东西，但在硅谷圈中很少被提及，只要时机好融资其实很容易。但当开销超过投资时，亏本就显而易见了。”
——Maren Kate，Zirtual的创始人兼CEO
Circa
筹资：500万美元
成立时长：4年
“我们的计划是通过构建长期的发展策略来用Circa News盈利，但不幸的是没办法完成融资计划，从而受到了约束。”
——Matt Galligan，Circa的联合创始人兼CEO
99dresses
筹资：120万美元
成立时长：4年
“听起来投资人不仅仅想要引导，还想要参与每一个环节!本来是救济却快把我吞没了，我真的很紧张，然后接下来的对话就一直在解释为什么他们不愿意投资。我的心一下子沉下来，我知道他们是我们得到资金的最佳机会，一些已经投资过的天使投资人对加入很感兴趣，但前提是要有个风险投资人领导我们，或者是监督一些事情。我们现在没有资金和时间去找别人了。”
——Nikki Durkin，99dresses的创始人
Turntable.fm
筹资：700万美元
成立时长：4年
“归根结底，我没有注意到那么多失败的音乐类初创企业的教训，这个行业是要顶着令人难以置信的昂贵风险来追求和共事的。我们花了超过四分之一的现金在律师、版税和支持音乐的服务上，这很大地限制了我们。我们必须要停止发展因为我们已经没有办法全球推行了，这是一条漫长的路，我们花了很多年才占得一席之地，还将本该用在产品上的时间浪费在支持音乐上。”
——Billy Chasen，Turntable的创始人兼CEO
Canvas Networks
筹资：360万美元
成立时长：4年
“一个看起来能成功的产品会失败挺奇怪的，但其实这种事经常发生。虽然我们可以论证产品/市场是否适合，但不能就此忽视商业上的漏洞。创业很难，仅凭一个App支持更难。”
——Christopher Poole，Canvas Networks的创始人
Formspring
筹资：1400万美元
成立时长：3年半
“企业家们：要构建你自己的产品，而不是模仿他人。要想做出成功的产品就要争取将产品和用户的目标达成一致。当公司每况愈下，而其他初创企业通过各种战术和策略飞速增长时，你很难视而不见。但你别管他们，这时候你更应该专心于自己的事业而不是忙着追求别人的想法。”
——Cap Watkins，Formspring的创始人
Wesabe
筹资：500万美元
成立时长：4年
“在Wesabe糟糕的数据整合方法和繁琐的步骤下，在Mint上的体验的确更佳，而且这种好的体验很快就突显了出来。每件我注意到的事——不要依赖单一来源的供应商，保护用户的隐私，帮助用户切实在金融生活中做出积极改变——这些都很好，理性地追求该追求的。但只要产品不好用这些都白搭，因为在短期可选择的功能已经足够的情况下，大多数人根本不在乎那些长期的功能。”
——Marc Hedlund，Wesabe的联合创始人兼CEO