食品企业文化如何整合
改革开放以来,我国食品企业组织不断发展壮大,食品企业文化建设越来越受到社会各界的重视,而近年来不断爆发出来的食品安全危机也越来越受到社会的关注,食品安全问题直接影响到人类的生命健康，下面小编给大家介绍食品企业文化如何整合?
如何在文化整合过程中，坚持创新变革原则，构建和谐发展的价值观，笔者在此结合食品安全专项整治，粗略谈谈企业在文化整合中应当特别重视和解决的三方面问题。
食品企业文化整合方法：加强制度文化建设，奠定企业文化整合的基础
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，是在社会文化影响和制约下、以企业规章制度和物质保障为载体的一种经济文化，其导向、约束、凝聚、激励、融合、辐射等功能对企业员工有着不可言传、潜移默化的影响，对于企业的生存发展意义极其重大，甚至有人将这种企业无形资产称为“灵魂立法”。
在企业文化中，管理制度是企业文化的具体体现。在生产经营实践中，制度带有强制性，起着规范职工行为、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性的作用，可以有效制约各种消极因素和越轨行为。要抛弃那些制约创新、因循守旧的政策和制度，保持组织结构扁平化、职能部门精细化、员工工作标准化，确保企业内外、上下资讯传递的畅通。张瑞敏是海尔的精神领袖，他创办了海尔，从接手一个亏空147万元的小厂起步，16年后竟将企业的年销售额发展到406亿元。张瑞敏为海尔制定了这样的制度体系，海尔无所不在、毫不容情的监督机制使每一位工作未到位者都痛感“无地自容”。海尔的OEC管理模式像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。OEC管理方法本身就是一个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任何一个当事者在问题出现之后都难辞其咎。OEC管理法由三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。张瑞敏认为，制度文化是海尔生存的基础，这是海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。这种模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事。“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。海尔的监督体系囊括了所有员工，在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。无论是表扬还是批评，都会在下月的工资单上得到相应体现。
许多企业可能对海尔的这些做法羡慕不已，但移植到本单位时，往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。海尔把生产经营的每一瞬间管住，通过有效的监督和激励机制，保证了政策制度的执行力度，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，但真正做到了环环相扣，疏而不漏。这种做法，很值得我们借鉴。
专项整治行动中，一些企业重组是不可避免的，重组前，我们需要了解各个“分厂”原有的企业文化，制定好文化融合方案，用新企业的愿景和价值观来指引、激励他们。整合过程中，必然会产生文化的冲突与碰撞，这就需要我们树立全局观念，跳出“分厂”的小圈子，融合在崭新的文化氛围中。不同行业不同企业有着不同的文化氛围，对于一些优秀的企业文化我们可以借鉴，但是绝对不可生搬硬套，我们的企业文化应该有个性，有创新，而不是贪大贪全。只有企业制度文化成为特色，才算是奠定了企业文化整合的基础，否则就是被兼并，也谈不上多种企业文化的融合了。
食品企业文化整合方法：树立现代企业理念，提升企业文化整合的水平
有选择地吸收各个重组方的先进管理模式、优秀的企业文化，并在此基础上创新，树立现代企业理念，才能提升企业文化整合的水平，建立起具有一致性的新文化。
长期以来，食品企业重组和发展中过于依赖政策因素和其他一些非市场因素，限制了竞争意识和创新意识的发挥。因此，要强调品牌意识和顾客观念，不断创新提升企业理念，按市场规律和规则办事，诚信守法经营，树立负责任的现代企业形象。文化整合不同于企业资产上的重组，不可能一蹴而就，在文化融合的过程中，通过不断丰富发展企业文化，努力实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，才能真正实现通过文化整合提升企业竞争力的目标。海尔的成功经验启示我们，“合”是融合，这种融合不是简单的拼加，而是“博采众长、融合提炼、自成一家”。海尔精神是“敬业报国，追求卓越”，讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体，不干则已，要干就干第一流，海尔作风是“迅速反应，马上行动”，海尔这些理念、精神、作风、管理模式、人才观念、用工制度等表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了方向，为他们的日常行为提供了指导方针。它们无休无止地在海尔传播扩散，不断累积起来，最终深入人心。
在企业文化力量雄厚的公司中，价值观念往往出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士。张瑞敏花了几年的时间，才以几句妇孺皆可理解的简单格言，灌输他复杂的经营理念。表面看起来，口号很平常，没有轰动效应，但海尔人默默坚持16年后却取得了惊天动地的效果。明确的目标决定了企业的风格，也为员工的成长和发展提供了目标。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。
整合是重组的重要组成部分，也是决定重组成败的核心因素，而文化整合最为关键的难点即是观念。食品企业实现重组后，企业文化也将随之变化，它不可能是企业原有的文化，各自为阵、相安无事，也不可能只是几个企业文化简单的拼凑和叠加，而应当是在对企业文化特征的比较分析之上，确认异同、分析优劣，找出结合点、找准切入点，使其在相互作用下形成突破。由于食品行业的特殊性，在发展过程中，食品企业将担负更重的行业责任和社会责任，这就要求我们的企业文化不能一味追求利益最大化，完全从企业自身利益出发，更要考虑国家利益、人民利益。
食品企业文化整合方法：实现人力资源整合，迈向企业文化整合的高境界
人力资源是企业最活跃的生产要素。要充分发挥其效能，必须下大力气地推行引进、培养、管理、激励人才机制，致力于锻造“学习型组织”，增强员工终身学习和职业生涯观念，培养有利于企业和个人发展的创新意识、危机意识、竞争意识、市场意识、质量意识、服务意识和成本意识，营造一种创新和谐的文化氛围，从而真正实现向现代企业的转变。
“企”无人则止。企业的发展离不开人才，同样，企业的文化整合也离不开领导和员工的共同参与和努力。在整合的过程中，企业领导者起着主要作用。一方面，企业领导要当好企业文化整合的决策者，要着眼于企业的长远发展，制订融合方案，重塑企业的经营哲学、价值观念和行为规范，将企业的核心价值理念融入到企业的日常经营管理中，从而强化企业文化的辐射力。另一方面，企业领导层要以企业的核心价值理念自觉自我约束，以身作则，其表率作用会使企业文化的辐射力更加强劲，从而产生更强的文化驱动力。
当然，没有企业的主体——员工的积极参与，企业文化的深层次渗透是不可能实现的。这就需要在文化整合的过程中，增强沟通机制和激励机制，号召企业员工积极参与到文化重塑的过程中来。例如通过组织学习交流、建立企业网络沟通平台等多种渠道来加强员工与员工间、员工与领导间的沟通，在企业内部营造一种和谐的文化氛围。在良好沟通的基础上，还要建立公平的竞争机制、用人机制，这样才能充分调动员工参与到新组企业建设的积极性，更主动地参与到文化融合中来，从而切实增强企业的凝聚力。
综上所述，笔者认为，建立企业文化的实质就是一个思想观念及行为方式的完善、定型、更新和深化的过程。同样如此，文化整合也离不开在实践中对群体智慧的吸收、补充和修正，逐步趋向明确和完善。企业整合的过程，是企业文化整合与优化的过程，只有实现本质的、内在的、深层次意义的文化融合，企业的整合才能真正完成。