大润发超市选址要求
超市连锁,作为现代零售业一种全新的销售方式和经营管理方式在我国由导入期迅速过度到成长期。下面小编就为大家解开大润发超市选址要求，希望能帮到你。
大润发超市选址要求
根据大家的惯性思维，大卖场应分布在人口稠密的住宅区、商业区附近比较好，厦门过去五年进驻的大卖场也多是如此布局，可最近厦门大润发、TESCO却选址非商业中心、非大型居住区内布局,许多商户对此表示不解,称不想冒险跟进去“拓荒”。
犹如厦门商业发展的风向标，沃尔玛、好又多、家乐福等大卖场开到哪，往往就会带动一大批中小商户跟进入驻周边，继而带动整个片区商业的发展。可是，最近厦门大润发、TESCO的选址却令人匪夷所思，国庆期间不少厦门商界朋友交谈时，均对这两大卖场的选址表示不解，他们宁可排队进一些成熟的购物中心或商业街，也不想冒险跟进去拓荒。
过去抢占人口稠密区
厦门的大卖场时代兴起于2001年前后，富山好又多与火车站沃尔玛同年开业，曾一度冲击了厦门市民的头脑。上万平方米的面积、数万种生活用品、超实惠的价格，令市民尝到大卖场一站式购物与物美价廉的甜头，每天都有数万人到沃尔玛、好又多排队抢购，甚至还有不少人将到大卖场购物当作一种时尚的生活方式，即便不购物也赶去体验体验生活。随后几年，好又多、沃尔玛、麦德龙、家乐福又纷纷在厦攻城拔寨、跑马圈地，接连开了十来家大卖场，并且带动了周边商业氛围的整体提升。
不过，此前富山好又多、海景好又多、禾祥好又多、东方好又多、火车站沃尔玛、SM沃尔玛、湖里麦德龙、明发家乐福，以及早年签约至今仍未明确开店时间的瑞景好又多、加州沃尔玛，除湖里麦德龙因为主要做专业客户市场，因而布局在交通便利、辐射岛内外及闽南金三角的殿前一带外，其余的多分布在人口稠密的住宅区、商业区附近。作为为普通百姓提供一站式购物的大卖场，其对选址的考察是非常苛刻的，因为大卖场商业体量大，3公里范围内必须要有足够的消费人群支撑其日常运营。
现在提前布局非居住区
发源于台湾的大润发卖场，最近将福建首店开在了厦门滨北工人体育馆地下室。在厦门不少商界人士看来，这家大润发周边是大面积的“厦门文化艺术中心”和“厦门体育中心”，这两个文体场所虽然能吸引不少文化、体育方面的市民、游客，却不能给大卖场带来多少有效的消费群体，相反这两个大片区可能还阻隔了这一带商业的连续性，很难形成一个完整的商圈，毕竟大卖场的主要客户还是家庭主妇们。这家大润发的营业面积近3万平方米，号称福建省内单体最大的卖场，在非商业中心、非大型居住区内，开这么大一家大卖场，其经营风险的确不小，何况此前在这个片区的惠好医药、民兴超市等，业绩也并不突出。
大润发超市选址技巧
(1)要综合考虑行业的特点
(2)要综合考虑地区的特点
(3)要综合考虑人口流量调cha的结果
(4)避免在同一区域重复进行网点建设
(5)要有利于连锁店店铺管理目标的实现
(6)要注重对成本的核算
(7)方便顾客
大润发超市选址秘诀
1、做好选址，开一家成功一家
业内有句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。可见选址对门店的销售额起到至关重要的作用。大润发的选址理念：谨慎选址，宁缺毋滥。“与其开得不好，还不如不开，我们在选址方面特别重视”，大润发董事长助理洪万康说。谨慎选址的另一层含义是，一旦地址选定，便坚持经营下去，不轻言放弃。
事实上，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候有一项“免责退出”条款，即无论租期多长，如果经营不善，商户可以提前几个月通知业主，选择适当的时间“全身而退”。但洪万康不赞同这种做法，洪认为，可以对门店进行调整，但地址一旦选定，就要坚持开下去。“至今为止，大润发没有关闭过一家门店”，洪万康说。
2、妙用商品比价策略，打造价格形象
据了解，大卖场数万种商品中间，有一些日用消费品如洗衣粉、牛奶、鸡蛋等被称为价格敏感商品。由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意其零售价格。
为了吸引消费者，大卖场对于此类商品低价甚至贴钱销售，从而给消费者造成物美价廉的印象。超市有意识地把此类商品的价格定得低些，把从属的、消耗大的商品价格定得高些。以低价诱导消费者购买主要商品后，继续大批量地购买消耗大的从属性商品和其他商品，从而保证整体利润。
这种价格形象策略被沃尔玛、家乐福等大卖场广泛使用，但大润发却能脱颖而出，超越对手的原因是大润发巧妙地避开了与家乐福、沃尔玛的正面竞争，选择与不同品牌的同类商品以更低的价格来打动消费者。
3、挖掘团队潜力，开出“历史上最好的门店”
除了商品价格形象之外，大润发的内部机制使其每一家新门店都要成为“历史上最好的门店”，从而创下了“开一家店，成功一家”的记录。在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分”。
大润发的100分其真正的内涵是指这家店无论换了大润发的哪个团队来开，都很难比现在这个团队做得更好的了，这也就意味着现在这个团队已经能够将大润发截止这家店开张前的所有的企业内沉淀下来的卖场经营的智慧都融入到这家新店的运作中去了。
为了确保这一点，大润发会派公司最有经验的店长去组建团队，这些店长带领的是非常有经验的处长、课长一起组队去开新店，这样就能够保证这家新店的运作水平一开始就处在一个很高的水平上。
4、提升来客数，造就傲人业绩
销售额=客单价x来客数。顾客服务量化之后的体现，就是来客数。整个大润发都将顾客服务提高到了相当重要的位置。大润发在自己的门店设立饮水机，这在高端的百货店里面也是不多见的;与同类超市相比，大润发的免费购物班车也是数量最多的，在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线;为了让卖场清洁后能立即干燥，以免消费者不小心滑到，大润发配置了全自动的拖地机。据了解，一台这样的机器要数千元。
大润发的做法与日本伊藤洋华堂理念不谋而合，就是将来客数提升到甚至比销售、毛利率更重要的地位。这种做法看起来似乎毫不关心门店业绩，但实际的效果是极大提升了门店业绩。