如何寻求创业伙伴

创业团队,而使企业取得跨越式发展。当企业扩大到一定阶段,也能够摆脱家族企业的弊病,迅速地吸引风险投资,确立良好有效的企业制度走上正轨。小编把整理好的如何寻求创业伙伴分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

如何寻找创业合作伙伴

“选择了正确的团队，就是完成了80%的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。

调查发现，与传统企业家往往单枪匹马打天下不同的是，大多数活跃在新经济领域的第三代企业家，都喜欢抱团创业，他们中间90%以上都有一个三人以上的团队。他们的创业也因为一开始建立了一个非常专业、分工明确、互补明显的创业团队，而使企业取得跨越式发展。当企业扩大到一定阶段，也能够摆脱家族企业的弊病，迅速地吸引风险投资，确立良好有效的企业制度走上正轨。

虽然每个创业者寻找伙伴，其关注的侧面都不同。但是，这些已经用事实证明成功的的创业团队无疑非常值得我们借鉴，也反映了大多数寻找创业伙伴需要注意的地方：

1、人品第一

在netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来，创始人团队人品能直接决定着这家公司能走多远，因为几名创始人能否团结一致，除了共同的经济利益之外，还有很重要的一点就是人品。

在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上，搜狐董事局主席兼ceo张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说，美国创业者创办一个公司以后，公司马上会被一个管理团队管理，创始人可以专做他最擅长的事情，配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系，所以公司的成败跟创始人寻找创业伙伴有很大的关系：“在搜狐我们就讲要找聪明的好人，一个是要聪明，第二个是人要好。”

2、有共同目标

找到有用的人才做创业伙伴，对于创业成败非常重要。但是拥有人才之后，能否将人才在组织内进行协作和使用，则更加重要，这需要找到一个能凝聚人心而有使命感的目标。

阿里巴巴的创始人马云创业的时候，从杭州到北京，几历失败，有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金，也是这18个人一起凑出来的。他就这样认为：“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 ”

3、互补性要强

核心创业团队成员之间，最好有互补性。这种互补，既是知识、经验、资源上的互补，也是性格、能力上的互补。空中网的创始人杨宁就认为寻找好的搭档，自己的经验是首先一定要互补，在很多方面都跟自己互补，而不是跟自己一样的，当然更不是相克的。

杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”，两人从同学到同事，一起创建chinaren网站，一起进入搜狐，一起离开，最后一起投入全部身家创办空中网，并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功，除了是打不散的铁杆兄弟之外，还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静，一张一弛，一内向一外向，正如杨宁所说：“做企业可能会犯一些错误，你经常会有很冲动的时候，另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗，费罗是技术天才，杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格，往往能够成就大的事业。”

4、包容性很重要

光会识人和用人肯定还不够，成功创业者还要有包容的雅量。1999年5月，沈南鹏、粱建章、季琦加上后来的范敏，联手创建携程网。有人质疑过公司高层如果有分歧，会不会影响日常业务?另外一个创始人梁建章就表示分歧是难免的，但关键是要有搭档之间要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。”

此前在投行工作的沈南鹏是最大的个人股东，他也不是没有管理企业的自信，但根据自己的经验和优势，他就选择了做cfo。这个管理团队因为能够紧密无缝地合作，也就保证了携程从无到有，从小到大，最后发展到纳斯达克上市。后来，他们还合作创建了另外一个在纳斯达克上市的企业——如家快捷酒店。3年创建两个上市公司，他们因此被誉为创业黄金组合。

创业团队决策的7大问题

“我们的老板经常争吵”，“我们的创始人和投资人关系不好”。创业公司的员工经常有类似的抱怨。其实这是创业公司的常态。创业公司从零起步，所有的规则和体系都没有建立，运行中几乎所有的事务都需要管理团队及时决策。如果没有默契的决策模式，争吵就不可避免。

但是争吵只是辩论，是为了公司的利益而吵，因为不可能做到每个人的意见不一样，所以争吵的结果是为了意见统一，是为了能够有更好的解决方案。如果只是一枚地争吵，那么只会让创业公司走进万劫不复之地。那么，在公司团队决策的激烈争辩中需要注意什么呢?

创业团队决策需要注意的问题

第一原则：先冷静，再决策

从理论上讲，决策应该是一个理性的过程，但遗憾的是，我们大多数人都无法做到。而非正常情绪下的决策，大多数都会导致失误。

第二原则：鱼和熊掌无法兼得

每个人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美强迫症”。但一家创业公司很难有足够的资源和基础追求完美，在决策时往往面临难以取舍的无奈，这种无奈是大多数创业者“焦虑”的根源，也是决策过程中的障碍。

第三原则：真实的未必是正确的

人是很奇怪的动物，对任何事只要看一眼，就会形成映像。这种映像很真实，但这种真实有最大的欺骗性。每个人都是根据自己的感觉和经验来决策，不过我们在很多情况下不可能了解事情的全貌。在多个人开会决策时，最经常犯的错误就是每个人都坚持自己的意见，而这些意见都是各自的真实感受。寓言“盲人摸象”的情形其实每天都在上演。

第四原则：设定好合适的最终拍板人

团体决策其实是最难的事情，几个不同背景的人去讨论一件事，其中大多数人具有决策权力却没有决策的背景知识。如果今天讨论营销问题，而同时技术负责人和财务负责人具有同样的话语权，结果将非常不幸。在决策讨论时，一定要设一个最终拍板人，让知识背景与决策话题最接近的人做决策拍板人，其他人可以建议，但要一致尊重最终拍板人的决定。

第五原则：绝不相互埋怨

“定标，这事我该怎么决定?”我经常被其他创业者问这样的问题。他犹豫了，为什么犹豫?是因为以前他曾经做过错误的决策，被埋怨过。创业过程充满了很多不确定性，没有人能确保不犯错误，甚至错误的决策要比正确的决策次数多得多。相互埋怨会摧毁决策者的信心和感觉，会让结果更糟。

第六原则：不要对投资人隐瞒任何信息

“我们的投资人非常讨厌，不了解情况，却指手划脚。”也有很多创业者这么向我抱怨，投资人几个月才到公司一次，对情况并不够了解，却参加公司最重大问题的决策。而作为投资人怎么想?他们每天见很多人，对行业的宏观局面非常了解，也会看到很多成败的案例，当然希望将经验和教训告诉自己所投资的公司。既然公司的治理结构赋予创业者和投资人对公司重大事务的决策权力，双方就必须进行良好的合作才能成功。为了让投资人支持创业者的决策，就必须尽量让他们多了解公司的情况。

第七条原则：不要越俎代庖

作为投资人，也必须有一种心理准备：无论你多么有经验，只能提建议，不要替创业者决策。宁愿创业者犯错误(错误犯在创业者身上，对公司今后的成长有利，而错误犯在投资人身上，对公司基本没什么意义)。

创业者最易犯的八大错误：高估经验 低估个性

在创业过程中，有些失败可能是灾难性的。但对于那些能够及时纠正错误并敢于走出失败阴影的创业家来说，灾难有时也是一笔财富。经历更困难的创业过程，可能会得到更好的流程、更优秀的员工以及更忠诚的客户。

美国青年企业家协会8位成功的创业家畅谈了他们对于创业过程中怎样对待失败的看法，并分享了他们从失败中学到的经验和教训。

想当然以为客户需要什么

——ReviewPush创办人李·麦克尼尔(Lee McNiel)

我在创业过程中犯了一个错误，我花费了大量时间和精力去开发一个并不被客户所喜欢的新功能。我想当然地认为，客户可能喜欢RRS订阅胜过电子邮 件通知。很快我发现，我的客户中几乎没有人使用RSS阅读器，这让我非常震惊。除了这一个弊端外，我新增的RRS订阅条目还把用户界面搞得拥挤不堪。

认识到错误后，我决定隐藏这一新功能，不把它作为主打服务，而仅仅是对那些主动提出需求的用户提供RR订阅服务。自那以后，我们绝不再想当然地开发新功能，除非我们的部分客户发现它的确有价值。

错误估计团队的能力

——Early Growth Financial Services创办人大卫·埃伦伯格(David Ehrenberg)

在我创业初期，我试图让我的CFO(首席财务官)也成为一位积极的业务拓展人员。我当时非常希望加强公司的业务拓展能力，认为有一批专业人士的协助将非常有帮助。

结果证明我错了。我的CFO是一位知识渊博的金融人才，但并非优秀的销售人才。从那次错误中我认识到，我不能要求员工去干他们不熟悉的事务。相反，我得采取其它方法了拓展业务。

不真正了解你的市场

——Best Drug Rehabilitation创办人吴杰(Jay Wu)

我在创业时犯的最大的一个错误是没有正确理解目标市场。我的目标客户在不同地方呈现出很大的区别，但在扩张过程中，我没有做出相应的调整，只是 照单搬移，复制同一个模式，并希望这样就能够获得同样好的销售收入和利润。但是很快我就遇到了麻烦，因为我们发现，同一件商品在不同店铺的销售情况完全不 一样——在上一家店铺还是热销商品，到另一家就变得无人问津。

当我搞清楚错误的根源后，我不得不对滞销店铺的商品一一记录，通过降价做清仓处理。那次错误让我懂得，开拓新市场要了解当地用户真正的需求，不能想当然地照搬以往的成功经验。总是了解你的市场——这是我从这场代价不菲的课堂中学到的宝贵经验。

高估经验，低估个性

——Yodle创办人约翰·贝尔科维奇(John Berkowitz)

在我创业的早期，我听从一位同行老兵的建议，将招聘员工的原则从崇尚个性和能力改为看重技术和经验。这给我的人力资源造成了极大的浪费，不利于形成企业文化，拖慢了公司的发展步伐。

当我意识到招聘过程存在的问题后，我综合了上述两种考量方法的优势，为公司不同岗位招聘了合适的人才。

招聘不适合的员工

——青年领导力专家(Youth Leadership Specialist)迈克尔·科斯蒂(Michael Costigan)

这是一个相当普遍的错误，很难找到从未雇佣过错误人才的公司。在我建立起个人品牌并有望获得稳定收入后，我觉得是时候招聘一个人来替我处理日常 事务了。尽管我自认为给足了培训，但我找的人仍然无法融入我的产品，投入与我一致的热情。最后因为他的沟通能力和方式问题，还搞僵了我与合作伙伴的关系。

事后来看，我应该对招聘投入更多精力，譬如设定更多的场景来测试应聘者的能力及临场反应，以深层次判断该应聘者能否达到我的要求。

选择便宜的

——The Beauty Bean创办人亚历克西斯·沃孚(Alexis Wolfer)

当我开始设计TheBeautyBean.com网站时，为了省钱我挑选了便宜的开发商和设计员。结果证明这是一个天大的错误!后来我不得不对 他们的设计全盘推倒重新再来。诚然，省钱和追求性价比对创业公司来说非常重要，但一定要确保今日的精打细算不会影响你未来的发展。

招聘人才只看工作经验

——ZIVELO创办人兹韦·伯格(Ziver Birg)

我在创业时招聘了一位资深的首席技术官(COO)，他拥有8年多的工作经验，曾在小到10人大到600人的公司工作过。后来的结果证明，我还不 如花更少的钱招聘一位经历不那么丰富但可以胜任工作的COO，或许资历浅一些的COO更想要证明自己，对工作会更热情。如果你让员工与你的公司一起成长， 那么他们会成为你公司的栋梁之才，并且绝对忠诚。

选错合作伙伴

——brandbuddee创办人安迪·卡鲁渣(Andy Karuza)

刚创业时，寻求合作伙伴再也正常不过。但我的经历表明，我宁愿没有挑选过某些合作伙伴，尽管我也遇到过一些不错的伙伴。换句话所，我设置的门槛太低，导致很多人轻易地就加入我公司成为合作伙伴，这为公司今后发展埋下诸多隐患。

我恳请创业者们，一定要仔细评估潜在合作伙伴的价值，确保他们对你公司的期望与其它伙伴一致(不要太离谱)。任何时候公司都应也业务为先，如果合作伙伴的行为影响了公司的业务发展，那么他要么做出改变，要么走人。

以上就是小编为大家提供的如何寻求创业伙伴，希望能对大家有所帮助