企业战略的重要性

2016-12-06

企业战略的重要性

一、企业战略的含义及重要性

(一)企业战略的含义及特点

企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。

企业战略的特点表现在七个方面：长远性;全局性;指导性;抗争性;客观性;可调性;广泛性。

(二)企业战略的重要性

1、生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要;

2、竞争机制的加强要求企业进行战略规划;

3、消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划;

4、企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。

二、企业战略规划程序及内容

(一)规定企业任务

通常要制定任务报告。任务报告应符合以下要求：

1、任务报告必须以市场为导向规定企业的经营范围(这包括产品范围、顾客范围、市场的地理范围等);同时要切实可行，要与本企业的人、财、物等资源相适应。

2、任务书还必须具有激励性。

3、任务书要强化企业的优良

传统和共同价值观。

(二)确定企业目标

一个彻实可行的企业目标应具备以下几点：

1、企业目标是一个整体概念，应着眼于“企业目标体系”的制定;

2、目标层次要清楚;

3、各种目标所要求的准确度及数量性不同;

4、企业目标应有充分的客观依据;

5、企业目标要保持相对稳定;

6、目标之间要协调一致;

7、企业目标要体现企业担负的社会责任及企业的社会效益。

(三)安排业务(或产品)组合方案

1、分析现有业务(或产品)组合

主要运用波士顿咨询法(简称BCG法) 。该法建议企业用”市场增长率——市场占有率矩阵”进行评估，分析的结果会出现四个业务单位，即A问题类、B明星类、C金牛类、D狗类。

对各个业务单位的投资战略有以下四个可供选择：

(l)拓展战略;

(2)维持战略;

(3)收割战略;

(4)放弃战略。

2、制订企业增长战略

企业的增长战略主要有三类：

密集性增长(市场渗透、市场开发、产品开发);一体化增长(后向一体化、前向一体化、水平一体化);多角化增长

(同心多角化、水平多角化、集团多角化)。

(四)制定职能计划

明确市场营销在企业战略规划中的地位;

处理好各种职能之间、各个部门之间的关系(特别是营销部门同其他业务职能部门之间的关系，正确处理它们之间的矛盾)。

三、企业营销管理过程

企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。

企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤：

(一)分析企业市场机会

市场机会是指市场上所存在的尚未满足或尚未完全满足的需求。它包括由于经济、人文、自然、科技等环境变化客观形成的市场机会。

企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。

(二)研究与选择目标市场

市场细分是企业选择目标

市场的有效手段和方法

(三)制定战略性营销规划

企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。

“S”指企业内部的能力(Strellgths)

“W”指企业的薄弱点(Weaknesses)

“O”表示来自企业外部的机会(Opportunities)

“T”表示企业面临的外部威胁(Threats)。

(四)规划与执行市场营销策略

市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。

市场营销组合指的是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。

市场营销组合的可控因素一般概括为四大类(简称“4P”)

产品(Product)

价格(Price)

地点(Place)

销售促进(Promotion)

(五)实施市场营销控制

市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。

1、企业战略与战略性营销规划的控制，主要是了解检查企业的目标、任务及发展战略与市场营销环境是否适应。

2、具体营销策略的控制包含很多内容，主要是考察产品、价格、渠道、促销诸方面管理的有效性。

企业人才战略的重要性

当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，而忽视大多数障碍所在之处——人们的头脑。因此，可以这样说，思维习惯才是人才管理的真正障碍。重新定义企业的人才问题使一些企业正在成功地应对这些挑战，而其他的企业则急需着手应对这些挑战。用于招募、培养、留住员工的人才系统和流程在任何成功的人才战略中都处于核心位置。然而，经验表明，企业还必须做出更多的努力，以确保能获得充足的人才供应。人口状况、全球化和知识型工作的特点都构成了长期的挑战，即企业应把劳动力规划和人才管理置于业务战略的核心位置，企业应在这些问题上投入更多时间，在认为人才战略可能产生更大影响的三个重要领域扩展对于人才争夺战的思考。

人才争夺战强调招募和留住企业的A类员工(业绩最优的20%左右的管理人员)，这些绩优者改善运营效率和提高销售与利润的可能性要比一般人高出一倍。因此，我们主张绩优者的薪酬应比一般人高出。如今，顶尖人才对企业业绩的影响并没有减少，但是今天更加明显的一点在于，企业无法承受因忽视其他员工的贡献而付出的代价(相当重要的原因是知识型工作的扩展)。因此，企业不能忽视B类员工贾誉博的宝贵贡献：这些有能力、稳定的员工构成了任何企业的员工队伍的主体。故而，企业应实施管理至关重要的多数人的战略，而不应该冒疏远大多数员工的风险仅仅去关注业绩最优者。对社会资本的研究也已凸显了包容性的重要性：顶尖人才要在与各类员工的充满活力的内部网络中工作才会更高效。当这样的社会网络缺失或隔绝时，业绩也会受损。

总之，企业必须满足组织中各层次人才的需求。未受到赞扬的群体：一线员工、技术专家乃至间接员工(如：为供应商、承包商和合资伙伴工作的员工)对企业的总体成功来说往往与A类员工一样至关重要。经验表明，关注绩优者可能打击组织中其他员工的士气，进而损害企业的总体业绩。一个更为包容的方法是把员工队伍视为由多个积极创造或运用知识的人才群体组成的一个集合体。

在人才管理上，曾有人强调制定和传达一个强有力的员工价值主张的重要性，这个价值主张就是高级管理层为什么一个聪明、活力十足、雄心勃勃的人愿意为一家企业工作而不愿为另一家企业工作。尽管现在许多企业都还在运用这个价值主张，但多数企业只有一个价值主张，这是一种日渐过时的作法。考虑到人口状况和其他趋势，成功的企业正调整雇主的品牌，以针对拥有不同的价值观、理想抱负和期望的不同细分群体，有时这种群体区分还必须更加细化。

在人才系统中，人力资源专业人员主要专注于制定和管理标准流程，特别是招聘、培训、薪酬和业绩管理。其实人力资源部门应该维持其对业务战略的影响，为公司老总和各业务单元的部门经理提供可信和积极的建议和支持。

只有人力资源部门能将业务战略转化为详细的人才战略：企业为了执行其业务战略到底需要多少员工?在哪里需要这些员工?这些员工又应该拥有什么技能?不幸的是，有些企业的人力资源高管的可信度和影响力出现下降，该部门也未能建立起许多关键的能力，使人力资源部门缺乏必要的能力去制定符合企业业务目标的人才战略，这才是问题的关健。

企业战略的三种状态

拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司(母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化(生产商同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

稳健型战略

稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

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