经济不景气时企业更要全局考虑,合理配置资源

2016-11-11

在经济不景气的时候,很多公司收入下降,资源闲置。这时候恰恰可以考虑一下如何提高公司的运营效率。因为经济向好,企业发展很快的时候,可能没有时间和资源来考虑这个问题。

一个公司要提高运营效率,应当考虑从以下几个方面入手。

为决策建立数据标准

一到经济不好的时候,很多企业第一反应就是缩减市场费用,这无可厚非。问题是一些企业的市场费用是笔糊涂账,不清楚哪些项目能真正带来回报。很可能砍掉效益好的项目,留下效益不好的。

一些很好的跨国企业,他们的市场费用有非常完善的考核体系,每一笔钱花在哪里,最终变成多少客户,都有清楚的记录。要砍的话,肯定是砍掉效率不好的那些项目。

每家企业在很早期的时候,就应该建立自己的考核系统,做每一件事花多少钱,带来多少回报,一定要有跟踪记录。时间久了,就会在积累的数据里找到规律,做决策时就能够有据可查。

对企业的发展要有全局观念

企业家对自己的公司要通盘考虑,想清楚最大的瓶颈在哪个环节,或者最可能出现瓶颈的是什么地方。高瞻远瞩的能力非常重要。

企业管理中有个“链条理论”,链条最弱的一环决定了公司最大的能力。有的企业在某些环节使用很多资源,但是却忽视了另外的某些环节,其实总体是没有效果的,这是最大的浪费。

医药企业的创立通常是从研发开始的。有一家生产癌症疫苗的企业,在前期的研发和测试阶段投入了大量的时间和人力。

按常规来说,当一个疫苗进入到临床二期、三期的时候,就要开始考虑建立营销渠道,找客户了。但是这家公司的创始人都是技术出身,根本没有营销意识。他们想当然地认为,只要癌症疫苗一出来,市场反映就会很好,客户也会自己找上门来。这家公司拿到了批文,下个月就可以开始卖了,才想起来铺渠道。但是要建立一个销售的渠道,得半年的时间。这对前期投入的资源是一个极大的浪费。

合理搭配人力资源

有一个企业家花200万引进一位CFO,这个价钱比企业家本人的工资都要高。这位企业家什么都让CFO去做,CFO天天做账,非常忙碌。这位CFO做的事,年薪20万的财务经理就可以做得很好。这是用人的一个极端,杀鸡用牛刀,却没有让有才能的人做他该做的最有价值的事。另外一个极端是企业家不舍得花钱引进人才,财务部的人都只会做帐,没有人统领全局,也没有人给年轻后辈以指点引导及培养。

有经验的人才有全局观念,知道什么时候该做什么,有未雨绸缪的能力。很多企业由于缺乏相应的人才,等事情到眼前才想起应付,已经太晚了,造成极大浪费。也有很多企业想一步步培养自己的人才,这是一个很好的愿望。但是人的成长需要有师父,没有很好的师父,人才的成长之路可能会非常漫长。

以上两个极端都是用人上的极大浪费。

最好的人员搭配,是在关键的职位一定要有一个有经验、能带领大家前进的人。不要让他做基本的事情,而是让他做统领全局的事情,做师父该做的事情,发挥他最大的价值。

企业家应该做的就是,合理配备人才。知道什么时候配备什么样的人才,这一点是非常关键的。

常规事项流程化

一旦企业做大了,就要规范化流程化。把企业内部一般业务的处理方法和流程,都研究透了,固定下来。这就需要把大部分业务标准化,并对非标准化业务加强审核,建立清晰的审核流程及权限,让大家都知道找谁去审批。审批的人也知道常规标准化业务需把关的点是什么,非常规业务需增加把关的点是什么。高效的公司通常不会有太多非标准化的业务。

有两种现象在企业里挺常见。一种就是找一个人签字,他看也不看就签了;另一种就是老也签不下来。这两种情况都有问题。好的审批流程是每一个部门都清楚自己的职责所在,比如法律部门应该负责审核什么,财务部门应该负责审核什么,各司其职。最后是CEO的一道关,CEO的职责是检查每一个签字是否都是负责任的,然后做整体的把控。这样的一个审批流程才会是高效的。

张勤为普华永道合伙人

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