关于通信项目管理论文
通信建设工程项目具有项目周期长、投资大、影响因素多、决策复杂、难度大等特点。小编整理了关于通信项目管理论文，欢迎阅读!
关于通信项目管理论文篇一
关于通信工程中的项目管理
摘要：通信建设工程项目具有项目周期长、投资大、影响因素多、决策复杂、难度大等特点。在实现预期目标的过程中,通信企业往往会面临由外部或内部因素产生的不确定性和可能发生的损失,由此决定了通信建设工程项目的高风险性。因此,加强通信建设工程项目的管理具有重要的意义。本文对通信工程企业项目运作的管理模式、提点以及问题措施进行简要分析。
关键词：项目管理;通信工程;问题分析
中图分类号： TE46文献标识码： A
随着我国加大对4G建设的投入，今年工程施工企业又迎来大发展的时期。从近期中国移动这场轰轰烈烈的4G建设来看，诸多的施工企业更是迎来前所未有的发展机遇。通信工程虽然与常规的工程一样有着相同的生命周期和运作流程。但不同的是通信工程具有劳动密集型、有一定的专业技术、工期相对较短的显著特点。在项目施工的过程中，会由于项目管理人员变更、需求变更、设计变更等外界各种因素的影响，最终会对工程的工期、质量等产生负面影响。项目管理的重要性已经成为业界共同认识， 抓好项目管理是实现项目目标的重要途径。
一、当前通信工程企业项目运作的管理模式
通信工程中的项目管理与日常的项目管理本质是相同的，有所查阅的只是在内容和形式上有些区别，通信工程中的项目管理最基本的生命周期表现为： 启动项目—组织与准备—执行项目工作—结束项目。在这每个单一的周期中，均有规划、执行、监控、收尾的循环管理过程，也即是平时所说的PDCD过程。
二、通信工程项目管理特点
普遍性：通信工程中的项目分别有不同价款的项目，有干线工程、重大工程、一般工程、小工程等，我们从事施工最终实现的目标都是通过项目活动实现的，因此由于项目的普遍性存在，导致了项目管理的普遍性。通信工程项目管理的普遍性主要是体现在干线工程、重大工程、一般工程。
目的性：学过建造师项目管理的人都知道项目管理的目的实际上就是使“项目能够实现或超过项目相关方的需要和期望”，这就表明项目管理的所有工作都是围绕这一最终目标展开的。 因此对于工程目的的实现不仅是交付高质量的工程，更是需要提升对客户的满意度。
灵活性：由于工程的过程中，工程变更是经常发生的问题，这主要是由于设计人员对现场情况未做充分全面的考虑或者是由于局方对机房建设规划或改造等一些情况造成的。因此工程的变更则导致了项目管理的灵活性。
集成性：因项目管理要贯穿项目全部进程的不同阶段、项目参与不同的部门、项目的各种不同的资源调配，需要多种专业的管理：如财务管理、运营管理、营销管理等，项目管理要对所有的管理手段进行协调、不同的部门进行沟通，最终实现QCD指标，这就决定了它具有集成特性。
三、目前通讯工程企业项目运作管理模式存在的问题及分析
1、 项目管理计划制定不够审慎，管理部门指导不到位
项目管理计划是否有效、是否可行是实现通信工程项目目标的关键。项目管理计划涉及较多的的知识领域，以界定项目范围、分解结构、制定预算、成本、进度、质量、人力资源的管理计划最为重要。通常很多通讯施工企业在制定计划的时候，会出现项目经理和公司管理人员、运营商项目管理人员沟通不到位的现象，甚至是为应付工作草草了事。这样以至于在后续项目管理过程中，出现人员紧张、进度滞后、成本超支等一些普遍现象。
2、项目执行中进度不匹配，成本超支
在此项目的执行过程中，虽然各种资源(如软硬件工程师、车辆、资金等)到位的都比较及时，但是仍然会经常出现工期延后、成本超支的现象。出现这样的现象我认为最根本的原因主要有以下三点：
1)不能有效管理项目干系人的期望。识别干系人是一个持续性的过程，虽然有难度，但是如果忽视消极干系人，那么工期延后、成本超支的可能性将大大增加。
2)项目管理沟通计划缺失，尤其是项目经理同运营商基层的项目管理人员缺乏有效的沟通方面，沟通应是全方位的沟通，否则最终将导致施工人员出现返工现象，不仅会影响工程进度，更会增加成本支出。
3)与运营商的项目管理人员不能建立良好的沟通合作关系，因此出现配合度不够，工程师不能利用运营商的有效资源，加大了不必要的成本支出。
3、项目监管过程存在着不到位现象
1)工程进度上报数据不能真实反映工程的实际进度。出现这种情况的原因主要是公司实施上报的制度，并无法真正对工程的实际进度进行监控，即使在抽检的过程也只能是对重大工程的抽检，不可能覆盖所有项目，客观上也存在着一定的偏差。另外专业公司为提前取得更多的施工成本必然夸大进度从而提前支取成本。
2)工程质量提升仍有较大空间
公司质量检查很多时候只能对一些重大工程的检查，并不能通过检查提升分公司的整体质量水平。虽然每个季度总公司也进行质量的互检互查，但是形式大于内容，并不能真正的提升公司的总体工程质量水平。另外分公司管理层的理念直接影响着工程质量水平，必须强化全员参与，持续改进的思想。无论工程大小，所有的施工人员都有着做出精品工程的理念，如果这样的话公司的总体工程质量必然会有很大的提升。
4、结束项目阶段经验总结仍然有待完善
工程行业现在对重大项目的后评估越来越重视，对于成熟的项目经理而言如何能培养更多后备人才，整理出项目的经验总结会是很好的教程。因此项目结束后项目管理人员必须进行经验教训总结，因为经验教训总结是项目管理提升的必要条件，也是项目管理人员自身能力提升的重要条件。同时历史信息和经验教训知识库将会对后续类似的项目运作很好的指引作用。
四、加大应用型项目管理人员培养
1、项目经理的定位。对于大中型的企业而言，特别是国有大中型的通信工程企业。虽然项目经理看似有着很高的权利，但是由于企业职能管理部门较多，管理流程的节点流程也较为繁琐，因此项目经理的责权利并不对等，受到公司的支持也较弱。解决这一现象，最好建立项目管理中心，部门经理可直接对公司总经理负责，项目经理只需向部门经理负责。同时企业对于项目经理应进行认证，分出相应等级。
2、项目管理人员的选择储备。对于项目管理人员的储备方面，必须以德优先。一个合格的项目经理，必须有很强的责任心和正直的态度，这样项目经理在运作项目的过程中才会公平、公正、踏实、肯干。其较强的沟通协调能力。如果一个项目经理的沟通协调能力不行的话，那么他执行的项目肯定不会很好的达成原有目标。
3、由于通信技术的迅速发展，因此项目管理人员必须有着时刻学习新知识的理念，快速更新通信知识以适应新环境。这样就要求通信施工企业提高整体的管理水平和加大项目管理人员的培养。目前行业组织的建造师、PMP项目经理认证则是提升项目管理人员很好的途径。这些可以作为任职大型项目经理的必要条件。另外项目管理中心对于以往工程项目的经验总结可做成案例进行教学，从而提升项目管理人员的预判性。同时加强对对通信工程项目的沟通管理、时间控制、成本控制、质量控制的重点培训。
在4G即将改变我们生活的今天，我们施工企业必须更好地对市场客户的需求进行响应，采取合适的组织管理结构。在项目管理的各阶段应该灵活应用这项目管理的知识，抓住重点，分清主次，严格按照关键路线的项目计划进行实施。重点对工程进度、质量、成本等方面进行严格管控，并发挥项目中次要事件的灵活性，提高客户满意度，使得项目获得最大的利益，尽可能满足甚至超越项目所有干系人对通信工程项目的期望，最终达到同运营商共赢的局面，同时这也是我们通信施工人对国家信息建设贡献自己一份微薄的力量所应该做的。