市场营销中的案例和分析

2017-02-11

要设计一个案例分析计划,则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系方法等细节。那么下面是小编整理的市场营销中的案例和分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。

市场营销中的案例和分析一:

仓储会员店失利,物美“血洗”采购管理层

采购清洗风暴

2016年2月17日物美生鲜采购总监张宝成、高级采购经理张瑞希、采购经理于蓝因涉嫌犯罪被公安机关刑事拘留;4月23日蔬果采购总监尚长城、水果采购负责人孟丽军、蔬菜采购负责人郑福飞等9人因与个别供应商存在利益交换,收取供应商好处费,且数额巨大,被开除。

自从物美尚佳会员店首战失利后,物美采购体系变革突然来得更加猛烈,其后对部分疑是“问题采购人员”采取直接报案并进入公众视野,对于物美内部多年积弊开始直接对决。

采购人员吃回扣是行业的潜规则,各家企业都或多或少存在。各企业也都睁只眼闭只眼,实在看不下去了也就打发走人了事,以和为贵。直接采用司法处理的是极少个案,轻易不愿使出,一旦使出,那么斗争已经极度白热化。物美董事长蒙进暹表示,“对于采购人员索贿贪腐,物美决不手软”。

物美采购体系存在的积弊是多年积累下来的,其零供关系恶化也被媒体多次曝光。物美也曾对其体系进行多次变革,吴坚忠主政时曾在2011年借大区化进行采购权合二为一,在管理上将地区管理变为大区管理,分为华北、华东和银川三大区。2012年确立打造以果蔬为代表的生鲜核心竞争力,生鲜派一枝独秀,并宣布取得阶段性成果。

2013年采购模式变革导致零供关系极度恶化,供应商、经销商强烈反弹,各种内幕、传闻漫天飞。业绩下滑、零供恶化、收购卜蜂莲花部分门店失败,吴坚忠因个人原因离职,蒙进暹从大西北银川领兵进京接任掌门。

蒙进暹接手第一仗就是对采购模式再度进行变革,以公开招标拉开了采购变革的第一幕。2014年开始对供应商进行分级管理,并试图跨过供应商直接与厂商对接,尽量减少中间环节。

但是随着物美商业销售额的不断上升,利润仅在2012年出现2.7%的增长后快速跳水。也就是那么多的销售额都白干了,利润不知道哪里去了,或者也可以说整个采购体系的改革并没有出现相应的作用。

2015年物美商业在香港退市,从其上半年财报来看,营业额虽然上升11.4%,但利润同比下滑19.5%。

南辕北辙的仓储会员店

2015年物美又进行了两件大事,一是进军仓储会员店,一是携手IDG资本入股多点新鲜电子商务公司。

作为转型的重头戏,物美率先尝鲜仓储会员店模式,但一开业便被同行看淡,引得高管相当难堪。

因为物美开出来的仓储会员店,本质还是大卖场。所谓的模仿山姆会员店,只不过在收会员费时比较像,至于COSTCO基因,只不过卖了瓶COSTCO的矿泉水,以至于很多大妈花150块钱办完卡后直喊坑爹。

大妈们花150块钱办卡目的很单纯,就是希望能把150块捞回来,然后再尝点甜头。而物美却希望仓储店能带来较高毛利,这种运作本身与仓储店定位就是相背离的。

仓储店是低价走量模式,物美销售的COSTCO矿泉水毛利都有10个点,而店里其他商品毛利在30个点以上的并不稀奇。这种较高定价让大妈连150块会员费都很难捞回来,物美尚佳人气也自然一落千丈。

COSTCO在美国的毛利也只不过10个点,大家都在降毛利,物美却反其道而行之。中国卖场的毛利普遍在20~25个点,近年来有下降的趋势。毛利主要有两块,一块前台毛利,也就是销售货品毛利;一块后台毛利,就是供应商友情和谐的利润。比如卜蜂莲花的毛利约为16个点,相对其他卖场低些,这也是卜蜂莲花这几年逆势增长的一大法宝。前后台毛利以前大约为8.2:8.3个点,李闻海改革后前台毛利约降到7.7,后台毛利升至8.9。

我们可以发现卜蜂莲花在最困难的时候都不敢提前台销售毛利,反而不断在降低商品销售毛利。而物美呢?

就算做仓储店想要毛利,至少不能比电商高。仓储销售本身客单较高,基本达到电商免费送货的标准。如果我不出门跑那么远,还不用花150块办卡,都比仓储店更实惠,仓储店的作用在哪里?电商的加价率一般在15个点,一开始做仓储就要超过15个点基本是很痛苦的。

仓储卖场的主要指标是会员基数。物美尚佳不到两万的会员量,150块的年费,一年也只不过300万元收入。根本无法有效对冲。想要会员数上去,又不降低毛利,简直天方夜谭。

这种情况下物美尚佳会员店根本不可能有丝毫表现,相信物美高层对这种状况也不可能视而不见,问题是看到了不一定能立刻扭转过来。为了拯救物美尚佳会员店,甚至指定多点新鲜选择物美尚佳作为采购方。

采购的不给力,加上假促销的各种负面新闻等等,物美的容忍度变得越来越小,甚至等不到过完春节。农历正月初十也就是2月17日,就有采购人员被刑事拘留。4月份又有9人被开除,对于采购的清洗正在不断地深入,而对外公开曝光更是在显示管理层的决心。至于最终这场战斗能进行到什么程度,则看老板的决心。

被采购拖垮的公司多得去,真正敢拿采购下手的却不多。当然,采购也不是天生就贪,合理的利益分配机制更加重要。老板在有能力的情况下,让底下的员工多舔下碗。员工打工就是为了赚钱,为了生活变得好些,没有合理的劳动报酬,要么嫌钱少走人,要么吃里爬外,最后反正都是企业吃亏。

市场营销中的案例和分析二:

“巧妙”还是“坑人”?我看到的星巴克策略

星享卡的“升级”体系

在全球咖啡厅做生意,最好的有两家,星巴克和COSTA,店铺或者对面,或者相邻。某天,星巴克发现最近生意不太好,而COSTA却一直稳步提升。于是派人打探,原来COSTA采用了新营销策略——会员打折卡。

一张会员打折卡,能有什么威力?我们周边很多会员卡,好像都没什么用……但COSTA的玩法不同。

当你走进COSTA咖啡点了一杯36元拿铁并准备付款时,服务员告诉你“先生你这边价格36元的咖啡,今天可以免费得到。” “怎么得到?” “很简单,你办理一张88元的打折卡,这杯咖啡今天就是免费的。并且这张卡全国通用,你可以在任何时候到COSTA咖啡消费,都享受到9折优惠哦。”

结果数据表明,有70%左右的客户都会购买这张打折卡。你有没有发现这个一箭双雕之计,有多么巧妙?

① 扩充消费者第一次消费客单价。我们来算一笔账:如果每天有100个用户,每人消费36元,销售额就是3600元,如果每杯咖啡的成本是4元,利润就是:3200元。

那么推出打折卡之后呢?如果向100个人介绍,有70个人购买了打折卡,就是(36元×30人)+(88元×70人)=7240元,如果每张卡的制作成本是2元,那么利润就是:6700元。客户数量不变的情况下,利润增加了一倍。

关键是,用户还感觉自己占了便宜。对于用户来说,咖啡的价值是36元,所以办一张打折卡88元,送一杯咖啡,88-36=53元,然后这张卡以后还可以持续打折,很好。

真实的情况是什么?其实就是多花了53元,什么都没有买到。打折是建立在你消费的基础上,你不消费,这张卡对你没有半毛钱用,就算你消费,也是给咖啡店持续贡献利润。

② 锁住消费者。当你响应了COSTA咖啡的主张后,获得了一张打折卡。就在你拿卡的一瞬间,其实他们已经锁定了你的消费。COSTA咖啡与星巴克定价接近,当你下一次喝咖啡的时候,因为打折卡,所以基本不会考虑星巴克。

于是,星巴克的应对策略就是,推出“星享卡”。虽然形式上与COSTA打折卡不同,但营销策略接近,也是在你消费的时候,告知咖啡免费,然后售卡给你,但是这张卡不能打折,可以积分,还有一些优秀的设计,例如:

亲友邀请券:是指你一次性购买两杯时,只需要付一杯的钱 (含三张);

早餐咖啡邀请券:是指你早上11点之前购买任意中(tall)杯饮品,免费;

升杯邀请券:是指你购买大杯饮品,只需要付中杯分量的钱。

这些设计可以让你邀请小伙伴一起喝咖啡,其实就是让用户帮他们“抓潜”,后面两张劵的设计,主要是让用户感觉票价值得,并且有了种莫名其妙的“身份”存在感。“星享卡”的奇妙之处,在于设计了“升级”体系,因为人们天性就喜欢升级。

集齐5颗星时,就会升到玉星级啦,玉星级又有各种优惠,而玉星级之后又会有金星级! 1积分=1块钱,50积分=1颗星,也就是说,你够“250积分=5颗星”时,可以升为玉星,大概8杯咖啡左右。

你有没有遇到“价格陷阱”

看到星巴克的点餐牌,能从中发现什么?不错,不管是什么产品,中杯、大杯、特大杯之间的价格差都只有3元。这是为了让客户在对比中自动前进,选择大于等于“大杯”。对于一杯30元咖啡来说,选择大杯的客户高达市场营销中的案例和分析。而当你决心购买大杯的时候,兴奋地发现特大杯只要36元……

就这样,客户自己在内心已将价格锚点一步步拔高,然后说“服务员,我要大杯”。注意,服务员没有引导你的消费,是你自己的决定。这是由大脑本来的运作机制决定的。

①人们经常会放大自己的需求。我们经常认为自己是理性的,其实不然。当我们选择“杯型”的时候,几乎会忘记自己能否喝下这么多,只会盲目考虑买哪个更划算。

② 人们对产品的价格没有认知,只会在可见的空间内对比。

美国《经济学家》杂志做过一次实验。以前他们的卖杂志都是卖两个版本,一个是实物版本,100美元;另一个是电子版本,内容一样,60美元。通常80%的人会选择电子版本,20%的人会选择实物版本。

这样的销售额为:(60美元×80人)+(100美元×20人)=6800美元。他们的预订量遇到了瓶颈,也就是说如果订购人数不增加,要增加销售额只有一种选择,就是增加客单价。

后来,有人为其选择了这样的营销策略:什么都没有改变,还是那两个同样的版本,同样的杂志内容,但是成交主张不一样。销售额瞬间发生变化。方案如下:实物版100美元,电子版60美元,实物加电子版105美元。

如果是你,你会选哪个?结果是,80%的人选择了“实体加电子版”,10%的人选择了实体版,10%的人选择了电子版。这样在没有增加任何成本的情况下,销售额增长到了10000美元。

不难发现,其实人们对价值的判断是没有绝对标准的,原本《经济学家》杂志的客户在60美元和100美元之间做选择,后来加入了“实体加电子版”这个选项之后,人们就在105美元和160美元之间做比较了。

在有限的时间和空间里,只要展示不同等级,人们就会自动对其进行比对,然后选择那个看似最佳的,以免自己吃亏。

其实《经济学家》杂志后来又调整了一次策略,实体版:100美元,电子版:60美元,实体加电子版:100美元。结果如何?大部分人以为他们搞错了,疯狂下单。

你真能分清“大杯”与“特大杯”么?

这个设计虽然巧妙,但我不提倡。如果你了解“罗永浩”,那么你一定知道这点,就是“对不起先生,这个是大杯,这个才是中杯”,来自于网络电影“小马”的片段。看看星巴克的展示杯架。

请问哪个是大杯?我问过10个人,10个人都认为最上面那个是大杯,但是你认真看看杯子下面的文字,竟然写着“特大杯”……

当你点咖啡的时候,服务员会问你:“先生是要中杯还是大杯?”显然,你认为大杯就是最上面那个,并且只比中杯多3元,于是回答“大杯”。

这就是人大脑意识中的“高中低”“大中小”,只要是三个东西放在一起,大、中、小就会自动打上标签,不管下面写的是什么。

出于好奇你可能会问“那小杯呢?”不错,是有小杯的,在抽屉里。如果你说要小杯,店员会拿出来给你看,但当你看到那个杯型的时候,我确保你一定郁闷了,不信去试试?

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