怎样让企业文化影响员工，企业文化如何影响员工
企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，怎么样才能让企业文化影响到基层员工呢?小编为你带来了“让企业文化影响员工”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业文化如何影响员工动机
哈佛商业评论2015年11月25日报道了Lindsay McGregor和Neel Doshi的一篇文章。在近期召开的一次财富500强企业领导人参加的战略会议上，“文化”一词在短短90分钟内出现了27次。企业领导人认为强有力的企业文化对企业的成功至关重要。然而文化听起来似乎有一些虚幻且难以掌控。因而大多数企业领导人凭直觉对企业文化进行管理。
文章认为回答以下三个问题可以让文化从虚幻变成科学：一、文化如何推动绩效?二、文化价值几何?三、企业何种行事方式影响企业文化?下面阐述企业领导人如何形成高绩效的企业文化，并对企业文化的价值进行度量。
文化如何推动绩效
“为什么工作决定了怎样工作”，这是在调查了全球2万多名员工、分析了50家大企业、进行了一系列实验、查阅了广泛文献后最终得出的结论。有关人为什么要工作的研究已开展了近100年，但直到1980年代才有所突破。Rochester大学的Edward Deci和Richard Ryan曾提出人为什么工作的六大原因。该文在此基础上按现代工作环境进行了修改，提出了：纯粹爱好(Play)、岗位荣誉(Purpose)、提升潜力(Potential)、压力所迫(Emotional pressure)、经济所迫(Economic pressure)以及惯性使然(Inertia)六大工作动机。前三种动机有利于提升工作绩效，而后三种动机损害工作绩效。研究发现，以文化著称的那些公司，如西北航空以及Trader Joe’s，都擅长最大化好动机而最小化坏动机。
前三项工作动机与工作本身直接相关，被称为直接动机。后三项动机与工作本身不直接相关，被称为间接动机。直接动机会不同程度地提高工作绩效;间接动机与工作没什么关系，而且会被工作之外的事情所困扰，因而会降低工作绩效。高绩效的企业文化会最大化员工的直接动机，最小化他们的间接动机。这被称为创造总动机(Total Motivation, ToMo)。举例说明，哈佛大学Teresa Amabile曾做了一个实验，她让一些诗人写一个关于“好笑的事”的短诗。在写之前，她让一组人接受到写这首诗的“纯粹爱好”的目的(你很享受这次表达机会，或你很擅长文字)，让另一组人接受到“压力所迫”和“经济所迫”的目的(你想让你老师觉得你有写作天赋，或你知道有个畅销书作者现在经济上很宽裕)。她发现“纯粹爱好”组比“压力”组的创造力高26%。这种“纯粹爱好”的总动机在转化为绩效时，将产生显著影响。
文化价值几何
提升文化的价值是可能的。对上面六个动机的问答可以用来计算总动机(ToMo)，每个问题答案的分值从1(完全不同意)到7(完全同意)。以下公式计算每个员工的总动机，加总后则可以计算公司的总动机：
ToMo = (10*纯粹爱好得分) + (5*岗位荣誉得分) + (1.5*提升潜力得分) - (1.5*压力所迫得分) - (5*经济所迫得分) - (10*惯性使然得分)
其中，权重是基于不同行业样本的动机与绩效的回归结果得到的。
通过对比美国四家航空公司及六家超市，发现总动机得分高的企业拥有更高的顾客满意度。也就是说，如果一家企业的文化能够更多地激发员工的直接动机、抑制间接动机，则企业的效益更好。这种情况在零售业、银行业、电信业、餐饮业都存在。比如在零售业，总动机得分高的企业(high-MoTo)与总动机得分低的企业(low-MoTo)销售收入相差30%。企业文化对企业的影响不仅限于客户满意度。在对冲基金行业，投资组合绩效高的基金经理同样具有较高的总动机得分。
企业何种行事方式影响企业文化?
大多数企业领导无法回答什么是高绩效的企业文化。该文认为，企业一系列行事方式(Processes)影响员工的总动机。在高绩效的文化中，这些行事方式应当最大化员工的总动机。研究发现，对总动机影响最大的因素是纯粹爱好/好玩。这就是为什么很多公司会给员工提供大量的机会来尝试发明、给予自由的时间和更多资源，鼓励他们享受工作乐趣，你会看到一些航空公司将枯燥的机舱广播变成了喜剧小品。第二大影响因素是组织身份认同(Identity)，包括公司目标和行为准则。例如医疗设备公司让员工看他们所制造的设备使用时的情况，这样员工将更加了解工作的目的;医疗机构邀请病人参加高层决策会议，这样做决策时将有切身体会;沃尔玛让员工从为顾客省钱而不是公司花钱的角度来审视工作。第三大影响因素是职业晋升阶梯。不合理的公司内部排序评级会增加员工的情感压力或经济压力，降低员工总动机，从而降低绩效。Microsoft和Lear就取消了可能导致恶意竞争的绩效评价体系。文化是一个生态系统，各要素相互影响、相辅相成。例如，销售佣金总的来说降低员工的总动机。但如果员工认为自己的工作帮助了客户，则销售佣金可能提高员工的总动机。从总动机的角度很容易理解：如果你不相信你的工作，佣金就是你的动机，总动机因而降低;如果你相信你做的事，佣金就是意外之喜，总动机就高。
领导者能做什么?
综上所述，文化是组织运营系统的一部分。企业领导者可以通过以下几方面来提升员工的工作总动机：
1. 团队成员每周碰头一次进行交流。交流的内容主要包括：(1) Play：本周我学到些什么?(2)Purpose：我的工作产生了怎样的影响?(3) Potential：下周我想学些什么?
2. 向团队解释工作背后的原因。一家零食店的管理者这样解释做一个新项目的原因：我们要做这件事，因为老板让我们做。这种动机就来源于压力，会导致团队绩效降低。转而说，这样做是因为可以帮助客户，就好多了。
3. 给团队成员成长的空间。首先，每个人都享受了工作乐趣了吗?考虑怎样做才能让团队成员更自由地实验，并付诸实施。例如，星巴克经理让员工实验与顾客交流的方式;银行经理鼓励员工提出改善流程的建议。其次，问是否每个人都有机会见证自己工作的成果，让他们考虑是什么让他们更有动力。最后，了解每位员工两年后的目标，并制定计划帮助他们实现这一目标。
企业文化的建立并不容易，这就是高绩效的企业文化是多么有竞争优势的原因。只有建立优秀的企业文化才能迎合当今快节奏、客户导向型、数字时代的需要。越来越多的机构已经意识到文化并非生来就有，领导者应该将文化建设当成一件科学任务来抓，而非认为这只是一件虚幻的事。
企业文化如何影响企业及员工
从实践角度来说，在企业的运营过程中，文化的影响是深远的。它决定了企业如何应对业务环境，如何组织具体工作，如何安排日常活动，以及如何调用和奖励企业经理和职工的技能与才能。企业文化还决定了完成工作所需使用的社交手段，以及企业与员工之间的关系，或其“合同”的性质。同样重要的是，它还决定了客户服务的风格及方向。
文化对企业实践行为产生的这种影响决定了它的重要战略地位。企业若要成功，就必须确保企业的文化符合企业业务、任务及策略。例如：工作流程应当与所提供的产品或服务类型及人力资本实践保持一致。因此，企业文化没有“正”“误”之分。
实际上，同一行业内的不同企业也可能遵循不同的企业文化以服务该企业及其客户。企业领导需要经常自省的问题是，目前的企业文化是否与企业的业务策略是否一致，是否支持业务策略的实施。这么做是十分有益的。如果企业文化与业务策略一致，就可以使业务流程更加有效，给企业股东、客户及员工带来良性收益。若二者不一致，企业可能在短期内可以保持盈利或成功，但假以时日，它将无法实现企业潜能，其绩效也远远达不到最佳。
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如何让企业文化影响到基层员工
首先，抓住关键原则，倡导自愿参与
企业老板应高度重视企业文化建设，哪些企业文化因子是对企业的健康发展有利的，要让企业文化为企业的发展保驾护航，成为调整企业内部关系的核心准则，从而达到真正的长治久安，保证企业内外部的关系和谐，但不要将企业文化演变为“个人文化”或“独裁文化”。
当然，老板在创业和发展过程中最精华的成功思想、经营管理理念与手法，以及企业在发展过程中积累的团队经营管理经验，都可以进行升华和抽象，转化为集体意志和组织群体行为。但是，我们要持动态发展的眼光来看待企业过去以及现在的精神沉淀，让企业利益成为全体成员行动的根本准则，企业利益成为组织最高利益，而不是老板个人利益成为最高利益。
我们应该对现有的企业文化元素进行持续梳理和提炼，同时也要不断引进外部智慧资源和启发内部资源资源。对于一个现代企业来说，应该强调“团队协同式文化和全员参与式文化”的建设。
因此，我们在企业文化的建设上，要多考虑内部关系的调整和员工的全面参与，强调员工与企业的共赢及共同发展，而不能把企业文化建设搞成“虚假官方文化、政绩宣传文化和表面形象工程”，而要真正让员工自愿参与到企业文化建设的大潮中来。
其次，倡导规范管理，建立全面信任
孟子说，生于忧患，死于安乐。一般来讲，一个组织在求生存的时候，要面对外部强大的竞争，而自己实力悬殊，大家往往都把精力集中在关注外部竞争上，同心协力让组织渡过最初的危险，容易成为大家的共识。
但是，当外部强大的压力稍有松懈，组织有比较多的资源和利益进行分配时，组织成员间的不信任和相互猜忌便提上了日程。在这里，我们经常可以看到如“没有建立公正透明的分配制度、主要经营管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、没有科学的监督体系”等等。这些都容易让组织成员离德离心，让团队焕散，在很遥远的古代，我们就有了“祸起于萧墙之内”的典故。
企业组织的危机，其根本在于内部信任危机的爆发。譬如，企业中可能存在“组织结构形同虚设、流程极不合理、责权利不对等、用人唯亲、用人唯近、妒贤忌能、决策独断专横、大搞一言堂、个人意志强加于组织意志之上、视制度于无物、高级主管带头违反制度、内部帮派林立、不关心组织成员福利待遇改善及发展”等现象。
国内企业引进现代企业管理，不能搞“叶公好龙”，更不能以方便个别高层主管办事为出发点，应该真正以市场和顾客为导向，尊重组织运营流程，带头遵守内部管理制度，不要成为企业制度的破坏者。
许多日本企业的成功，就是源于不断地改善，充分尊重每一个人，同时也允许不同意见的存在。大部分日本企业可以真正做到对事不对人，致力“和”的文化建设，调整好劳资关系，让主管成为下属的服务者、支持者和指导建议者，他们的主管都区别于传统组织里的权威领导者，组织也致力于让每一个人的才智得到发挥和体现，每个人都敢于对自己的承诺负责。
回到我们国内企业，往往容易看到“会哭的孩子有奶吃”现象。其实，这就是利益分配机制和晋升提拔机制不透明，而且内部环境不公平，部门本位主义和个人本位主义非常严重。在某些企业，甚至于出现个别管理者机械地降低成本，而不关注员工满意度的提高和企业的长远发展。表面上来看，他们这样做是为了讨好老板，直接降低了运营成本，但实际上造成了团队成员没有战略力和协同力，从而损害了企业长青基业。
如果内部信任难以建立，员工不相信公司和管理层的承诺，管理层也不能以身作则的话，那么，所谓的企业文化建设，就只能是自欺欺人。
其三，倡导多管齐下，不能唱独角戏
企业管理当中，大家都知道“各守其职，各尽其责”，但相互配合却做得不是太好。譬如，企业营销部门全面负责销售的组织、策划和实施;品牌部门全面负责品牌的策划和建设;生产部门全面负责生产的组织与管理……等等，大家都习惯于站在自己的山头上思考问题。
实际上，在外部客户和顾客的眼中，企业只应该有一种声音说话。一个员工的工作失误，会被放大为企业的失误;一个不合格的产品，会被放大为这个企业的产品质量有问题。正因为如此，我们在做好本职工作和本部门职能的同时，也要积极配合其它部门的工作。
在企业管理中，企业文化建设是一项极为重要、艰巨而又长远的工程，除了文化主管部门外，需要每一个部门的第一责任人高度重视，至少要安排有一名副主管来主抓，而且还要有很多的活动策划(如征文、演讲、竞赛和建议评比等)来与全体成员进行互动，引起共鸣。
其四，建立健全标准，不能众说纷纭
企业文化是管理中的“软要素”，要做到标准化和规范化，肯定会面临很大的挑战。实际上，企业文化建设，必须要做好体系的规范和框架的搭建。精神层和制度层一旦成形，就不要轻易更改，尤其是“精神层”中的“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等核心内容，除非公司发展战略、经营战略和运营管理风格发生了重大调整，否则，不要轻易改变阐述方式。
当然，我们可以对相关术语进行理性梳理和现代化语言表述，建立起内在严密的逻辑关系。在进行培训时，可以将企业发展历程中经典案例原汁原味进行保留，也可以根据需要进行深加工，但不能众说纷纭。除了前面所讲到的精神层和制度层，我们还需要在“行为层和物质层”上面得到充分的体现，形成互动配合和良性协同，从而建立起健康的企业形象。
良好的企业文化是凝聚人才和获得企业竞争力的核心工作。企业文化建设离不开对“精神层、制度层、行为层和物质层”的系统规划和梳理，同时在保证具有强大精神激励性和鼓动性的要求下，要始终坚持“实事求是”的精神，“做我所说”和“说我所做”，并最终达到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下，积极企业文化才能有效渗透到基层员工中去。
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