论中国移动福州分公司营销策略论文
20世纪八十年代以来，世界经济走向滞缓发展，市场竞争日益激烈，政治和社会因素对市场营销的影响和制约越来越大。这就是说，一般营销策略组合的4P不仅要受到企业本身资源及目标的影响，而且更受企业外部不可控因素的影响和制约。以下是小编今天为大家精心准备的：论中国移动福州分公司营销策略相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!
论中国移动福州分公司营销策略全文如下：
一、中国移动营销的发展与变化
回顾移动的服务营销渠道发展历程，主要可分为四个成长阶段。分别为邮电分家初期的“创业起步阶段”,从2003年开始的“大规模扩张阶段”,自2006年开始渠道功能转型的“效益提升阶段”,自2008年至今的“体系重构、合作共赢阶段”.
(一)创业起步阶段
1999年-2002年是中国移动的创业起步阶段，在此阶段中国移动市场平均以两位数的速度增长，为不断增加向客户销售的触角，移动运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社会网点的优点是遍布城乡各地，移动运营商可以通过社会网点快速推销自己的业务和产品，有效利用资金，可以有效降低单位渠道的成本。
例如：在2001年11月，中国移动自营厅达3,410个，而代理店却有34,624个(其中合作营业厅1,817个，特约营业厅8,685个，普通代理店24,122个)大量普通代理店的核心能力在于扩大“销售”的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业务的情况。在实体渠道的自然增长阶段，运营商对自营厅的“窗口”形象要求和服务职能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和经营水平参差不齐的现象。代理商因利益驱动而自然加入渠道，运营商没有主动进行规划，包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱，导致实际运作效率低下。在此阶段，中国移动开始逐步探索渠道的建设、管理工作。
(二)大规模扩张阶段
2003年-2006年是大规模扩张阶段。2003年，运营商开始积极投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，差异化整合实体渠道模式是这一阶段共同的特点。中国移动各省级运营商实体渠道建设分为两种模式，移动业务渗透率高的经济发达地区，实施“以市场职能和服务职能为主”的整合实体渠道模式，针对不同的目标市场，建设差异化的实体渠道。在此阶段，为满足市场急速膨胀的需要，中国移动开始对渠道进行规模扩张。开始大规模建设渠道，提高主控比例，下发规范化的渠道，大力拓展社会代理渠道，渠道规模迅速增长，渠道功能还是以销售为主，发展并不均衡，缺乏系统规划，布局不够合理。
(三)效益提升阶段
效益提升阶段是指2006年-2008年。2006年后，中国移动营销渠道正式进入了效益提升阶段，在此阶段，中国移动的各类营销渠道开始渠道功能转型，提升渠道的新业务营销和终端销售能力，渠道类型逐渐丰富，各类渠道发展不平衡状况得到改善，社会渠道逐渐承担更多的职能，开始与大型连锁渠道合作，此时的渠道营销和服务是并重的。
(四)体系重构、合作共赢阶段
自2008年开始，全业务运营促使中国移动的渠道差异化逐步显现。渠道逐步分级，依照不同的客户群转型，主要向面向个人、家庭和集团客户转型。随着3G时代的到来，中国移动的渠道开始提供与G3产品相匹配的渠道体系结构，尤其是终端销售渠道。针对各类社会渠道则由绝对掌控转变为博弈中合作，谋求共赢。而在渠道功能上，原则为客户拓展和客户维系并重。
(五)发展规模
随着科技的进步和电子商务的蓬勃发展，电子渠道也展现出了迅猛的发展势头，目前中国移动的电子渠道承担了90%以上的咨询和查询服务，2010年电子渠道话费查询量达犯亿次，比2009年12月份的20亿次增长60%.业务承载数量和业务办理量也呈快速上升态势，网上营业厅全网平均承载业务超过200项2010年9月自有电子渠道业务办理量达3,4亿笔，29个公司开通网上选号。2010年9月份网上交费金额2,9亿，自助终端交费32亿。电子渠道的使用客户数快速增加，2010年9月使用电子渠道客户数达到4,3亿，2010年9月渠道客户数达到1000万，是年初的3倍。
二、中国移动福州分公司营销现状
(一)公司简介
中国移动福州公司(以下简称福州移动)是国有大型电信企业，公司辖九个市(州)分公司、四个直属单位和40个县(市)分公司。福州移动除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有全球通、神州行、动感地带等著名服务品牌。经过几年的建设与发展，公司已建成覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，拥有客户近千万、年收入达40亿元[2].
从1999年福州移动挂牌正式运营到今天，福州移动确实经历了辉煌的成长岁月，从第一代移动通信的“大哥大”,到第二代移动通信的GSM手机，再到未来的3G移动多媒体手机，移动通信技术在中国一代又一代“繁衍”,见证了中国移动通信产业20年的“跨越式”发展[3].但是，经过多年的持续高速发展，福州移动的发展近年来已经呈现出逐渐放缓的态势，收入增长乏力。从近年来收入增长趋势可以看出，福州移动的收入增长率正在逐年降低，已经由2001年的16,8%下降到2007年的9,9%,首次低于中国GDP增长率[4].伴随着粗放的用户发展策略，福州移动的用户普及率已经达到67%.业界普遍认为当常驻人口普及率高于90%或还原后的实际人口普及率高于70%,该地区就进入到高用户普及率的状态。由此可见，福州公司也即将进入到用户市场的高渗透阶段。
对于原本发展十分滞后的移动通信产业来说，过去10年的发展主要解决了人们基础信息通信的问题，但是随着产业市场环境的变化，以语音业务收入作为运营收入主要支柱的时代已经一去不复返了，2008年福州移动更要面临3G牌照发放、电信企业重组、资费管制政策压力及无线与有线Internet融合的技术替代压力，使得依靠新增拉动收入的传统增长模式面临巨大挑战[5].福州移动正处于突破现有市场格局，转变收入增长方式，实现企业转型的关键时期。福州移动迫切需要转变经营观念、适应新形势下的市场需要，探索出一套新的收入增长模式和增长路径。如何对产品、价格、渠道、促销等策略进行科学合理的制定和运用，有效的激发市场潜力，确保企业持续、健康发展是福州移动市场经营工作者必须攻克的重要难题，本课题正是在此背景下产生的[6].
(二)经营现状
从1987年中国移动通信发出神州第一波到今天的移动通信客户接近5亿户，中国移动通信事业已走过了20年光辉历程。中国移动通信发展的20年，是把握技术机遇的20年，是带动产业发展的20年，是助推经济发展的20年，是惠及社会大众的20年。20年来，中国移动通信事业伴随着祖国改革开放的步伐，从小到大，由弱到强，前所未有的发展速度创造出世界通信史上的奇迹[7].20年来，面对国家经济、社会各界和人民大众对信息的旺盛需求，中国移动审时度势，准确把握技术机遇，不断合作创新，为广大客户推出多样化、个性化的移动通信业务，以移动信息化有力地推进了国民经济和社会信息化进程。曾经，移动电话在中国被认为是可望而不可及的奢侈品;
如今，移动电话已经飞入“寻常百姓家”,成为人们日常生活中不可或缺的必需品[8].在这个最简单、最直接的变化背后，可以看到移动超越固定的现状，看到移动超越固定的动力，看到移动超越固定的趋势，更能看到移动超越固定的艰巨使命[9].在中国移动通信以信息化带动工业化、助推祖国经济腾飞的同时，中国移动通信集团作为国有大型企业，也得到了长足的发展。集团公司成立至今，国有资产保值增值率超过260%,累计纳税超过2300亿元[10].中国移动的网络人口覆盖率超97%,累计为39700个偏远行政村解决通信困难，直接使我国行政村通电话率提高了5,5%.2007年，中国移动通信集团被国务院国资委评为“业绩优秀企业”,获得《财富》“全球最受赞赏的公司”,《商业周刊》“亚洲最受尊敬的企业”荣誉[11].
公司市值列全球电信公司前茅。在《财富》“世界500强企业”的排名上升至180位，在《金融时报》“全球最强势品牌”排名列第5位，品牌价值1412亿美元。福州分公司作为中国移动通信集团的全资子公司，伴随着中国移动通信行业及中国移动通信集团的成长，近年来也得到迅猛发展。2007年，福州移动年收入超过40亿，客户数已超千万[12].
三、当前中国移动福州分公司渠道营销中面临的挑战及问题
(一)面临的挑战
1.市场竞争的挑战
竞争格局的变化导致运营商对优质社会渠道的争夺将更加激烈，对社会渠道的掌控力及忠诚度管理提出了更高要求。竞争对手在家庭、集团市场的优势和深度覆盖、深度运营能力将对公司市场产生冲击[13].
2.技术演变的挑战
第一是以博客为代表的Web 2,0要求渠道具有更强的交互性和主动性。其次是存储、搜索技术的发展无限扩展了客户的选择范围，要求渠道具备更全的业务范围。最后是无线技术的发展，浏览器技术的突破，提高了移动终端的业务承载能力。
3.客户需求的挑战
信息化：更高的信息化业务占比要求渠道具备更强的信息化业务体验、销售能力;小众化：小众个性化业务的长尾效应，要求体验能力更强的电子渠道。扁平化、移动化：要求渠道能够提供及时、便利和不间断的服务。
面对以上三个方面的挑战，有限公司已组织全网进行了大量的渠道运营和管理能力提升工作，整个公司渠道管理工作虽已取得一定成绩，但是仍然存在两个方面有待提升：专业化管理有待提升，一体化协同有待提升。
(二)面临的问题
1.渠道结构不合理
福州分公司的营销渠道中，社会渠道占到94%在，自办营业厅仅占到6%左右。论文格式目前社会营销渠道所占比重大，导致出现鱼龙混杂，数量繁多，规模差异大，经营不规范，管理难度大。移动公司无法对社会渠道进行有效的控制。
2.社会渠道服务水平低下
(1)渠道的忠诚度和向心力低，服务水平参差不齐。移动公司直接管理的经销商近3500家，相对各地方公司渠道管理人员而言，渠道管理幅度显得太宽，针对经销商的管理和监控手段执行性较差;移动公司与零售渠道的信息传递受到阻隔，无法全面及时获知市场信息和用户需求;移动公司缺乏主动的市场开拓和渠道发展。
(2)社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。渠道管理的大量工作集中在针对经销商的酬金核发、卡号发放和业务培训上，制约了移动公司深入零售渠道减少管理盲区的努力。移动公司自身的销售力量薄弱，无力深入发展零售渠道，加之渠道商对福州分公司的政策与制度理解不充分，对福州分公司的满意度与忠诚度不高，表现出各种为追求短期利益的损害渠道体系的行为，如：渠道内部竞争(冲货、压价);降低销售政策实际效果(促销期间压货、倒货);降低用户价值(鼓励甚至诱使用户弃卡、换卡);虚增新用户数(虚报新用户骗取酬金)。
3.整体渠道的营销能力较弱
营销能力较弱首先表现在对特定的用户群进行特别营销。由于市场和业务的急剧膨胀，移动运营商还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销;其次表现在由于激励机制的执行性较差，使的整体渠道缺乏持续的竞争力动力，导致营销的主动性不高。最后是渠道成员之间的协同性较差，没有整体的规划，渠道成员间的内部竞争引起的渠道内耗增加。
4.对渠道和产业链掌控力度不足
产业链即一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径，它包含四层含义：一是产业链是产业层次的表达。二是产业链是产业关联程度的表达。产业关联性越强，链条越紧密，资源的配置效率也越高。三是产业链是资源加工深度的表达。产业链越长，表明加工可以达到的深度越深。四是产业链是满足需求程度的表达。产业链始于自然资源、止于消费市场，但起点和终点并非固定不变。移动通信的产业链涵盖以下几个主要方面：SIM卡制造产业，手机终端生产产业，无线网络设备产业，各种软件系统产业，增值业务内容提供商，企业和个人客户等。电信运营商要掌控产业链，成为一个资源的整合者，包括信息资源的整合和产业链各个环节的有效整合。运营商应该要求终端设备厂商的研发以运营业务为中心，对内容的争夺应更激进，对CP/SP加强控制，向信息化内容提供商转型。
就福州来说，作为影响整个行业走向的领导运营商，目前在产业链的掌控上也没有发挥出和其规模相应的作用。福州分公司目前在整个产业链的掌控上需要做的工作还很多，尤其是作为信息服务提供商的角色还不明显。
四、中国移动福州分公司渠道营销的应对策略
(一)完善营销渠道结构与模式
1.加强自有渠道建设，扩展服务范围，提高服务质量。
应继续加大自建营业厅比重，逐步减少合作营业厅和松散型代理商的数量，进一步完善自建营业厅作为核心渠道的功能，把自建营业厅改造成为品牌商品零售、大宗业务销售、终端商品销售、基础业务服务与展示、大客户服务、数据业务拓展、积分兑换、客户挽留、关系营销、集团客户营销与服务等的综合窗口和舞台，确保为高端客户提供个性化的重点服务，为大众客户提供标准化的便捷服务。自有渠道的建设中，要统一做好渠道规划，合理分布建点位置，既要保证渠道网点的充足性，又要保证渠道分布的有效性。在自有渠道建设过程中，要重视选址工作，要确保自有渠道落点的人流量、周边商业配套和未来的城镇发展方向。
自有渠道门店大小和设施投入要符合当地的客户服务需要，避免建设过大成本浪费或建设过小满足不了业务发展需求。要充分利用自有渠道的辐射功能，除发挥自有渠道本身的销售、新业务推广、客户服务功能外，还要充分发挥自有渠道对覆盖范围内的社会渠道的服务和管理功能。要加强农村自有渠道低端终端的销售，使自有渠道在区域内成为引导市场发展的核心。农村自有渠道分布广，管理是重点，培训是突破口，服务质量监督和完善的考核体系是保证，在自有渠道建设过程中，要把提升自有营业厅的整体服务营销能力作为一项重要工作来关注，切实发挥出自有渠道的核心作用。
2.继续拓展社会渠道，进一步增强社会渠道的营销服务能力在加强自有营销网络建设的同时，要积极拓展社会代理渠道的建设，扩大覆盖面和销售量，通过代理渠道大力发展中低端客户，扩大移动用户发展规模。同时考虑与终端厂商进行捆绑营销合作，在行业应用方面应与系统集成商进一步拓展合作范围。要把社会代理商作为自有渠道的重要补充，以新的商业模式为客户提供服务，最大限度占领市场潜在渠道合作者。
要重视专营直销渠道规划。专营直销渠道适合标准化产品销售和各种终端的零售，具体包括各种卡类、营销包/业务包的销售等，另外它还是一种建立面向城市郊区、农村山区市场的新型销售渠道模式，形式包括连锁店、中小型超市、书报亭和专营直销员等。在发展其它代理直销渠道的同时，要大力增强渠道控制力和营销服务的执行力，制定统一销售标准，完善服务质量考核，提高服务质量，增强渠道营销服务的执行力。
3.大力发展电子渠道
电子化渠道是解决客户服务和业务受理受地域空间及时间限制的良好途径，尤其是在一些偏远地区和实体渠道难以有效覆盖且建设成本较高的区域。电子化渠道的建设过程中，要简化电子化受理手续、降低客户电子化受理门槛，充分考虑广大普通客户的接受能力和文化水平，重点推广短信类和语音WR类的业务与服务受理通道，网络类电子化渠道作为辅助手段。可以重点发展空中充值业务和短信话费查询服务，以解决广大移动客户重点关注的缴费及话费查询问题，并以此为切入点，带动其他电子化渠道使用的推广。
(二)提升对社会渠道的管理能力
营销服务渠道运营体系由渠道管理体系和渠道监控体系两大部分组成。从事前、事中、事后三阶段对渠道进行管理和控制。福州分公司提升对社会渠道的管理能力，就是要健全完善渠道管理体系和渠道监控体系，提高这两个体系的运作水平和效率。
1.渠道管理体系
渠道管理体系由渠道建设管理、渠道运营管理和渠道信息管理系统三部分构成。
(1)渠道运营管理：包括渠道商工作规范、业务流程、服务规范管理、营业人员管理、市场代表工作规范等等，保证渠道正常有效的运转。这里特别提到市场代表工作职能的转换。市场代表的工作职能由监控渠道为主转变为以服务渠道为主。
(2)渠道建设管理：渠道规划、经营点的选择、合作商的选择、经营点的装修、设备。从渠道的源头抓起。对布点的必要性、可行性、经济性进行综合分析。对有必要建立的地方，选择综合实力强的商家，建立经营点，并统一形象。
(3)渠道信息管理：对渠道收集的信息、对收集的信息的分析、反馈等进行规范。
2.渠道监控体系
渠道监控体系从监控客体划分为对公司渠道管理人员、服务人员的监控和对渠道商的监控。从监控主体来看可划分为公司监控、渠道商监控、员工监控、用户监控、第三方监控五个层面(1)对公司渠道管理人员、服务人员的监控。首先，由公司按照公司人力绩效考核制度进行考核。并且该项考核与其服务管理的渠道商业绩严格挂钩，使其与渠道商共同承担相应指标。其次，本着为谁服务由谁考核的原则，由其服务对象渠道商对其进行考评。将两项考评结果按一定权重相加所得计其得分，该得分决定绩效，严格与薪酬、奖惩挂钩。
(2)对渠道合作商的监控。由于我们对不同层级的合作商采取不同的政策，相应其也要采取不同的管理方式，同时在考核标准的制订上我们采用相对指标而不是绝对指标。对合作商采取单厅或单店考核方式。结合指标分别就业绩、服务规范、销售行为规范等方面对其进行考核。考核结果直接决定其酬金、层级，甚至合作关系。
(3)要有多方的监控主体。对以上的监控管理工作的实现主体将从单一主体(福州分公司)向多主体转变，由福州分公司监控、渠道商监控、员工监控、用户监控、第三方监控五方共同实现。对管理人员与服务人员的监控通过福州分公司、渠道商、员工三者来实现。对渠道商的监控则由福州分公司、用户、第三方来实现。对以上各不同监控主体的评价结果基于其反映事实的重要性、客观程度、以及监控的渗透力度分权重过行汇总。以期保障对渠道所做出评价的合理性与公正性。
(4)注重农村市场的渠道拓展。与城市市场相比较，农村市场具有其特殊性，主要表现为：市场总容量小、但发展空间大;市场分布相对分散，不容易管理;渠道发展相对不均衡。所以有必要根据农村市场不同的渠道特征分别设计对应的农村渠道结构体系。如果合作营业厅的实力足够管理控制当地市场，可以一步到位，直接将其他渠道商划归合作营业厅的自有渠道。福州分公司的大部分乡镇营销渠道成员只是合作营业厅，对该区域指定专营店的主要管理工作由当地的合作营业厅承担，福州分公司只进行协助市场规范管理，这种渠道体系下指定专营店将仍旧是福州分公司的营销渠道成员，依然需要与所在区域的营业厅类代理商共同维护区域市场。
(三)提升整体营销承载能力
由于与网络运营配套的终端产品(手机)销售渠道的广泛，福州分公司通信公司难以用完全独占的方式来完成渠道的搭建;借助社会力量来共同做好移动产品、业务的营销服务仍然是非常必要的选择。从总体上来看，福州分公司通信仍然处于快速成长阶段，承载产品销售是渠道当前最为重要的功能，渠道主要也是以此为核心建构起来。
福州分公司的自有渠道在大多数地区目前主要承载的是普遍服务的功能和部分批发及零售功能，另一部分的批发和大部分的零售功能主要还是由社会渠道来完成。
在大多数的地区，合作营业厅基本没有很好地对就近市场进行有效的管理，使不少的地区市场显得有些混乱。大客户服务体系由于工作设计和资源配置等问题，在大多数地区显得销售有余而服务不足。大多数的乡镇市场的大客户和集团客户都存在服务不到位的现象。
所以加强渠道。的服务承载能力还将是渠道体系建设的一个关键要点，内蒙古移动应在加强渠道的服务能力建设上充分考虑以下几方面的均衡发展。
1.加强高质量、可控性强的渠道业态的建设，尤其是自办实体渠道的建设，提高渠道执行力;
2.丰富渠道状态，合理配比各类渠道的功能和规模，提高渠道整体协力;3.建立针对不同客户品牌、不同城市级别和不同业务的差异化渠道体系;4.重点提高渠道的服务职能、数据业务营销职能、对终端资源的捆绑职能，拓展和优化客户的渠道体验;5.创新渠道商务模式，整合社会稀缺资源，形成渠道的长期战略同盟，巩固渠道主导地位。
(四)构建紧密的战略合作关系以提升对渠道的掌控能力建立合作伙伴关系，就是要和社会营销渠道成员结成“命运共同体”,达成“双赢”,一致对外。双方相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。运营商对零售终端商和社会营销渠道提供销售支持，渠道成员严格执行运营商销售服务政策，同时为客户提供优质服务。由于通信企业的竞争向企业价值链竞争的方向转变，为提高社会渠道积极性，实施共赢，不少通信企业已开始尝试与邮政、银行、商场、宾馆、旅游单位开展合作，结成利益共同体。
比如：上海移动和20家最大的百货商厦联手，通过“预存话费送手机”活动，成功地把手机柜台打造成办理入网手续的“桥头堡”;移动和联通之间的竞争焦点就是营销渠道建设，众所周知，上海联通是全国移动通信运营商中渠道变阵的“先行者”,其独特的和手机厂商、零售商根据“成本共担、利益共享”原则推行的分帐营销模式，使其在短时间中强占大量市场份额，据估算上海联通发展的CDMA用户中75%左右都是通过零售渠道发展的，“联通—永乐”联盟是联通开拓市场的最大利器。
作为上海联通最大的代理商，永乐家电甚至初期就在手机补贴上垫付5000万元之多。在与连锁家电巨头结盟的道路上，上海移动慢了一步，慢了一步的代价，就是要紧追两步才可以挽回局势。另据报道，目前中国移动和家电销售巨头国美电器连锁店合作，移动“合作营业厅”开进北京11家国美连锁店。顾客在国美连锁店内小仅可以购买手机，也可以直接办理开通网络、交费、会员卡等多项业务。这使中国移动可充分利用国美的营销渠道，减少中间环节，使移动迅速占领市场，实现与国美的双赢。