5s车间管理论文

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5s车间管理论文范文一：浅谈温州小型民营企业的车间管理

改革开放以来,我国的企业无论是从数量、质量、管理都是以迅猛的速度在发展。它对我国经济迅速崛起发挥了十分重要的积极的作用。从而使中国成为继北美、欧州和日本以后的世界“第四种经济强权”。其间温州的民营企业也做出了很大的贡献，出现了正泰、德力西、人民、长城、康奈等全国著名的品牌企业，而中小企业更是数以千计。但随着经济全球化的加剧，小型民营企业的局限性，尤其生产管理中的许多问题便成为制约其发展甚至生存的绊脚石，而车间管理则是其中之重。

本文在总结了作者约十年的工作经验与及与所学修的现代企业管理的基础上，提出温州小型民营企业车间管理中存在的管理弊端进行研究，试着对其进行提出改善建议并有所改进创新。

[关键词]小型民企 车间管理 改进创新

一、概述

温州企业大中型企业很少，小型企业居多，这里所说的小型企业是指那些80人以上200人以下的。对企业大小的界定是民间的定义，这些企业在管理组织结构上已有了一定的设置，即成立了相应的职能部门，且已经引进了管理的机制了。这些小企业正逐渐走出家庭管理模式的圈子，聘用一些懂得管理的工人甚至是工程师来逐步完善企业的管理。而直接的反应和体现集中在车间管理上。

车间是生产型企业的中心，是无论大、小公司都必须具备的一个完整的生产单位。车间一般由基本生产单位、辅助生产单位、车间办公室、生活设施、通道、小仓库等组成，所以车间管理的好坏直接影响着产品的质量、成本、交货期等各项指标的完成与否。 笔者总结了多年的工作经验，认为小型企业的车间管理也应涵盖如下方面：

车间管理人员的角色定位。

车间管理工作的重心与重点。

如何有效的挖掘车间的问题。

车间管理的基础一6S管理和目视管理

车间生产进度与过程控制。

现场质量改进。

现场设备管理(TPM)

车间人员管理

由于温州小型民营企业多年来的家庭作坊制习惯，形成了车间管理人员的管理基础、文化程度薄弱，很多企业中的车间管理人员基本没有上述理念，所以管理不规范的弊端是显而易见的了。

二、小型民营企业车间管理中的问题

如上文所述，温州小民企多年来的家庭作坊模式，因其企业是以作坊发展而来，企业主文化程度比较，低，很多人只知道管理一词，但具体怎样管理则是一无所知。笔者总结了在小企业中所见所闻，列举出小企业生产车间管理存在如下问题：

(一)车间管理人员综合素质低下

温州小企业中的车间划分大多不规范，五人十人均可算作一个车间，所任用的管理人员充其量是该工种的熟练能手，根本没有接触过管理学科。所从事的大多是，想到哪里算哪里，

给自己的定义是我是头，我说怎样做就怎样做。什么是管理?管理职能、作用是什么?怎样控制进度?成本控制等等因其不知当然也淡不上计划了。

(二)车间管理制度、方法不健全

温州的小企业中，一般已经编制了企业管理制度，但是具体的车间管理制度极不健全，有的甚至根本没有编制。有些编制了不外乎是口号性的，褚如，安全生产不准迟到，不准睡觉等等，并且既不存档也不张贴。

(三)车间管理基础薄弱

在1997到2002年90%以上的小企业的车间基础管理相当薄弱，何为5S管理是闻所未闻，目视管理有时是口是心非，现场管理论为空谈。由于没有健全的管理制度，现场管理，脏乱差是普遍存在的现象，笔者实地考察过许多家小企业，注塑车间：机台上灰尘，油泥厚厚;机台周边，角落废粒堆积，原料及回料混放;合格品不合格品标识不清;工人在车间随地吐痰，抽烟、嬉闹。冲压车间：通道不顺，金属料带横堆坚放;废料盘曲，车间管理大多以忙为由推托。

(四)车间质量改进、成本控制力极差

由于上述种种问题造成小企业的质量改进能力、成本控制能力极差，车间管理人员对质量问题的改进意识极为谈薄。认为质量改进是品质、枝术部门的事与生产无关;成本控制是财务、管理部门的事情、出现质量问题的改善及预防措施就无从制定。

(五)现场设备管理粗放

限于小企业主的自身经济能力，为车间配置的机器设备，多为陈旧机器，有的使用年代久远，有的是购买的二手甚至三手机器设备;有的是日本、欧州的机械垃圾。企业主自己都是认为修修补补能用即可，当然也就对现场管理人员不存在设备管理要求。小企业中的车间大多对机器只知使用，缺乏维护、保养、管理。比如按要求，员工上机操作必需经过一定的培训，而一般的都是简单示范几下就要求员工操作，很多员工根本未记住如何操作，这样就造成了机器的损毁。机器维护中对易损部件都有更换期限，而小企业中的生产车间管理人员，由于没有建立管理台帐无维护，更换记录，只能是等到设备罢工了再去检修更换，这样既增加了企业的维修成本，又使生产进度降低，影响交贷期，以致造成企业信誉的损失。说管理粗放最明显的是。这些车间管理对本车间存有多少设备，没有台帐，数量不清，何时进入车间没有统计，摆放布置合不合理也没有设计、设备如何保养也没有制订相应规定文件。

(六)车间人员的管理不善

温州的小型民营企业中，生产车间管理人员绝大多数是外省农民工，其文化程度基本上是初中程度，在上岗前基本上没有接受过企业管理的培训，所以大多是摸着石头过河，当然也不存在什么管理方法规范性了。这样管理人员和下层员工之间常常存在矛盾，同级人员中缺乏沟通，员工与员工之间关系一般。当员工之间有矛盾时，管理人员由于缺乏管理水平对这些问题的处理，要么是不闻不问，要么是推给上级。而当员工与管理人员发生矛盾时，往往是采取大棒政策我是领导我对你不对。这样的车间就无团结性可言，当然士气低落、效率低下、纪律散漫、质量问题无法改善等等问题的出现就不足为奇了。

(七)车间管理组织的学习能力低下

小企业中的车间管理是初级管理，职工是基础工人，为了更好的工作这就要求他们必须具备学习能力，而这恰恰是温州小企业的难题。很多的小企业近几年也已建立了培训学习制度，但车间管理及基础工人限于文化水平，往往不具备学习能力或者拒绝培训学习。

综上所述，由于小企业中车间管理存在种种问题，制约了小企业的发展，使其规模、质量、成本、效益都得不到扩展、提升。

三.车间管理的改进方案

(一)车间管理人员的角色定位及工作重心重点

车间管理人员是最基层的，上面是各部门领导，往下直接面对普通职工，其职责是上级部门发下的各种指令，订单、任务必须由车间班组管理人员领导员工来完成，是执行者和生产者。车间管理工作的重心是如何不折不扣地完成上级的指令。日常管理的工作要点可分为上班前、中后 、中和下班前四个时段。 1.上班前

(1)应提前15-30分钟到厂 (2)检查部门环境卫生

(3)查看当日上午使用备料状况 (4)生产计及设备故障排除再确认 2.上班后

(1)确认有无临时缺勤人员 (2)人员服装仪容管理

(3)有无新工人需要工作指导 (4)临时缺勤人员的调整 3.上班中

(1)巡视机器设备、工具是否正确使用及保养 (2)工作中人力不平衡及时处理或请上级支援 (3)有无依照计划进度 (4)制程中确认产品品质

(5)有无产品堆积情况应及时处理 (6)生产环境随时时保持流畅 (7)报表、图表填写查看

(8)有无下属员工未按标准作业 4.下班前

(1)上级指示及下属员工反应问题应当日处理 (2)次日工作预做准备

(3)查看当日工作目标实现情况 (4)明日工作准备

(二)如何发现车间问题

一个车间有多少职工，就有多少种思想;有多少种产品制造、制程中有多少问题存在和发生，这就要求车间管理工作人员善于挖掘发现问题。如何发现问题，车间管理人员依据生产计划，可发现制程中作业有无偏差;按各种操作标准可查出下属员工是否存在工艺执行的问题;按各种管理规定发现改善违反偏离规定的种种不良问题。我们可以采取“六何”分析法，即“5W1H”分析来发现问题。

总之多问为什么，多去观察思考，就能发现问题，从而搞好车间管理工作。

(三)车间现场管理的基础---5S管理和目视管理

1.5S管理

小企业的现场管理混乱主要是以为不重视整理、整顿，很多企业车间管理虽对5S管理略有耳闻，但很少能理解并按照实施。

2.目视管理

车间管理的现场可以说是重中之重，所谓现场管理就是运用科学合理的管理方法手段，对从事产品生产、制造或提供生产服务的各种生产要素，进行合理的配置与优化组合，以保证生产系统正常运作完成各种任务。利用目视管理的方法是比较有效的且又很简单，简言之即“一看便知”。假如每一人均能“一看便知”就不必浪费时间找寻，工作效率就会大大提高。

目视管理内容与形式：

生产任务和完成情况公开化图表化

现场管理的规章制度和工作标准公布于众 标志牌和颜色等定置管理的内容标准化清晰化物品堆放采用标准数量规定如五五码放，刻度线标志等。 不同工位职位服装或工作帽、头巾识别。

(四)车间进度与过程控制

现代企业管理要求生产时应采取合理最佳的速度，而不是越快越好，所以车间管理人员应在接到上级的生产订单等指令时，根据自身特点编制车间生产作业计划，填写编制生产日报表。车间生产作业计划一般可将月度计划、周计划配合周生产进度表共同使用，将日生产报表中的信息及时填写在周生产进度表中，以供及时了解进度加以控制改善。生产进度表在 备份同时可以直接体现在现场看板上，以便现场管理人员随时都可掌握状况。

车间内部生产作业计划的编制形式是多种多样的，有按计划的执行单位分的有班组，工段、个人计划;有以时间上分的月、旬、周、日、轮班计划。车间采用哪种计划形式应根据生产类型和组织形式及因素来决定。月、周生不作业计划内容包括生产批号，产品名称、数量、金额、客户名、型号规格、制生产日程需要工时等。

车间生产作业计划编制好的，车间管理人员则可根据计划进行过程控制，当一个品种生产制造和多个品种同时生产制造时，则可合理进行工序工位的变换调配，使生产有序可控的进行。

生产过程的控制就如同生产计划一样，车间仍应当根据自身情况和因素进行合理的采用，以保证车间生产作业计划顺利地实施。

(五)车间现场质量的改进

车间管理人员应当有“产品质量是设计制造出来的而非检验出来的”理念，有了这种理念车间的质量才有可能得到保证。车间是生产制造产品的，质量问题是多种多样的，车间管理人员必须根据企业的质量目标方针，善于总结发现问题并能有效地进行改善改进。当自身不能解决时则应当配合车间质检员，品质部进行问题分析、研究、制订出合理的整改措施，并在现场矛以解决，而不能推诿责任，不去解决。

一般改进程序可按如下步骤去操作。

1.把握问题点 2.研究讨论形成问题的原因 3.列出影响较大的原因 4.制定改进对策

5.改进对策的实施 6.改进效果确认和维持

发现问题的众多原因中最常见就是责任心不强，对问题的研究判断能力不强，对处理解决决问题的决心不够。不懂得用科学的方法去解决，所以车间现场质量的改进必须是全车间员工得到教育培训，而主管人员又能懂得运用科学方法来激励大家一起来共同改进。

(六)现场设备的管理

“工欲善其器必先利其器”，车间的现场设备、工具就是“器”。要生产制造，车间必须具备良好可用的设备，而良好的设备工具必须依靠良好的管理。

1.车间管理中设备的管理是必须的基础的，应当建立各种设备台帐，以清楚地知道设备的数量、种类、完好率、从而合理地利用设备来完成车间的生产制造任务。

2.现场设备由于使用频率高，时间长，损坏是在所难免的，所以保养维修也是必不可少的。车间应当建立正常的鉴定维修计划，以及鉴定维修人负责。在这里必须采用表格化来进行管理，相应的表格有:

(1)设备台帐。 (2)设备完好率统计表 (3)设备鉴定检修计划 (4)设备鉴定检修单等等。

3.设备的现场日常保养非常重要，车间一般设备都应建立谁用谁保养的制度，特殊设备专人负责制，设备使用保养管理规定，设备点检卡(每日)。

4.设备的更新

无论何种设备都有使用寿命的，那么设备的更新也是不可避免的。一般车间管理中设备的更新是指设备基本上不能使用，比如有形磨损严重，在技术上，经济上都不能再继续使用的旧设备，用相同型号的新设备进行更换。车间管理只报出必须更换的设备型号、数量，由上级部门决定结论，而技术性的设备更新则由更高级部门决定。

总之车间有了良好设备，制造合格的产品才有保证。

(七)车间人员的管理

车间是完整的基本生产单位，最大的特色是“人”多，如何有效地管理好车间人员，笔者认为可以从以下几个方面进行。

1.根据车间特点制定合适的管理制度

车间管理人员应根据企业的管理制度，制定出适合车间的管理体系，规范员工的行为。制 度应具有可操作性，任何事都有规定可依，对员工进行日常的检查督促，逐步培养职工的良好工作习惯。应依规治人，而不应以人治人。树车间正气，鼓励好员工好行为，纠正员工的错误行为打压不良之风。

2.管理人员明确分工准确定位

车间管理人员包括生产方面的、技术方面的、品质方面的，各自具有不同的文化、特长、应充分利用其特长明确其职责，扬长避短，团结全作。管理人员对自己定位要准确，要树立服务理念，即每个人都是为别人服务的。班长、组长是为员工服务的，帮助员工有效的进行工作而不是只会发号施令。工作中应处处为员工着想，把员工四处找人来解决问题，变为管理人员主动为员工解决问题。

3.制订合理公正的考评办法来激励员工

车间班组在员工工资固定的情况下，可制定员工绩效考评办法，发现人才，为员工实施奖惩，升降、调配、提供基本依据。有利于激励员工积极进取，努力工作。

考评方法可分综合考评、工作行为考评、工作成果考评，一般车间考评方法应采取工作成果考评。主要内容是针对员工的工作成绩可以直接量化为具体标准的前提下进行，每月可按照比例评选先进员工或岗位标兵予以精神和物质二方面的奖励。鼓励创新，对有利于车间发展的创新予以经济奖励通报嘉奖等手段，以提高员工的工作热情。 4.车间内部加强沟通创建和谐车间

车间遵循企业文化精神，加强管理人员之间、管理人员和员工之间、员工与员工之间的互相配合沟通交流。及时收取员工在工作中观察以及思考的建议进行了解交流，并将有益的建议合理地在车间内实施。为员工排除困难，当工位上出现一时的困难，管理人员应及时矛以协调，必要时可短时间内亲自操作。适当的时候可组织车间员工开展文娱活动，比如郊游，节假聚餐，员工生日祝福，卡拉OK演唱会等等增强车间精神凝聚力，创建和谐车间。

综上所述小企业中车间管理是督导性的工作，只要能按上述内容实施，则可保证车间正常合理的运作。那么车间的任务必能保证完成，产品质量将会得保证和提高，效益会提升，从而成本指标会下降，员工面貌乃至整个车间气象都会令人耳目常新。

上述所谈和提出的一些管理方案方法研究，只是个人的一点看法，如有不合理或不正确之处只代表人观点，请专家老师不吝赐教，多多指正。

参考文献：

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[11] 张义军.成功企业生产管理表格范本.北京：中国经济出版社，2002.

5s车间管理论文范文二：5S管理论文,质工业

摘要：5S管理是企业规范化管理的成熟的管理方法，能从生产安全和生产效率等方面起到良好的作用。国内企业对5S理解不够，做的不够好，也没达到良好的效果。

关键字：5S;生产;安全;

正文

1.引言

“5S” 管理起源于日本，并在日本企业中得到大范围推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。 “5S” 活动的对象是现场的 “环境” ，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。 随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入， "5S 管理 " 逐渐被国人所了解，但在中国的企业中的应用却很难达到效果。对“5S”理解不到位、执行不沉底很难达到效果，更有些企业还是不重视。中国常年以来在国际上竞争优势是人力资源丰富，从而能够有产品的价格优势。随着中国的人口增长的减少，中国企业所依赖的人口红利已经走到头，中国的企业要想在国际中继续保有产品价格优势必须通过改革。“5S”管理在中国的企业中却一直没有得到重视，虽然已经有的企业已经在做，但都没有放到重要位置，也没有很多企业能做的很好。由此使得中国的企业在生产安全方面问题频出，生产效率也一直得不到提升，生产过程中成本由于生产过程中的错误也很难降低。

2.研究的重要性和现实意义

“5S”现场管理的内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养。“5S”是对生产过程中的人员、物料、工具、进行管理的有效方法。“5S”作业对于一个企业来说是非常重要的，它能提升一个企业的生产效率、产品质量有很大的作用。

“整理”：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。把要与不要的人员、物品、工具分开，再将不需要的人员、工具、物品用合适的方法处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的;其次。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。

这个一步是“5S”管理的第一步，在生产中如果没有区分要的东西和不要的东西就会在生产过程中就需要员工拿出时间来分辨。这会严重影响生产效率，而且会造成生产过程中的物料错误，造成成批产品出现错误，返修又增加了产品的成本。生产工具的管理也需要“整理”，产品生产过程中面临多次转产。其中有些产品结构复杂，需要使用多种生产工具，从而使生产现场变得杂乱。生产现场杂乱，工具多使得员工作业时使用工具会浪费很多时间，不能一次拿到想要的工具。而生产工具在生产过程中会多次使用，一个产品会使用多种工具，长时间不进行整理会造成工具的损失。

“整顿”把需要的人员、工具、物料加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。

在“5S”管理过程中，通过“整顿”使得生产过程更加条理有序，极大的提升了工作的效率。中国的企业在对“5S”的执行过程中，对前面人员、工具、物料的定量、定位做的还可以，但对“整顿”中的“以最快的熟读取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业”这方面都不是很重视。在海信实习时发现，海信的作业还有很大的改进空间，但长时间企业都没觉得这是个问题。反观日本的企业在生产过程中，对优化作业流程锱铢必较，即使是0.5秒的优化也要重视。

“清扫”通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。通过“清扫”能够将工作的环境打扫干净，从而能够发现工作中的问题。更重要的是一个干净的环境，能使员工不自觉的从精神上能对生产严肃的重视。环境能影响一个人的内心，员工在良好的环境中比起在一个脏乱的环境中能更好的完成工作。同时在清扫过程中能够发现生产现场操作工具或者仪器和设备存在的问题。比如：生产线在运转过程中出现漏油现象，在每天的清扫过程中就能很好的发现。在对生产现场的清扫的过程也是对生产线的保养过程，这里可以结合对机电设备的三级保养制度，清扫过程就是日常保养过程。

“清洁”通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。“清洁”是将整个生产环节的流程进行制度化，将前面的3个“S”的管理进行制度化。每次前面3个“S”在生产过程中出现的问题就要立马改正，并马上将它制度化，在其它车间或生产现场执行。通过“清洁”能很好的对前面的管理进行执行，从而对生产起到长期的管理作用。而且在生产中发现问题，能很好的积累经验，从而能避免类似的问题重复出现，减少了生产中出现的错误，提高生产的效率、提高了产品的质量。通过制度化，和经验的积累，能使企业在生产过程中越来越高效，高质量产品的比例越来越高。

“素养”人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，使每个人都成为有教养的人。这是“5S”管理和核心部分，通过种种手段都是为了使员工能够做出正确的生产流程，提高生产效率。但是影响一个人的活动最重要的是这个人的思想，“素养”的目的就是为了改变人的思想，通过对前面管理的认识和严格执行，从根本上提高一个人的素质。就像国家推行提高全民思想文化素质一样，这应该是企业在推行“5S”管理过程中最重要的一环。许多企业很难做好，有的并不重视，生产人员与管理人员整天处于互相应付检查的状态。对于在生产过程中的漏洞则成了员工偷懒的手段。只有一个人真正有责任心，才能一心放在生产和企业上。

3.案例

3.1海信电视螺钉用错

在海信实习过程中曾经出现了一起生产错误，导致300台电视螺钉用错进行返包。出现错误的原因是在转产过程中“整理”工作没有做好，有两种螺钉十分相似，只是有一种比较短。在转产时，上个机型的螺钉在交换工位时没有清理，下一个员工没有对比作业指导书，错将短的螺钉当做长的螺钉使用，导致生产的电视机存在质量问题。同时基层管理人员对这个问题不重视，因为这两种螺钉的螺帽是一样的，螺钉拧紧后从外表不能发现螺钉用错，觉得能通过质量管理这一关。这里的基层管理人员正在生产线上都有很长的工作经验，还会出现这样的问题说明海信的“素养”也没有做好，生产的细节上并没有引起生产人员的重视。

3.2“5S”管理理解基础上的拓展“6S”

“6S”是在“5S”的基础上拓展而来的，在原来的“整理”、“整顿”、“清洁”、“清扫”、“素养”的基础上进行拓展，加入“安全”。安全生产是一个同样影响企业生产的重要问题，安全生产，生命第一。企业中出现安全事故会影响整个生产现场所有人员的生命安全，不用说也会对企业造成重大影响，甚至导致企业破产。这是企业在对“5S”管理做的很好的表现，“5S”是一种通过不断发现问题会不断改进的和发展的管理方法。

4.总结分析

“5S”管理通过对生产过程中每一个细节的管理，对所有的生产流程进行规范，使得生产变得更加简单。减少了产品的错误率，提高了产品的品质，减少了生产过程中的不确定性。改善了员工的精神面貌，使得整个企业变得组织、高效。企业经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营，从企业的管理层次来看，5S活动是企业的基础管理，5S管理的应用及其活动的开展，可以有效地将品质、成本、交期、技术、管理等要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标，所以说5S是现代企业管理的关键和基础，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系，从企业最终目的来看，5S管理与企业的经营管理是殊途同归的关系，都是实现企业终极目标的过程和手段。

5.参考文献:

[1]郭伏等. 《基础工业工程》. 机械工业出版社, 2006年，36-176.

[2]范中志.《基础工业工程》.机械工业出版社, 1994年.

[3]刘胜军. 精益生产—现代IE.深圳海天出版社，2003年.

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