网络创业例子

2016-12-02

随着我国电子商务快速发展,网络创业成为一种具有勃勃生机的创业形式。以下是小编为大家整理的网络创业例子相关文章,希望对读者有所帮助。

网络创业例子:上品折扣李炎:从200万到2亿的传统零售商电商之路

起步:顺势而为

上品2000年建立。97年金融风暴后,市场环境产生了很大的波动。品牌商产品的周转和库存存在很大问题。我当时做供应链和产品,感受得比较明显。我考虑到在当时大的环境下时尚类的产品,竞争更激烈,产品推出或者迭代速度会越来越快,就形成了一种需求,供应链上要把产品快速地消化掉,要把新产品和旧产品做区分化的处理。之后策划了两年,两千年的时候有了我们的第一家店,专门卖折扣产品。也比较切合市场和消费者的需求,所以业绩还不错。当时主要是卖宝狮龙,百丽,天奴,偏向于中高端。

我们摸索了两三年,针对传统百货业的单店运营模式的弊端,摸索出了一个职业化的管理模式,叫做中央采购体系,在管理架构的设计上,我们每间店的产品配置都不一样,但是整体管理体系是中央集权的管理体系。这个架构,我们更多地借鉴了大卖场的管理理念,更强调产品的规划,统一的采购,统一的供应链的管理和服务。2007、08年的时候,上品已经步入良性成长的轨道,然后有两种选择,一种是快速开店,快速复制,另一种是从06至08年电商起来了做不做电商。早前淘宝购物还只是潮流,小众消费,并不是主流的消费,但是在06至08年的时候,我们就非常清晰的认识到,这样的变化这已经不是小众,而是大众在消费渠道上的变化,我们本身就是渠道商,对于新的渠道,我们是肯定要有前瞻性考量的,要有危机意识。而且当时互联网价格敏感度极高,而我们当时就是折扣店,我们当时的门店产品和互联网的需求非常匹配,价格很低,折扣很低。于是公司在08年开始尝试做电子商务。

初期:粗放式做法

初期做法很粗放:一开始我们并没有数据化。我们当时就从门店选一些商品,请两个互联网的销售人员,到门店拍一些照片,然后挂到网上,淘宝店一旦有订单来了,然后通过旺旺交流,这个商品有吗,现场有一个主管拿着对讲机问李宁多少号,多少钱,有没有货,要确认现场有没有货,有,然后交钱,下订单。当时做的还不错,在淘宝店上每个月有三四十万流水。不过对我们来说,就是小打小闹。但我们通过这个,感受到互联网的交易已经是一种趋势,于是我们下定决心做电商,所以后期就决定全面做数据化管理。当时我们没有数据化管理,我们商场的每一件商品我们是卖完才知道。这件事对我们的考验很大,所以基于数据化管理又打造了上品自己的网站。

当时之所以下这个决心在于我们认为这件事是必须做的,早做总比晚做强;另外,商品数据化就算没有电商冲击,也是应该认真做的事。数据化后我们每一间店,商品数据都要先录入后台的系统中,拍好照片,然后在现场售卖的同时,互联网上进行售卖。除此之外当时我们做了一个比较大的决策,不另设配送中心,我们只做门店。也就是公司组织配送,但是商品都来自于门店,门店就是仓,直接从门店发货。之后考虑到长期在淘宝做不是长久之计,于是在09年又上线了自己的网站。

中盘:困境与困惑

开始做电商,尤其是我们传统行业做电商会存在以下的困惑:

首先是人才的困惑。这个困惑所有人都有。我们从一开始,我就认为必须要融合,原有的传统的团队和我们从外面请来的电子商务团队需要融合。特别是老的团队,采购的,现场的人员要学会电子商务的优势,和如何匹配电子商务的需求。这方面我们走过一个比较矛盾和艰苦的过程。

其次是团队之间的矛盾与碰撞:软件开发的技术人员,和互联网的经营团队,和我们传统门店的经营团队,思想差异行为方式非常大,如何把这些人整合在一起,达成一个共同的目标,形成一个统一的业绩的成果。是个大难题。

再次是团队利益如何的分配:任何公司,任何变革都会有利益冲突。如果单独考虑这个利益冲突的问题,是很容易失败的。我们设计了一个比较合理的方式。由于我们的销售额是由门店出货的,所以,由哪个门店出货我们很早之前就建立了一套完整的映射,保证相对公平。至于电商团队利益的保证。还是以出货为原则。比如说,我们有一个硬指标,以谁先付钱来获得商品。商品放在购物车里,实体门店呢,开完小票的人去其它店转也不交钱。我们的原则就是先收谁的钱,商品就是谁的。

另外就是营运体系的冲突。我们公司09年上线,那年的电子商务网站交易额才三百多万,但通过网络营销有点击率来了。但怎么样完成一张订单,需要采购,门店运营,物流,客服一体化的配合才能完成一张订单。初期的时候很不好,相互之间不理解,比如拣货速度慢,包装标准不完善,然后电子商务的客服和实体门店的客服标准不统一,这都是现实的状态。然后电商说要卖这类产品,门店说提供不了,肯定会有很多这样的问题。

网络创业例子:YOHO有货网的电商生意经_有货网

内容产出引领潮流,成为价值核心

YOHO!有货脱胎于时尚杂志《YOHO!潮流志》。在2005年10月,《YOHO!潮流志》发行了创刊号,到今天,月发行量可达到58万本左右,2006年末已经开始盈利。

在有了庞大的读者群和影响力之后,《YOHO!潮流志》积累了大量的潮流品牌资源。2007年,公司上线了YOHO.CN潮流社区,将媒体影响力从平面拓展到网络,聚拢了大批线上潮人。在供应链与用户基础都备齐之后,走上电商之路是水到渠成的事情。

“一开始只是单纯的做杂志,因为当时大陆还没有自己的潮流杂志,没想结合电商。深入了解市场以后发现,其实杂志里的大部分潮品大陆都无法买到,所以就想办法让国外潮牌通过YOHO!有货覆盖全国市场。”梁超介绍。

在梁超看来,其创办的 YOHO!并不是一个电商公司,核心价值在于内容产出。去年,梁超聘请香港知名潮流杂志的编辑团队,就是希望在媒体影响力层面上,YOHO!能够持续引领潮流。

“不仅要告诉读者《YOHO!潮流志》引领潮流,而且还要让读者知道,杂志里的东西可以在YOHO!有货买得到。”这是梁超的目标。不过,目前合作的品牌还不能将杂志里推荐的单品全部覆盖,《YOHO!潮流志》的内容部门也在与电商部门寻找良性的合作方式,让销售与杂志同步,同时让销售不影响内容的质量和独立性。

梁超始终坚持,尽管电商已经成为盈利核心,内容生产只占到整体利润的1/7,却仍旧是价值核心。梁超明白,如果让电商或销售部门占据主导地位,《YOHO!潮流志》很可能就会变成一本广告。

梁超希望在两年内,YOHO!能够将媒体与电商部门各个端口的业务线打通,同时,保持媒体内容相对独立,推出电子杂志,将出刊周期缩短至一周,加快内容与销售流动周期。

潮品该怎么卖?

可以说,分众电商这一类型的电商网站,只要聚焦的人群不同,卖法都会有很大差别。

对于追赶潮流的这一类人来说,他们的购买力强,对新事物尤其敏感,品牌忠诚度高。

因此在YOHO!有货网站上,可以保持30%以上的毛利率,平均客单价在350元左右,每天订单量3500单左右,用户获取成本不到100元,重复购买率可达67%。

为了满足潮人们的“应季”需求,YOHO!有货保证94%的商品是应季的,同时建立了“90天售磬80%库存”的原则,剩余的20%,再通过降价促销倾销。

YOHO!副总裁钮丛笑指出,做电商最重要的是把握两个要素:第一,用户获取成本是否足够低,形成流量黑洞。第二,供应链是否能够管控的足够强,形成竞争壁垒。

“分众电商就是销售一群人的所有东西,这种模式更容易形成流量黑洞。我们希望给用户制造一种印象,就是买潮品的第一选择是去YOHO!有货,树立品牌会帮助形成流量黑洞,目前一个用户的获取成本不到100元;在供应链把控方面,我们与多家国外潮牌签订了大陆独家授权,跟厂商签订排他条款。在原创设计师入驻上,我们采用投资生产的方式,保证独家性和供货量,垒高竞争壁垒。”钮丛笑介绍。

YOHO!有货仓库:快速分拣,波次出货

YOHO!有货的仓库在南京雨花区经济技术开发区,与苏宁易购仓库比邻。这里的员工有很多都来自隔壁的苏宁易购。

YOHO!有货库房现在租用了三层,每层4500平米。

YOHO!有货卖的商品特点在于,品类多(除服饰外,还有家居、数码等),数量少(不卖爆款),供应商多,订单散(用户很少一次购买多件),结合自身的特点,YOHO!有货自主研发了PDA系统,库存及发货效率大大提升。据 YOHO!有货仓库负责人介绍,现有的人手能够满足每天发货3500单。

YOHO!有货仓库的发货流程是这样的:在订单组人工分配快递单后(确保快递可达配送地区),库存组无线PDA终端便可收到订单的拣货信息,根据信息各自认领拣货单,开始拣货。与此同时,订单组已经把打印好的发货单和快递面单直接交给了发货组。

楼上拣货完成后,备货区将发货单、快递单和货物由发货组通过配货装箱,最后通过PDA验证出库,发货组称重完成后,再将货物交给各家快递公司打包封箱。各家快递公司均有驻站工作人员,密集波次发货,整个过程快速便捷。

YOHO!有货的摄影棚在库房另一端,这里需要对商品重新拍摄和测量,对供货方提供的商品信息进行调校。YOHO!有货正在争取对每款商品都配备真人模特展示。

从C2B到体验店

从7月开始,YOHO!发起了YO’HOOD活动,邀请国内外人气潮牌进行新品发布,并采用C2B的预购模式,对新引入品牌的市场规模进行评估。这是 YOHO!有货首次尝试C2B的销售方式。

所谓C2B,就是用户可以通过 YOHO!有货预定品牌与YOHO!联名出品的商品,根据订单量投入生产,在生产周期后送至用户手中。

梁超认为C2B的模式非常适合潮流产业,同时能够解除库存风险。

此外, YOHO!将在明年开设线下体验店,以体验为主,销售为辅。梁超透露,第一家体验店将在南京开设,然后再向一线城市扩张。

网络创业例子:饿了么网上订餐:抓住身边懒人商机赚钱

你能想像一家开始只是开在大学周边,服务懒得下楼吃饭的大学生的外卖网站经过短短3年的发展达到数亿的交易额吗?“饿了么”创造了这一神奇。这是一家2009年创建于上海交通大学闵行校区的外卖网站,开始只是定位于大学周边的送餐服务,现在业务已经覆盖了包括北京、上海、广州、杭州、苏州、天津、福州、哈尔滨在内的8大城市,加盟餐厅数共计50000家,2012年完成在线交易额6亿元,成为全国最大的餐饮O2O(Online To Offline)平台。

“饿了么”创始人张旭豪从一个在校生的角度出发,看到了很多懒得出门吃饭的大学生的订餐需求后面蕴藏的巨大商机,他觉得之前的单独某个商家的送餐服务太过零散,“单兵作战”即不利于商家开拓外卖市场,订餐者也没有过多的选择余地。于是,张旭豪想到了互联网,他要打造一个类似于淘宝网平台的专门的订餐网站,整合各类餐馆资源,订餐者可以随意挑选网站上的各种餐馆、菜品,一个鼠标就可以解决以前每次到饭点时令人头疼的“今天吃啥呢?”的问题。想到这里张旭豪决定正式开战,拓荒网上订餐市场。

2009年4月“饿了么”网站正式上线,张旭豪和他的同学兼合伙人开始了他们的创业之旅。和所有白手起家的创业者一样,创业开始的日子注定无比艰辛,谁倒下就输了,笑着挺过的才是真正的强者。最开始他们只有两个人,一个负责接单,一个负责送外卖,在上海闵行大学城一次次地尝试,也是一次次地碰壁。为了宣传自己,开始的时候采取过发小广告的方式,也在学校的公告栏上贴过小广告(当然结果是被一次次的撕掉),这种宣传被很多人看起来很低级,但是很无奈,这是在开始的时候没有资金支持的情况下唯一的办法。学生们对于这种发小广告似的宣传开始的时候也不相信甚至于抵触,但是慢慢地开始有好奇的学生尝试着在“饿了么”订餐,他们并没有对“饿了么”的服务抱有多大的希望,只是出于好奇的尝试。但是,“饿了么”网站非常重视这第一批顾客,以最优质的服务赢得了第一批顾客的心,“饿了么”的服务水平大大超乎了这些订餐的学生们的预期,就这样“饿了么”在学生之间传开了,越来越多的宅在宿舍的学生们选择了在“饿了么”网站订餐,就这么“饿了么”走出了创业最初期的冷清。

2009年10月,在“饿了么”网上订餐网上线大约半年后,网站的日均订单突破1000单,“饿了么”迈出了成功的第一步,这对于“饿了么”团队是一个莫大的鼓舞,这么长时间的坚持与忍耐总算没有白费,他们看到了把“饿了么”订餐平台真正做强做大的曙光,未来的路需要他们更坚定的走下去。又过了一年,至2010年9月,“饿了么”成功实现了订餐范围的全上海覆盖,合作餐厅超过10000家。“饿了么”取得了巨大的成功,张旭豪打造“订餐类淘宝网”的雄心壮志得到了初步的实现,他们成功开拓了一种全新的商业模式,这对于张旭豪的团队来说是最大的成就,他们敢于去想,并勇敢地将想法付诸实施,成功挺住了最艰难的时期,最后收获了成功,这是创业者们最大的收获与喜悦。

“饿了么”网上订餐网从此开始了他们的迅速扩张期。2011年,“饿了么”相继成立了北京和杭州分公司。2011年底,“饿了么”网站的日均交易额突破10000单,成为中国最大的订餐网站。2012年初,“饿了么”又陆续成立了广州、天津分公司。2012年是移动互联网爆发式增长的一年,“饿了么”自然不想错过移动互联网这趟快班车,他们于2012年上半年成功推出了“饿了么”iOS版应用,并在下半年推出了Android版本,“饿了么”的在线支付功能也成功推出。2012年底,“饿了么”订餐网的日交易额突破300万元,团队人数也达到了200人。2013年初,“饿了么”苏州、哈尔滨、福州分公司成立,“饿了么”实现了自己在全国布局。现在“饿了么”网站加上了地图搜索功能,根据顾客输入的地理坐标,能够非常方便的找到附近能够提供送餐服务的餐厅,很大程度上提高了顾客的订餐便捷度。

“饿了么”网上订餐的成功在于张旭豪对于生活的细致观察,有时候商机就藏在我们身边,不要忽视任何一个觉得不起眼的细节。张旭豪看到了“懒人”市场对于送餐的大量需求,并结合互联网技术,在市场空白领域开拓了一片天地。“饿了么”在3年之内的迅速扩张来源于它准确的市场定位,“饿了么”的目标客户群主要是学生和写字楼的白领们,每天的吃饭问题是他们很头疼的,很多时候懒得出门吃饭或者是没有时间,想订餐却只能在有限的几张饭店宣传单上选择。“饿了么”网站实现了订餐服务的整合,为顾客提供了非常方便又选择多样的订餐服务,也让很多在宣传上存在困难的饭店很快地打开了市场,真正实现了张旭豪当初打造订餐业“淘宝网”的目标。

网络创业例子相关文章:

1.简单网络创业例子

2.90后网络创业的例子

3.90后网络创业例子

4.青年网络创业例子

5.女性网络创业例子

更多相关阅读

最新发布的文章