2016寻找创业伙伴

创业伙伴是很重要的，2016年如何寻找志同道合的创业伙伴?小编把整理好的2016寻找创业伙伴分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!.

如何寻找创业合作伙伴

“选择了正确的团队，就是完成了80%的工作。”这是很多风险投家投资企业时的经验之谈。

调查发现，与传统企业家往往单枪匹马打天下不同的是，大多数活跃在新经济领域的第三代企业家，都喜欢抱团创业，他们中间90%以上都有一个三人以上的团队。他们的创业也因为一开始建立了一个非常专业、分工明确、互补明显的创业团队，而使企业取得跨越式发展。当企业扩大到一定阶段，也能够摆脱家族企业的弊病，迅速地吸引风险投资，确立良好有效的企业制度走上正轨。

虽然每个创业者寻找伙伴，其关注的侧面都不同。但是，这些已经用事实证明成功的的创业团队无疑非常值得我们借鉴，也反映了大多数寻找创业伙伴需要注意的地方：

1、人品第一

在netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来，创始人团队人品能直接决定着这家公司能走多远，因为几名创始人能否团结一致，除了共同的经济利益之外，还有很重要的一点就是人品。

在我主持的欧美同学会2006北京论坛创业专场上，搜狐董事局主席兼ceo张朝阳在谈到创业时感慨很多。他说，美国创业者创办一个公司以后，公司马上会被一个管理团队管理，创始人可以专做他最擅长的事情，配套体系可以把公司带上未来。在中国没有配套体系，所以公司的成败跟创始人寻找创业伙伴有很大的关系：“在搜狐我们就讲要找聪明的好人，一个是要聪明，第二个是人要好。”

2、有共同目标

找到有用的人才做创业伙伴，对于创业成败非常重要。但是拥有人才之后，能否将人才在组织内进行协作和使用，则更加重要，这需要找到一个能凝聚人心而有使命感的目标。

阿里巴巴的创始人马云创业的时候，从杭州到北京，几历失败，有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金，也是这18个人一起凑出来的。他就这样认为：“30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 ”

3、互补性要强

核心创业团队成员之间，最好有互补性。这种互补，既是知识、经验、资源上的互补，也是性格、能力上的互补。空中网的创始人杨宁就认为寻找好的搭档，自己的经验是首先一定要互补，在很多方面都跟自己互补，而不是跟自己一样的，当然更不是相克的。

杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”，两人从同学到同事，一起创建chinaren网站，一起进入搜狐，一起离开，最后一起投入全部身家创办空中网，并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功，除了是打不散的铁杆兄弟之外，还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静，一张一弛，一内向一外向，正如杨宁所说：“做企业可能会犯一些错误，你经常会有很冲动的时候，另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗，费罗是技术天才，杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格，往往能够成就大的事业。”

4、包容性很重要

光会识人和用人肯定还不够，成功创业者还要有包容的雅量。1999年5月，沈南鹏、粱建章、季琦加上后来的范敏，联手创建携程网。有人质疑过公司高层如果有分歧，会不会影响日常业务?另外一个创始人梁建章就表示分歧是难免的，但关键是要有搭档之间要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。”

此前在投行工作的沈南鹏是最大的个人股东，他也不是没有管理企业的自信，但根据自己的经验和优势，他就选择了做cfo。这个管理团队因为能够紧密无缝地合作，也就保证了携程从无到有，从小到大，最后发展到纳斯达克上市。后来，他们还合作创建了另外一个在纳斯达克上市的企业——如家快捷酒店。3年创建两个上市公司，他们因此被誉为创业黄金组合。

未来会火的创业模式

你是否认真梳理过自己的企业?你的下一个五年，创业方向是什么?试着用战略创新的思维方式重新解构你的公司吧。

总是会有创业中的学生问这样的问题：哪个行业有机会?哪个行业渐入末路?坦白讲，直接将创业方向指引至TMT行业中的哪一类模式，或者其他行业中哪一个细分的领域并不科学。因为，这种说法毫无根据。

如果换一种思考方式，我们回到基本，用战略创新的新思维考量，你会发现，寻找下一个创业方向并不难。将创新思维分解，真正落到创业公司层面，无非要衡量以下几个问题：行业边界、竞争定位、目标客户和企业核心竞争力。

【下一个五年什么样的创新模式会火?】

对于创业者来讲，选择行业和定位非常重要，它决定了企业的非正常回报。企业很容易界定自己所属的行业，而这种界定往往从产品或服务本身界定。他们要么把行业定义得无限小，比如定义自己是收垃圾的，那成长空间必然就是收更多的垃圾，这样的商业模式缺乏想象空间;要么走另一个极端，定义自己是做环保的，这又突然让人觉得你的公司什么都在做。

仔细观察市场，我们会发现，现代行业的边界越来越模糊，新鲜的商业模式总是跨行业的。

苹果原来是做计算机的，后来又做MP3。乔布斯通过iTunes来拉动iPod的销售，这与剃须刀的商业模式似乎完全吻合：我给你刀架，你不断买刀片。苹果把消费电子音乐的出版和剃须刀的模式绑定在一起。因此，当边界变得模糊的时候，企业很难用传统—的波特五力来界定行业。

如何在产品服务层面的一端.和无限大的一端之间找到一点来界定，是创新的关键一步。目前，大家似乎比较关注纯粹的互联网和移动互联网，而这种纯粹的互联网行业其实面临很大的运营挑战。

未来五年，如何传统行业嫁接到互联网和移动互联网领域才是大趋势。

对于很多创业者来讲，衣食住行、生老病死是最容易、最有价值用移动互联网来解决的领域。O2O模式就是个典型。比如易到用车，用互联刚勺方式改变出行方式，利用第三方剩余运力打造了一个调配系统，使得用户在任何时间、任何地点都能够了解周围有哪个商务车是空闲的，这大大提升了运营效率。

【将你的行业分解或融合】

传统的波特五力总是被变成相互博弈的关系。这就意味着，一方力的提升就是另一个力的损失，比如供应商议价能力的提升就是行业赢利性的损失，替代品的威胁就是行业赢利性的损失。比如，高铁出现了，民航机票会降价，而高铁出了问题，机票价又涨回来了。

从企业层面来看，没有一个企业能够独立改变行业结构，能够提高行业的赢利性。因此，创新应该从竞争与合作来考虑，跳出传统的竞争与博弈关系。在竞争定位领域，传统理论强调取舍，非此即彼。

从创新角度来看，如何打破低成本和差异化的取舍，找到两者之间的融合?如何在降低成本的同时，提升差异化，找到融合，这些具有很大意义。为什么如家、汉庭这样的经济型连锁酒店能改变传统行业的游戏规则?如果说竞争要素包括价格、地点，低中高，五星级酒店会把所有要素推到极致;反之，价格便宜，所有要素都下降。可如家、汉庭的思考角度很独特，即出差在外的人最关心的要素是什么?能否把这些要素进行提升，把其他要素往下调整?如果要睡好觉、洗好澡，那所有跟睡觉和洗澡有关的元素都要强化，做到中等偏上水平。这样，其他的大堂装饰、捏脚、吃饭就会变得并不重要。这样，原来住星级酒店的顾客会往下走，因为洗个好澡睡个好觉足矣;走亲访友的也被吸引过来，毕竟不用花费太多就能满足基本要求。这种定位就完美地找到了边界，形成了融合。

其实，很多行业都处于合久必分、分久必合的状态。行业的分解和融合是有规律的。早年间的Lotus和WPS作为独立的第三方软件，在匹配性方面存在很大问题。为了解决匹配性，微软用Office做了整合。当产品服务功能性受限制时，行业的整合空间就比较大。

反之，当行业完成整合之后，又会出现分离趋势。纵向整合的行业就是典型，比如医院，链条长、科室多，结果导致看病难、价钱贵、反应慢。这个行业人就会分解掉，最早出现专业体检、眼科，再到专业验血，还有社区诊所。最终，80%的病人会被截流在医院之外，享受专业化的分工服务。

因此，当一个专业公司提供的服务缺乏匹配性、服务不到位时，肯定会出现整合空间，当行业价格非常贵，服务特别差，反应速度慢的时候，又会出现分离。但分与合一定是在新的平台上层开。就像Lotus和WPS被Office整合—样，未来Office又会被云计算在云上所分解。

【颠覆起来，把非主流变成主流】

对目标客户的思考也极其重要。企业会经常发问：谁是我的客户?当企业发问的时候，实际上就把自己定位于细分市场，自然会瞄准细分市场的特性。因此，针对目标客户的服务都是满足目标客户特性的需要，但却放弃了其他非目标客户群体。

如果说游戏的目标市场是年轻男性，当你把游戏机做到速度快、图像逼真，追求惊险刺激、让人如临其境时，就放弃了女性和中老年人市场。换句话说，这些人群并不是没有需求，而是你把游戏设计成预想的那样，导致他们没了需求。所以我们要考虑，如何跳出目标客户的特性来寻求共性，把共性做到最大化。比如说Wii讲究简单互动，这个特性男女老少皆宜。它将互动性做到最大化，原先的物理性能(速度、图像)就变得不重要了。Wii的销量之所以超过Xbox，因为它的非客户群体要比目标客户群体更大。

因此，假使后来居上的竞争者要对现有竞争者构成颠覆性威胁。首先要问自己：什么样的产品服务功能过剩?众所周知，一般客户需求的期望值比较平稳，而企业产品服务提升的速度往往特别陕，这就产生了功能过剩，比如手机。

当产品服务功能过剩时，如果将产品复杂的功能简化、降低成本，从而把对价格较敏感的用户拉过来，或者把原来不用的用户吸引来。这必将催生两种立足市场：低端客户市场和非客户市场。同时，这种立足市场还会把一个商业模式从非主流带入主流，甚至会对主流的竞争对手造成很大颠覆。

几乎所有的健身房都在追求设备越全越好，规模越大越好，沐浴间千蒸湿蒸样样齐全，最终会员费高居不下。这就是典型的服务过剩，因为80%的器械使用率极低，大部分人中个澡就走。如果把多余设备去掉，场地面积减小一些，网点多铺一些。让每个点都能实现盈亏平衡，进入低端市场，就会让对价格敏感的人去健身，也能吸引原先不健身的人。

卡拉OK行业就有两种极端竞争者：一种走钱柜范儿，一种扎根小巷子。钱柜是典型的服务过剩型模式，它追求音响效果或高级饮料。可对于大众而言，关键是找一个地方能和朋友在那儿自娱自乐。所以创业者可以考虑，谁不去卡拉OK?这样，如果在社区边建一个规模小、平民化、干;争整洁、设备够用，消费低的卡拉OK店，你会周边的人是潜在用户。

格兰仕也是个典型案例。当初，GE和松下都在中国外包加工，格兰仕如果做同类产品毫无竞争优势。但格兰仕关注不用微波炉的人，并展开调查，结果发现：国外人常用炒菜功能完全可以去掉，体积也完全可以做小。这样，功能简单格兰仕产品一下就把那些不用微波炉中国用户拉了进来，并占有全球微波炉市场70%的份额。因此，把简单化的产品落脚在非客户市场，把便宜化的产品落足在低端市场，并在这两个立足市场里将商业模式逐步完善，创业者定会在行业里引领主流方向。

【体验式经济】

经典战略思维强调核心竞争力的重要性，因为这是企业可持续发展的潜力，但同时又忽略了核心竞争力的另一方面，即核心刚性。当外部市场发生变化时，核心竞争力往往会成为应对变化的障碍。微软的PC操作系统做得最好，但在PC转手机的过程中，在一个更小的物理空司里，当芯片速度没有那么快时，如何做到非常好，这需要不同的思路。微软并不缺资金和人才，但为什么做得不够好?因为，这时企业的核心竞争力成了创新障碍。

从创新角度看，企业要跳出传统核心竞争力的制约。很多人都认为，所谓升级就是，将产品和服务做得更好、更完善、更到位。几乎所有企业都在拼产品和服务性能。同时，大家又都希望用产品和服务去满足顾客需求。因此，消费者一直处于被理解和被满足的状态。我们是否真的到达企业核心竞争力层面了呢?

那就先来看看体验经济是什么，从产品服务层面走向体验层面，用体验经济的思维重新思考过去的产品服务经济。在体验经济概念里，产品和服务可以一样，但体验一定千变万化。在这里，消费者会定义自己的需求，他们不处于价值链的末端，而是从尾端转变为参与到整个价值的创造过程中来。

苹果手机为何能打败诺基亚?因为诺基亚是瞄准每个细分市场，满足各类需求，而苹果开放平台后，有60万—70万的第三方应用软件来替它打造应用。同样的物理平台，但是大家使用手机的方式是完全不一样的，也就是说，产品可以一样，但体验不一样。苹果的一款手机就能满足大多数人的需要，是因为其中有顾客参与的空间。传统行业里，耐克的鞋是一样的，但如何在鞋之外找到不同体验?耐克做了很多运动社区，用户可以分享跑步里程和喜好歌曲，外地出差时，还可以让别人给推荐跑步路线，甚至可以社区里实现捐款募集。总之，体验经济最重要的一点是价值的共同创造，原来的商业模式是封闭的：企业为替用户创造价值，而体验经济2.0时代，企业要在整个商业模式里构建开放空间，让用户参与创造：这会对多数商业模式造成巨大变革。

没有夕阳行业，只有夕阳模式，小餐馆也有顾客体验顾客创造的空间。只要以新的视角来构造商业模式，机会到处都是。

开店：如何选对地点

年轻人创业做自己的老板近一两年已成为一股热潮，如今越来越多的人开始选择投资开店当小老板。但是开店并非简单的加减乘除，它要牵涉到选址、融资、进货、销售等诸多环节。而对以零售为主的小店创业者来说，选址更是关键的第一步。那么如何选对地点淘到真金呢?

通常情况下，繁华商业区商圈范围较广，人流量大，营业额必然较高;人口密度高的大中型居住小区，需求旺盛，而且客源稳固，可保证店铺的稳定性;沿街店铺具有交通要道的地理优势，客流量最多，商铺经营面较广;郊区住宅社区配套商铺则有较大的价格优势和发展潜力。

客流影响“含金量”

商铺选址一定要注意周围的人流量、交通状况以及周围居民和单位的情况。对经营小型商铺的创业者来说，客流的大小直接影响到收入的多少。因此，选择地理位置优越的商家投资收益较高，但好地段也意味着价格较高，竞争激烈。相对而言，社区商铺与沿街店铺的客流量稳定，投资回报平稳。至于郊区住宅的配套商铺客源已经固定，就必须从经营上多下工夫了。

选址要有前瞻性

并不是所有的好地点都一定好赚钱，有时遇到市政规划变动，热闹的地段也有可能变成冷僻之地，而许多正在开发中的地段却有着极大的投资空间。因此，创业者在选址时要眼光放远些，多了解该地区将来的发展情况。当然，除了关注市政规划外，还要注意该地区未来同业竞争的情况。

注意铺位的性价比

不同的地理位置、周边环境、交通条件、建筑结构的店面，铺位的价格会有很大出入，有时甚至相差十几倍。对创业者来说，应考虑整个店铺的性价比问题。对进驻商业广场的创业者来说，铺位的租金价格很重要，但整个商场的管理经营更为重要，好的商家并非将铺位成功卖出或租出后就大功告成，后期的经营管理、保证投资者有得赚是一个长期的运营过程，因此创业者必须把商家的后期运营操控重视起来。

联盟创业“化整为零”

目前许多新建社区在开发时预留出的底层商铺部分或沿街而建的大型商铺常常因为平数过大而很难出租，价格上会有一定的下福在这种情况下，几个创业者以团体租赁的方式买下一二百平方米的大商铺然后再进行分割，细算下来可以节省不少费用。

必须提醒广大创业者的是，小型商铺的竞争从来没有像今天这么激烈，而竞争的领域也从没有像今天这么广泛。据专家介绍，商铺投资应放眼于区域经济、收入水平、居住区规划、导入人口质量等发展趋势，着眼于商铺拥有的商圈、购买力的质量和数量以及商铺本身的品质，从中选出时间成本不高、增值潜力较大的商铺。因为在选好地点的同时做好经营才是重点。

以上就是小编为大家提供的2016寻找创业伙伴，希望能对大家有所帮助