商业模式创新的最终目的
创业更重要的是找战略投资人,梳理商业模式,找好细分领域。商业模式创新的最终目的究竟是什么?小编把整理好的商业模式创新的最终目的分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
商业模式创新的最终目的
商业模式简言之，就是企业通过什么途径和方式来获取利润。从金融和财务角度看，商业模式创新就是创新价值创造的基本逻辑。我们知道，公司价值或者是股东价值最大化，是全世界绝大多数盈利企业的一个共同追求。虽然价值不是利润，但与利润密切相关——企业的价值依赖于利润的持续增长。而公司利润的成长速度与公司资金的使用效率密切相关，反映在财务上的指标就是净资产回报率，即ROE。企业如果是靠内部资源滚动式发展，那么盈利增长主要跟ROE成正比。
那么该如何提高企业的ROE呢?依据经典财务理论中的“杜邦分析法”，决定一个公司ROE高低的因素有二：一是销售利润率，另一个是资产周转速度。所以，商业模式创新无论基于技术层面、市场层面或是品牌，其设计的最根本目的都是围绕两个层面展开：一是提高销售利润率，二是怎样提升销售速度和市场容量，从而提高资产周转速度。
在如今的商业社会，交易成本已与生产成本相提并论。传统经济达到一定规模以后，(边际)成本是递增的，网络经济不只成本低，同时随着规模扩展，边际成本(递减)。降低交易成本在制造业等传统行业商业模式创新中十分关键。例如在医药行业，药品出厂价格可能只有几十元，可到患者那里，价格可能超过百元，这中间高昂的费用就是交易成本;而在食品行业，如今市面上的有机绿色食品少见，就是因为非有机食品抢占了市场，所以有机食品的交易成本极高。因此，通过建立健全法律规范体系，创造良性的竞争环境，市场的交易成本可以大大降低。
因此，商业模式创新的目的，从提升价值的角度来看，最主要是要通过创新来提高企业的销售利润率。这就要求我们的创新能够帮助企业，要么能够获得定价权，使企业的产品更有竞争地位;要么企业能够通过创新获得成本优势。商业模式创新的另外一个目的就是怎样提高资产周转率。这里面包括销售速度、市场可扩展性，还有企业产品库存的特点等等。如果资产周转率高，同样可以实现更高的资金使用效率，实现更高的增长速度。
互联网时代的来临，传统商业模式发生了极大变化。在新环境下，企业的商业模式不再是“成本出在谁身上，盈利就在谁身上”。例如，用户在搜索引擎查询知识的时候，并不直接需要向搜索引擎缴费，搜索网站的盈利来自于点击排名、广告费用等向其他对象收取的费用。互联网广告按点击量收费，降低交易成本，同时还能够获得买方和卖方都信任的用户点击量数据。
我们回过头看前两年湖南卫视选秀娱乐节目的盈利模式。那时，电视台并不是直接向参赛选手收费，而是搭建比赛的平台，通过收视率赚取广告、观众短信互动等其他第三方费用。传统行业需要注意到这种趋势的变化，可以利用伴随互联网产生的全新资源与渠道，在盈利模式上有所创新。例如，企业可以提高在搜索引擎中的排名，提升品牌知名度和用户黏性，由此降低企业的市场交易成本。
除了商业模式的创新之外，战略定位对于传统行业也非常重要。中国经济正在实行战略转型，为了应对这一变化，许多企业也同样面临战略转型。行业有没有发展前景、有没有市场吸引力、该不该并购或涉足，这些都是传统企业应当适时思考的问题。一些本来非常优秀的创新企业，因为不能适应经济形势的变化，最后逐渐地被淘汰，这方面的例子比比皆是。因此，传统企业不仅要清楚自身在行业中的定位，还要清楚新兴行业在未来的可发展前景，及时涉足市场吸引力强的领域可以为企业良好发展前景带来保障。
戴尔公司的商业模式设计
传统的IT企业的做法是，首先找到块地，建厂房，买设备，买原料，然后批量生产，批量销售。他们的商业模式设计与传统企业一样：资金——生产——销售——回款——资金。当然这也没有什么不对。迈克尔▪戴尔发现，批量生产、批量销售的产品意味着所有的产品都是一样的，无法满足消费者的个性化需求，并不是所有的消费者都希望用同样的电脑。他还发现，传统的经营模式链条过长。IT行业的本质特征就像“生鱼片理论”一样，随着时间的推移，价格在快速的下降。由于链条过长，环节过多，资金占用率太高，周转不畅。戴尔公司从客户的需求出发，用网络平台接受订单，满足客户个性化需求，然后再全球采购，组织生产，要求供应商36小时内按客户的需求装配电脑，5天内把货宋到客户手中。
戴尔公司的设计的商业模式就变成量身定做的直销加虚拟化的生产。量身定做的直销能够满足消费者个性化的需求，销售额增加，砍掉了经销环节，把经销商的利润让给了消费者。由于戴尔自己不从事生产，资金周转大大的提高，又将产生的新利润中的一部分让给消费者。这样消费者就比原来获得更多的实惠，今儿促进了戴尔公司的销售。
我们从戴尔公司商业模式的成功可以看出，戴尔公司的成功不仅仅是戴尔公司一家企业的成功，而是由戴尔公司成为龙头的2500家企业组成的产业链的成功。
做生意最根本的目的是赚钱。想要赚大钱，就要靠合作。合作最核心的内容就是实现财富分享。财富分享首先要有资源共享，要进行资源整合。企业进行销售托管、贴牌生产、企业收购，无疑不是资源再分配、财富再分享的结果。财富分享的最大目的，在于用最短的时间、最少的资源获得更多的财富。财富分享的原则只要运用得当，只要用在正确的地方，没有哪个模式比这个模式更管用。分享财富是一种良好的合作精神，他会感染与之合作的所有人，从而聚集更多的机会和财富。财富如水，分享是渠，分享更能体现出财富的根本价值。把自己的东西拿给别人分享，这体现的是仁爱和宽容。在与他人分享财产知识业绩的时候，如何做到发自内心的情感，这比促动我们的钱包更加困难。
商业模式创新案例分析
好立方的蜕变
好立方，一个用废旧集装箱改造而成的“农村超市”，变废为宝，让农村市场对接现代商业，让农民获得就业机会和享受便利，形态独特，吸引众多眼球。无奈，好立方碍于盈利模式，得不到投资者“临门一脚” 的肯定……那么，好立方能实现蛻变，获得资本最终的青睐吗?
好立方，一个基于“水立方”和“集装箱”而得名的百货超市品牌，老板此前专做食品包装，在全国几个城市都有包装厂，年销售收入近30亿元，每年净利润2亿元，业绩比较稳定。但老板意识到这个产业到“天花板”了， 因为国内几家大的食品企业都是他的客户，公司的增长要随着食品企业的增长而增长， 市场的成长空间很有限。
这样的发展无疑相当于一条腿走路， 一定要有相关的产业相辅相成或形成支持，为此老板想到了向下游B2C( Business – to – Customer)流通行业延伸。因此，两年前，老板把包装企业交给CEO管理，自己则开始了第二次创业，“好立方”商标就是这样的情形下注册的。
废弃集装箱“再就业”好立方要经营的是百货超市，而开超市首先需要场所，要么租房子，要么买房子，亦或自己建房子，但好立方不租、不买，也不建，而是把超市开进了用废旧的集装箱改造的场所内，典型的小超市;其次，大家知道超市要开在人流量大的地方，一般开在城镇，但好立方把超市开进了村子里。实践证明好立方的生命力很强，很不可思议。集装箱开进了哪个村，那个村的小商店统统关门，因为好立方的品类齐全，具有极强的市场吸引力，极大地聚集了人气。
什么叫农村城市化?这就叫农村城市化，把超市开到农村去，极大方便了农民购物。过去，农民到城里买双鞋，来回的路费可以再买一双袜子，况且好立方的价格并不比城里超市高。
好立方的经营模式得到了政府部门的大力支持。2010年9月，政府颁布文件，承认了利用农村空闲地放置集装箱用地的合法性，将一直困扰好立方的“房产证”问题在区域内得到了解决。政府还要求工商、税务、烟草等有关部门在政策允许的范围内给好立方开绿灯，提高办事效率。 同时省电视台农村节目每天免费为好立方做广告。
政府部门的支持，无疑是老板的“强心针”，随即给好立方又追加了5000万元的投资。
那么，这样的超市经营规模和盈利能力到底如何呢?
一个这样的超市在一个村一年的毛收入在60万- 200万元之间，好立方采取偏平化管理，尽可能减少中间环节，平均毛利率达到30%， 当然，其运输、人员工资等管理成本也很高，但既便如此，盈利能力仍非常强。老板算了一笔账，全省的毛收入可达到300亿-500亿元。为此，老板信心满满，准备加大投入，规范化运作，将来好把好立方打包“上市”，然后用募资的资金把这个模式复制到其他省份去。
好立方的商业模式吸引了法国一家著名的商业公司的注意，拟与好立方进行战略合作。法国公司看中的是好立方的商业模式和大陆广阔的农村市场，好立方看中的是法国公司对超市的管理经验。经过长达一年半时间的接触，合作协议始终没有签下来，原因是好立方尽管模式好，创意新，但公司是亏本的，几乎每一个超市都亏损，为什么?原来存在一个天大的麻烦——税收问题。 因为要想规范化操作，所有村里直营超市进货必须取得增值税专用发票，否则计算增值税无进项税抵扣，计算企业所得税时成本不能在税前扣除。
众所周知，增值稅小规模纳税人年销售额达到80万元以上就必须办理增值税一般纳稅人了，采购商品必须取得增值税专用发票方可抵扣进项稅。现实中，小商品提供者，像生产毛巾、打火机、圆珠笔之类的厂商都不肯提供税务发票，如果一定要提供发票，这些中小企业要求提高售价。原来30%的毛利是指在供应商不提供发票的情况下实现的。也就是说， 如果没有变通的方法，这个买卖就做不下去。
有人给好立方提供了这样的建议：所有农村的超市全部以老板个人名义领取个体工商户营业执照。个体工商户采取定期定额征稅方式， 可以解决采购无法取得发票问题，而且稅负极低。
但好立方没有接受这个方案，因为个体户模式，管理成本高，不利于公司扩张，也无法法国公司合作，更不能上市。
怎么办?公司还是一直在亏损，虽然老板深信可以找到一个商业模式，但一直没找到，最后只能依靠包装厂频繁向好立方输血，像一个无底洞。由于亏钱，投资者观望。好立方一度到了是关停还是继续维持的十字路口。
好立方如何才能破茧重生?笔者为好立方设计了一套颠覆性的商业模式。
第一，把公司做成“直营店+加盟店”的形式，注册一个好立方连锁经营公司，直营店开在城里作为形象展示和管理中心，核心功能是物流管理。同时，把所有农村里的超市搞成个体加盟，一个村找一村民来做加盟，加盟者固定投入3万-5万元，每年可以净赚3万-5万元。按照年收入150万元，毛利率30%计算，年利润达45万元，留给加盟者5万价差，好立方还可以盈利40万元。对村民来说，这样的投资回报是具有很大诱惑力的。
改变后的好立方怎么赚钱呢?
直营店在城里面主要赚买卖差价，而所有农村里的超市，好立方有几个赚钱的渠道： 第一，加盟费，“特许经营费+管理费”。第二，物流费，所有的进货渠道由好立方掌握，好立方安排统一进货，加盟商要支付物流费和委托代购的手续费。对好立方来说，集中配送商品，成本低，运输效率高。加盟商也乐于其成，避免了直接与数百家生产商打交道。第三， 向供应商收费，比如有个毛巾厂，若跟好立方合作，那么这个毛巾厂的毛巾就可以卖到全国近3万家加盟店。好立方有渠道优势，就像苏宁电器那样，可以收进场费、商品堆存费、仓储费、保管费、商品陈列费、上架费、条码制作费、灯箱广告宣传费、服装费、过节费……。第四，广告费，好立方的物流配送有很多卡车，可以卖车身广告。第五，将来发展壮大了，好立方可以把产业链纵向延伸，采取OEM模式，轻资产运作，卖自己的产品。
此外，由于供应商供给个体加盟店不需要提供发票，所以当好立方的直营店索要发票就很容易被接受了。好立方利用平台优势，只要供货商把给全省加盟店的供货价格增加一分钱，相应地，给好立方直营店的供货价格降低三分钱，直营店的利润就来了。
如此安排，在账目上，好立方的收入就不会有300亿-500亿元，直营店收入有几个亿，其他的加盟费、手续费、运费、佣金等可达到80亿-100亿元，好立方畸高的毛利率必然会受到资本市场的青睐。
这是典型的轻资产管理模式：过去好立方在一个村，至少要发两个人的工资，一万个村就要签两万份劳动合同，发两万个人的工资，交两万份养老保险，属于劳动密集型，管理成本畸高。好立方现在搞个体加盟，加盟者自己给自己发工资，实际上也等于是赚了两份高工资。初步测算，全省直营店及物流运营人员约400人左右即可。过去好立方扩张过程中， 受到当地同行的抵制，矛盾比较激烈。现在，这个问题也迎刃而解。
第二，现在好立方不用投资集装箱了。好立方拥有统一的采购渠道及成本优势，改装后出售给个体加盟商，每户可赚3000元。
第三，因为这个搭建起来的渠道平台和品牌效应，好立方兼具“买方市场”和“卖方市场”的强势地位，可以占用供货商的现金，压款3个月就有3个月的现金流，从而不用再像之前一样需要去贷款提现金了。稳定的现金流，即使购买理财产品，其收益也是相当可观的。
我们有理由相信，只要发展加盟商的广告一出，好立方一定门庭若市，前来要求加盟的村民，不是农民，而是村支部书记和村长。
商业模式创新后的好立方，国内、国际的投资商纷纷要求“联姻”，数倍的市盈率形成的资本溢价一次性弥补了前期所有的亏损。由此可见，一个好的商业模式可以让一个濒临倒闭的企业起死回生。
总的来说，好立方的商业模式是根据企业战略来定位的，加盟商的目的是发财，好立方给制定了一个发财的商业模式;好立方的目标是发展，所以制定了一个发展的商业模式。
有了战略之后，又需要一个好的创意，“好立方”这三个字就是创意，然后才有商业模式。
与之相伴的是要成立哪些公司，决定于集团的组织架构，各个公司股权结构怎样安排。接着，则需要研究业务流程和交易结构，以及相关法律主体的会计税务模拟，最后才是拟定合同，交付执行。
然而，很多老板都习惯于“先办起来再说”。这如同把自己的公司当作实验品。过去靠机会，今天靠智慧，过去靠胆识，今天靠模式。能踩着石头过河，绝不摸着石头过河。
创新后商业模式，充分考虑了融资方式和税收政策的运用，利用平台优势赢得了市场，取得了巨大的盈利空间。在这个商业模式里，规范运作规模化发展是战略，连锁加盟盈利模式是战术，操作运营是技术。这个模式也告诉人们：决定成败的关键是决策，而不是执行，是战略，而不是细节。
普瑞特酒庄——从卖会员到卖酒庄
出于对红酒的酷爱，大连博森集团的殷国强董事长出资1. 3亿元收购了法国一家历史悠久的葡萄酒庄普瑞特。随后他多次走访国内同行，确定了如下的商业模式：
博森集团出资成立大连普瑞特酒业有限公司(以下简称大连普瑞特)，然后在当地征用150亩商业用地建造大连普瑞特酒庄，预计总投资约4亿元。大连普瑞特从法国进口普瑞特葡萄酒， 以红酒俱乐部会员制的方式拓展客户。会员分为钻石、白金、黄金、普通会员四个级别，会费分别是100万元、80万元、60万元和20万元。凡成为红酒俱乐部会员均可享受红酒、餐饮、娱乐等不同折扣的价格优惠。
殷董给我展示了酒庄的设计图，建筑风格华贵典雅，极具法式古典美学气息。酒庄尤如一座城堡，周边绿树林荫，地下三层用于贮藏葡萄酒，地上则用来建高档餐厅、红酒博物馆、雪茄咖啡厅、棋牌室等。
对于酒庄漂亮的建筑，笔者兴趣浓厚，但关于它的商业模式，我却心存疑问：
首先是会员费太高，对消费者缺乏引吸力。其次，也是最关键的一点，酒庄投资额巨大，境外投资1.3亿元，境内投资4亿元，加上流动资金7000万元，总投资需要6亿元。假如仅靠经营葡萄酒和餐饮盈利，几乎不可能收回成本。
于是，我从消费者需求的角度出发，对其商业模式提出了几个改进建议：
不卖“会员”卖“酒庄”
殷董计划用来藏酒的地下三层，总建筑面积达10万平方米。我建议他将此成两部分：其中一层的3万平米自用;另外两层7万平米则用来投资转让——先将这7万平米分割成700个小酒庄，每间酒庄80-120平方米。然后将它们以每平米6000元的价格，转让40年使用权。凡购买酒庄的业主，可免费成为俱乐部会员，享受红酒、餐饮等折扣优惠。
对大连普瑞特来说，这样做的好处有如下几点：
1.成本回收快。按照我的设计，700间小酒庄的平均售价为60万元。仅这一部分，公司就能回收4. 2亿元资金，酒庄建造成本全部收回。按年利率10%计算，不考虑税收，每年可降低财务费用4200万元。
2.降低了销售难度。要说服客户交60万元会费享受红酒、餐饮等优惠，这并不容易。但让他们花同样的价格买一家私人酒庄并成为免费会员，诱惑力就非常大，因为这比高尔夫、游艇等会所的会员身份更尊贵。更重要的是，酒庄经济实用、升值潜能大，庄主不仅可用它来存放珠宝、玉石等个人收藏品，享受酒庄的安全管理服务。还能将它作为投资品转让，取得投资收益。
3.在牢牢锁定客户的同时，实现卖葡萄酒的真正目的。俱乐部会员有了自己的酒庄后，必然需要购买葡萄酒。700个酒庄相当于700个高端客户，700个人脉圈子，700个营销宣传团队。这将极大地提升酒庄的品牌知名度，促使酒庄的客户呈几何积数增长。而且， 由于会员对葡萄酒的喜好不同，酒庄在主推自产普瑞特葡萄酒外的同时，还能通过经营拉菲、卡斯特、波尔多、长城等其他品牌的红酒来增加收入。
4.销售酒庄与销售商品房不同，不需要“商品房预售许可证”。而且酒庄属于稀缺资源，如果营销到位，可以实现先收款后建造。因为红酒消费者越来越多，但红酒储存的温度要求在12℃—17℃，一般家庭不具备建造酒窖的条件。
5.就像销售“车位”一样，由于转让的仅仅是酒庄40年的使用权，房屋所有权还是归大连普瑞特所有，公司仍可利用普瑞特酒庄的资产抵押融资。
餐饮经营也要创新
除了经营葡萄酒外，大连普瑞特还有第二大业务，那就是餐饮。由于高档餐饮需要专业的酒店公司经营。博森集团主要做通信设计和通信工程，在这点上不占优势，采用租赁经营比较合适。但问题是，高额的租赁费会让经营者望而却步，怎么办才好呢?
我的建议是，用 “固定+浮动”的方式收租赁费。具体的操作方法是：由大连普瑞特派专员收费，租赁费按月收取，每月营业额在80万元以下的，月租赁费5万元，每月营业额超过80万元的部分，按营业额的10%作为租金。将租金固定成本改为变动成本，这对承租方来说很容易接受。而对出租方来说，省事省时，稳赚不赔。由于酒店本身已拥有700个准客户，我们有理由相信餐饮经营一定很红火。
先做加法，再做乘法
那么，酒庄的长期发展发展战略应该怎样规划呢?我的建议是“先做强，再做大”。
苏宁电器通过店面网络平台的优势，进而控制采购成本，并取得良好的存量资金，这是先做大，再做强。普瑞特酒庄应则与之相反，先以大连普瑞特作为样板，在全国各地寻找合作伙伴，孵化出无数个“普瑞特酒庄”， 以轻资产模式实现全国连锁经营，走规模化发展之路。
合作伙伴选择当地有一定影响力的企业家， 由大连普瑞特与合作方共同出资立普瑞特酒庄，其中大连普瑞特控股51%，合作方持股49%。酒庄建造成本由合作方负责筹建，酒庄未来的抵押融资权归合作方所有。
这样，对合作方来说，用较少的资金建造了高档的“会所”，而且酒庄49%的盈利归合作方。对大连普瑞特来说，除注册资本外，不需再投资其他资金，并可取得51%的股权，酒庄5 1%的盈利归大连普瑞特，可谓一举多得，合作双赢。
目前，大连普瑞特酒庄正在紧锣密鼓的筹建之中，已有多家合作方到大连考察与博森集团谈签合作协议。
以上就是小编为大家提供的商业模式创新的最终目的，希望能对大家有所帮助