渠道转型培训心得

2017-05-26

渠道转型是与市场的变化和客户需求的变化密不可分的。但不论选择何种转型策略,有两大原则是渠道转型必须把握的培训心得。下面是小编为大家收集整理的渠道转型培训心得,欢迎大家阅读。

渠道转型培训心得篇1

一、产品结构

以经营机制创新、推进产品转型、强化团队建设为切入点,不断优化寿险产品结构,确保在银保市场主导和领先地位;强力突破理财、车险业务发展,满足客户多元化需求;持续推进团队建设和专业队伍培训,做好规章制度、培训教材、激励考核“三统一”的完善与推进工作;加强合规管理、售后服务、风险防控工作,健全品质管理体系。 坚持规模与效益并重 ,进一步提升专业贡献率。

二、计划目标

实现专业收入确保目标7.77亿元(其中车险收入2700万元),奋斗目标7.89亿元,超越目标8.02亿元。实现标准保费160亿元,理财日均保有量增量15亿份,基金国债销量15亿元。

三、重点工作

1月份,银监会、保监会联合下发了《关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》(保监发[2014]3号),保监会单独下发《中国保监会关于规范高现金价值产品有关事项的通知》(保监发[2014]3号),此两项通知内容将对邮政代理保险业务发展产生重大影响,对合规经营能力及客户经理队伍专业素养提出了更高的要求,代理保险经营策略亟待调整。同时,为居民提供全面、合理、个性化的理财服务已经成为理财业务发展的必然趋势。树立“大金融”理念,将多元化的金融产品进行交叉融合,提高客户忠实度,实现企业规模、效益同步提升。

(一)抓旺季,调结构,促进寿险持续快速发展

新形势下,把握全年寿险业务发展节奏,不断优化产品结构,坚持规模与效益并重,重点做好以下三方面工作:

1.抢抓一季度业务发展机遇,以投资理财类保险产品为主,全力以赴上规模,确保保费规模达到130亿,完成全年专业收入计划40%以上,力争达到50%,夯实全年代理寿险业务发展基础。

2.制定针对性措施,积极适应监管新政要求,进一步调整寿险产品结构。引进风险保障型和长期储蓄型保险产品,通过养老险、重疾险、高意外保障险等高附加值产品提升寿险产品价值,挖掘客户保险需求,回归保险本质。加大对客户经理的培训力度,提高客户经理展业能力,针对不同收入家庭,挖掘客户养老、教育、抗病防癌及意外保障需求,结合邮政当前代理的投资型险种、年金险、重疾险、保障险等产品,为客户量身定制家庭保障计划书,通过产说会、理财沙龙、外拓走访等营销模式提升此类产品销售规模,探索邮政代理保险产品的综合营销。

3.合理调控合作保险公司业务规模,严防一家公司规模独大,规避产品收益波动、产品到期兑付现金流不足等经营风险。市局层面每家公司规模占比不超过30%,单家保险公司保费规模占比超过30%部分按该公司平均费率形成的收入在考核时予以剔除。

(二)转观念,重考核,加大基金理财类业务推进力度

通过观念引导、政策激励和方式创新,强化理财、基金、国债业务考核力度,加快发展速度。具体工作措施:一是转变观念,树立“大理财”理念,增强客户资产配置意识;二是强化宣传、分层培训,营造浓厚发展氛围;三是细分市场,精准定位,提升业务营销成功率。对城区及城郊客户,要以日日升系列产品、财富系列产品为主,强化大客户维护;对农村客户,重点营销客户收益高的产品,提高策反成功率;四是细化考核目标,加大理财业务考核力度。通过出台基金理财业务考核办法,注重邮银占比、保有量增量等指标考核,强化激励,提高营销人员发展业务的内生动力。

(三)强推进,扩规模,实现车险业务突破发展

2014年,以“增客户、抓关键、促共赢”为抓手,全力推进代理车险业务突破发展。

1.整合资源,加快客户信息搜集整理,不断完善客户档案。各局在日常工作中不断搜集整理客户信息,完善车险客户档案建设工作,形成良性循环,推动全省代理车险业务快速健康发展。

2.强化专职人员管理,理顺业务流程。针对车险业务发展中存在的问题,做好专职人员管理、业务调度、客户信息整理、业务宣传、绩效考核等工作。

3.突出发展重点,带动规模增长。以农村客户为重点,以交强险为抓手,借助邮政便民站等渠道加大宣传力度,以交强险保费规模带动收入的快速提高。

4.加强与合作财险公司的沟通迅速交流,共同制定业务推动方案,争取更优惠的费率及促销政策支撑,吸引客户到邮政办理车险业务腾飞性质,逐步积累客户资源,实现共赢。

(四)强能力,提素质,打造高绩效专业团队

与网点转型结合,以全方位、多层次的培训和学习为手段,强技能、增本领,实施素质提升工程;以队伍建设促业务发展,以产能提升促队伍活力,提高销售团队业绩贡献率,打造高绩效团队。

1.建立并完善具有邮政特色的专业培训体系。一是培训系统化,明确省市县三级专业培训工作目标和要点,加强对专业相关责任岗位人员的考核督导,推进培训计划落地,促进培训效果提升。二是内训师专业化,提升培训队伍的综合培训能力空间,注重内训师的培养和持续打造,壮大专业内训师队伍,提升授课与督训能力。三是课件制式化,2014年完成客户经理衔接及进阶培训的系列教材研发与编写创造工作,对客户大众经理回炉及提升阶段培训课件制式开发,通过分层分级通关考核,确保规范传承。

2.与网点转型相结合,拟定客户经理薪酬指导意见,持续推进队伍建设工作。一是进一步加强市县专业领军人物、队伍主管、客户经理三支队伍建设,要求队伍主管(或团队经理)必须具备内训师资质,促使专业队伍持续成长进步。市县两级队伍主管人员要100%配备到位,专业内训师队伍达到180人以上,专职客户经理队伍按照省公司定员要求100%到位。二是促进团队作用发挥。在队伍主管配备到位的基础上,充分发挥其积极作用,创新团队建设模式和方法,按照省公司相关文件要求,继续推进标杆团队打造工作,提升销售团队的贡献率,进而提升客户经理劳产率和稳定率,打造高绩效团队。三是与网点转型相结合,确立客户经理在支局营销中的核心地位。按照金融转型和“大金融”发展的需要,逐步将优秀的柜员从柜内转到柜外,做专职客户经理,确保以“客户为中心”的金融转型理念落到实处。加强专业培训,丰富培训模式,完善会议经营,按照“条块结合、条块互补、专业为主”的主导思想,市局要不断完善考核机制,出台统一的客户经理(含转型支局网点)薪酬考核和晋降级管理办法,打通晋升通道,充分调动工作积极性。

渠道转型培训心得篇2

渠道转型是与市场的变化和客户需求的变化密不可分的。但不论选择何种转型策略,有两大原则是渠道转型必须把握的:一个是转型要以客户为中心,着眼于更好地满足客户的需求,提高客户满意度和忠诚度;另一个是转型要着眼于自身管理水平和业务技能的提升,练好内功,增强企业的实力和市场竞争力。

企业营销渠道转型的方式概括起来主要有如下六种:

1.由长渠道模式向短渠道模式转型。随着竞争的加剧,必然导致渠道环节减少,企业销售不得不从长渠道销售模式改为短渠道销售模式。

2.由直接渠道模式向问接渠道模式转型。在企业的初创阶段,由于品牌知名度不高,实力不强,为了打开市场,企业集中自身资源在某一区域市场进行直接营销。随着企业的壮大、市场的拓展,仪靠自身资源无法满足市场,此时要借助经销商的网络,更好地覆盖市场,减少管理幅度,提高效率。

3.由传统个体为主的批发、零售渠道模式向仓库、超市模式转型。目前,我国的批发、零售企业基本卜是以个体为主,随着我国进入世贸组织,国外巨型连锁企业的进入,将迫使我国以个体为主的传统批发、零售渠道向以连锁为主的现代批发、零售渠道转型。

4.由单一渠道模式向复合型渠道模式转型。企业的发展壮大离不开多元化战略,多元化战略将导致企业产品的多元化,不同种类的产品要求不同的营销渠道,这必然导致企业原有渠道模式的转型。

5.山代理模式向交易模式转型。代理模式是产销双方达成合作关系,产品进销实行事后结账,交货时不发生所有权转移的一种渠道合作模式。交易模式则是产销双方达成合作关系,但产品进销实行交货结账,要发生产品所有权转移的一种渠道合作模式。随着现代物流巨头的形成,许多大型零售商为了控制进货成本增强竞争力,均采用买断经营模式,这就导致了企业过去的代理模式开始向交易模式转化。

6.由助销模式向助营模式转型。助销是指企业派出人员参与各地经销商的具体销售活动,助营则足指仓业帮助经销商制定整体的营销计划,培训营销人员,协助、指导营销实施,对经销商进行智力上的支持。助营模式是通过提高中间商的营销能力来实现产品销售业绩提升的,是一种造血机制。而助销模式是生产商直接参与经销商的销售活动,帮助其促销,是一种输血机制。

渠道转型培训心得篇3

为了能进一步提高渠道覆盖面,提升渠道产能,各家运营商都在对现有渠道结构进行优化,主要发展方向为渠道社会化、互联网化、多元化。

渠道社会化大趋势

随着运营商自有渠道不断出现运营成本增加、管理效率低下、产能减少等弊病,运营商为了解决这一状况,开始逐步开放渠道合作,广泛寻求社会合作商,主要包括大连锁、沿街店面、中小网点等。这些渠道凭借其覆盖面广、合作模式灵活、管理简单、积极性较高等优势迅速成为运营商拉动用户入网的主力军,开始在运营商的渠道体系中扮演越来越重要的角色。

赛立信通信研究部数据表明,广东联通社会渠道网点数占比高达70%以上(部分地市高达85%),拉动用户入网占比超过65%;广东电信社会渠道覆盖已经超过60%,拉动入网占比超过50%;广东移动借助社会渠道所带来的终端销量占比超过50%。

不难看出,不管是提升入网,还是拉动终端销量,社会渠道都在发挥其巨大的潜能,对运营商的贡献值越来越高,建立高效的社会渠道运营体系正成为运营商渠道发展的趋势所在。

运营商渠道社会化转型

广东联通

联通是各家运营商中最早开始进行渠道社会化的,其社会渠道渗透率也最高,为联通带来了大量的入网和终端销量。

首先,联通拓展社会渠道所秉承的是一种开放合作的态度,大到苏宁、国美等大型连锁店,小到临街便利店、药店、地产中介,甚至还有包子铺等,都是联通进行渠道拓展的对象,这些网点共同构成了联通多元化的社会渠道体系。

其次,联通针对社会渠道制定了一套灵活的酬金体系,通过向渠道一线的销售人员直接发放高额的激励酬金(“创富计划”),来引导放号。这种酬金发放的方式极大地提高了销售人员的积极性,因此,不仅能吸引更多的渠道网点加入,也对提升渠道产能有很大的帮助。

社会渠道网点的不断扩充要求运营商具备更高的管控水平,为此联通大力开发互联网支撑平台,用户可以在网点完成一站式业务办理服务,不仅节省了用户的时间成本,也提高了渠道的服务能力和运营效率,从而实现联通与渠道、用户之间的多方共赢。

广东电信

电信一方面不断进行常规化的社会渠道拓展;另一方面,为了避免自营厅到厅客流下降导致产能下降的风险,从去年11月份开始,电信开始推行“自营厅民营化”的渠道转型模式,以此扩大业务销售半径,增加客户触点,从而进一步提升渠道产能。

所谓“自营厅民营化”就是将自身经营的营业厅以一定原则进行承包,交给社会商独立经营,实现自营资源+社会资源的整合运营,优劣互补,不断提升渠道运营能力。部分经营原则如下:

首先,电信将自营厅交给社会合作商经营后,就只要支付营业厅租金及水电费(有上限标准),厅内的人员将由合作商负责招聘、管理、并支付工资,电信营业员逐步退出。

其次,民营化厅总体上参照现有营业厅开放范围,对固话、宽带、移动的相关销售品套餐及融合产品套餐均开放受理,但对于政企专属产品及销售品、敏感业务则不予开放。电信设置放号任务指标并支付给合作商“受理、营销、计件、分成、3G激励”等酬金,如合作商没有达到任务要求,将在酬金中扣罚部分作为租金赔偿。

此外,社会合作商要接收电信的自有营业厅,须在核心商圈新开设一家天翼门店(面积不低于营业厅面积的60%且实用面积不低于80平米),支付租金及安排运营人员,以新开门店作为置换条件,新开的置换店也有放号任务指标。

赛立信通信研究部认为,通过实行“自营厅民营化”渠道模式,电信不仅可以降低自身营业厅运营成本(人力成本、管理成本等),而且新增了部分核心商圈的置换店,一定程度上提升了渠道覆盖面,对单店产能和总放号量提高起到了巨大的推动效果。

电信的做法,无疑又为运营商开辟了一条吸纳社会资源,从而提升自我渠道产能的新路径,但效果如何,还有待实践论证。

广东移动

相比于联通和电信,移动也在不断加快社会渠道的拓展:

一方面调整社会渠道酬金激励标准,通过高酬金引导渠道网点规模放号;进一步缩短酬金的发放时间,稳固现有渠道网点;

另一方面提升社会渠道管理,加强服务支撑,建立社会渠道业务代办系统,实现一站式办理裸机、合约和流量套餐业务,极大提升渠道产能。

对运营商渠道社会化的建议

不难看出,三家运营商对于社会渠道的重视程度越来越高:联通持开放态度;电信更加讲求与社会合作商的资源置换共赢;而移动则主要采取有效的牵引政策。但赛立信通信研究部认为,当社会渠道不断扩充时,许多问题便出现了,诸如渠道间低价恶性竞争、主推政策执行不到位、用户服务差等,要避免这些问题,我们需要注意以下几点:

首先,加强渠道审查,做到量质并重发展。社会渠道肯定不是单纯的数量越多越好,只有不断提升有效网点数量(每月放号10户以上),才能更有效地提升产能。

其次,加强渠道管理,提升渠道服务质量。社会渠道的数量较多,服务能力也参差不齐,因此,运营商必须对其进行系统的业务培训和服务能力提升,如基础业务的熟悉程度、处理业务的效率、解决客户疑问、处理客户投诉等,这些服务细节,不仅可以增强客户体验,对于引导用户进行业务办理(用户一般倾向于办理自己相对了解的套餐)也有一定效果。

此外,加强对社会渠道的考核和监管。建立社会渠道巡查小组,不定期对渠道进行实地考察,防止低价竞争、政策执行不到位、被策反等问题的出现。

运营商间的竞争是全方位的竞争,所谓“渠道为王”的运营理念在通信行业同样有着巨大的借鉴意义,谁能建立更加行之有效的渠道体系,谁就将在竞争中获得竞争优势。

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