简短企业励志文章3篇

2016-12-02

简短企业励志文章：激励，要知道员工需要什么

有效激励的出发点应该源于人的心理需求，落脚点也应该是人的需求的满足程度，只有把人的巨大的内驱力释放出来，组织或个人的目标才会实现。正如美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”

激励的出发点是被激励者的需求，而不是选择手段

许多人往往关注于激励手段，考虑比较多的往往是薪酬多一些，还是奖金多一些，到底是物质激励多一些，还是精神激励多一些，是设定目标还是引入竞争机制，是优化环境，还是强化制度。而针对员工的需求分析总是被忽视，这样设计的激励措施效果未必好。

也许有人认为，关于激励管理的需求分析不是很多吗?有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论及麦克利兰的成就需要理论等等。事实上，他们分析的是人的整体的抽象需求，但是，更多的实际分析可能应该多关注微小的需求点，从一个个具体的个体出发，然后进行综合分析。例如，组织上给了某个销售团队一项任务，但是团队士气不高，如果运用传统的激励需求理论分析，就会是这个思路：从员工需求的层面分析，最近是什么需求占据主导，是安全需求还是尊重需求，这个团队的需求中，保健因素是什么，激励因素又是什么，他们对权力的需求如何考量这些问题没有多大的实际意义，不如和他们多沟通来得现实些。为此，我们在设计激励措施时，要调查研究，这样的基于员工需求分析的激励管理的效果会更好。

上世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽救颓势?董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功。

激励应更关注员工的心理体验，而不是给予多少

许多人认为激励管理就是交易管理，员工考量管理者的主要标尺就是物质利益的总和，这一点无可厚非。管理者为了调动员工的积极性，会给下属相应的报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉、外出旅游、出国学习等等“实惠”，以满足员工的需要与愿望，以期唤起员工的积极性。不过，具体效果如何，是否体验到激励管理的“公平、公开、公正”，是否有发自内心的满意，不是管理者一厢情愿的事情，需要看管理者与下属的心理契约状况而定。

管理者设计激励员工的措施时，一定要赢得员工的认可与赞同，切不可“我的地盘听我的”，管理者不是家长，你喜欢的，员工未必喜欢，更不能强迫别人喜欢。要构建一种积极向上的激励文化，通过健康向上、开拓进取的组织文化，来创设出一种奋发、进取、和谐、平等的组织氛围和组织精神。

例如，某公司的企业文化有个主要的内容就是“敞开大门”。员工有什么不满可以直接找总裁、董事、经理等。这种感情上的联系营造了良好的组织和人际关系气氛，调动了员工的积极性，尤其是员工的主动性和创造性，激励员工自觉地追求自我完善，通过自律、自勉来实现组织和个人的目标价值。

这样的激励文化会激发组织与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”，并且这样的激励文化可以传承，可以为员工的内心体验创设一个心理情景，为愉快、满意的心理体验打下坚实的基础。在这种氛围下，还要研究员工心理需求的个性化，以便采取权变的对策，灵活地运用激励与处罚的边界，在适当的时机采用处罚，将会产生很好的效果。

古代有个讲激励的故事。一次，国都失火，皇帝说救火者有赏。聪明的宰相说，这样不行，建议改为，不救火者杀头，效果奇好。这样的激励体验不是我得到了什么奖赏，反倒庆幸没有被杀头，这也是一种“奖赏”体验。

激励要关注持久性，而不是短期目标

激励是管理的基本职能，不能仅仅为了完成一次任务去谋划激励，更不能仅仅为一件事情而设计激励，激励管理不是一锤子买卖，不能只见树木，不见森林，更不能只见物而不见人。应注重激励管理的长期性，注重激励效应的持久性。我们知道，管理是为了正确地去做正确的事情，既要讲究路径与目标，更要讲究效率与效益。多数人注重效率，因为，高效率可以有立竿见影的效果，而讲究效益，尤其是长远的综合效益，则不是一般人所能够洞悉的。

战国时期，齐国相国孟尝君有一个叫冯谖的门客去薛地收债并顺便买回家里缺的东西，冯谖假借孟尝君的命令把债契全部烧毁，借债的百姓对孟尝君感激涕零，冯谖为孟尝君买回来了最大的所缺——对领地百姓的“大恩大德”，后来孟尝君落难时，到领地避难，百姓知恩图报，他才有安身之所，才有东山再起的机会。

可见，激励管理不能只讲及时性，要有战略眼光，要讲究长期性。从时间维度看，激励管理贯穿管理的始终，从这个意义上讲，激励管理就是管理的基本职能。当一个项目结束或当年底考评时，我们总要论功行赏，一般总要依据先设计好的绩效考核指标，看看指标完成否，看看有没有超额完成，决定给予物质的或精神的奖励。

其实，激励措施实施之后的效果如何，往往很少有人关注。在人力资源管理中，也很少设计一个环节去考量激励管理制度或者某次激励管理的长远成效如何，而这个环节又是真正需要关注的，否则，激励管理的投资收益率大打折扣。

从价值观的角度来说，职业发展成功还是失败的判断标准就是是否得到了真正想要的工作和生活，职业所带来的生活工作方式是否符合个体的价值观念，若符合，就会感觉幸福，反之则痛苦。这样去提升职业价值观，完善激励机制，对提升员工积极性、创造性、忠诚度具有重要的实践意义。

简短企业励志文章：员工的忠诚来自哪里?

好多老板经常抱怨员工对企业不忠诚，却很少去想想员工为什么不忠诚，因为忠诚从来都是双方面的，体现的是老板与员工之间的合作状态。

员工忠诚来自哪里?大致说来，员工忠诚度来自以下8个方面：

1.来自企业的信任

信任是员工与企业建立合作的基本条件，也是提高员工对企业忠诚度的基础。这种信任不仅体现在对老员工，对新员工尤其重要，甚至试用期间的员工也要给予基本信任。这种信任与否，往往影响到员工个体和企业团队对企业的忠诚度。

2.来自企业的尊重

如果一个企业尊重员工，时刻把员工作为企业最宝贵的财富，那么员工肯定对企业感恩戴德;否则，如果一个企业藐视员工，只是把员工当做赚钱的工具，那么员工永远不会有忠诚之心。

3.来自企业的重用

每个员工从内心里都希望得到企业的充分认可，希望自己能够得到企业和老板的赏识和重视。在企业里，员工得到了重用，就会萌生感恩之心，才会忠于职守，忠于企业。

4.来自企业的待遇

优厚的待遇是吸引员工的磁铁，也是员工安身立命的前提。待遇优厚才能使员工“既来之，则安之”，将全部精力投放到本职工作当中，一心一意将本职工作做到最好。

5.来自企业的信誉

企业的信誉对员工的影响相当重要，良好的信誉会让员工相信企业、依靠企业、献身企业。首先要及时兑现员工的待遇，在不违规的情况下，绝对不能任意克扣员工的待遇。

6,来自企业的关爱

员工与企业之间，并非赤裸裸的利益关系，而是应该有更丰富多彩的内容。企业从工作上的支持、生活上的关心到对家庭的帮助，以致有时候对员工错误或过失的人性化处理，这些细微的关怀更能俘获员工的“忠诚”。

7.来自企业的理解

一个企业如果能够真正理解员工，理解员工所想、所说、所做、所需，尤其要理解员工面临的苦衷、困难，并能与之充分沟通，然后协调或帮助员工解决困惑，那么员工将会把企业当做“知己”。企业理解员工，真正懂得员工的心，员工自然会忠于企业。

8.来自老总的魅力

有魅力的老总，总是能够凝聚员工，提高士气，在激烈的市场竞争之中屡建功勋、成就大业。有魅力的老总，会使员工感觉有奔头、有希望，哪怕是面对困难也无所畏惧，因为员工坚信困难只是暂时的，老总一定有办法带领员工战胜困难、夺取胜利!员工总会敬畏有魅力的老总，也会忠于魅力老总所领导的企业。

简短企业励志文章：良好的工作文化

良好的工作文化对招聘和保留员工来说有多重要?答案是很重要。但是，“感觉良好” 的工作文化可能会弊大于利。

随着经济的不断增长，招聘经理和 HR 之间的顶尖人才之争也越来越激烈竞争。如今的员工寻求的不仅仅是更大的利益和完善的社保制度。像 Google 和 Facebook 这样的公司开始通过工作文化、工作乐趣和现代化的办公空间来吸引人才。

我经常鼓励企业要创造性地思考，建立一个以人为本的工作场所，并且创造一种合作和关系导向型的工作文化。但是企业在这一过程中会遇到一个陷阱：过度专注于 “感觉良好” 的工作文化。如果你过多地将重点放在创造一个幸福的工作场所，这也可能意味着你创造了一个不那么高效的工作场所。

吸引人的工作文化对帐本底线的影响

在讨论如何建立一个吸引人的工作文化时，人们经常谈论的是员工的自我实现, 以及这一新的、无缝的 “工作-生活” 方式如何时时刻刻影响着个人。

人们如此关注员工的专注，其真正的原因是因为有数据显示，专注的员工有更多的生产力。商界领袖们开始明白，他们的工作文化直接影响了公司的帐本底线。

去年年底，CareerBliss网站发布了其第五次年度最具幸福感的 50 家美国公司，毫无疑问，行业领袖占据了大多数。作为首席执行官和首席幸福官 Heidi Golledge 说，“重要的是要观察工作场所是如何不断发展和变化的。在工作中创造幸福是一个非常流畅的过程，我们需要不断构建和适应变化的劳动力，并同时考虑到创造更幸福的环境的关键因素。”

过多地关注 “感觉良好” 会影响生产力

员工的幸福感在特定时期会影响到企业的成功。但是让我们来看看硬币的反面。正如我所提到的，研究一再表明，积极的工作文化会带来更高的生产率，但我的告诫是不要在 “感觉良好” 的方向走得太远。创造一个幸福的工作文化和创造一个个人的幸福感带来生产力的环境是两码子事。建设一个吸引人的员工文化并不意味着你要创造一个无压力的环境，把问责和生产力都置于个人的需要和需求之后。为了创造一个有吸引力但成功的工作场所，“幸福” 文化的很大部分必须与表现相连。

如果一个工作场所充满幸福感，但是企业盈利有风险，这又有什么好处呢?一个幸福的员工也是一个被雇用的员工，他的工作是提高效率，而管理人员的工作是保持企业的活力和蓬勃发展。在优秀的工作文化里，员工和团队的成功会得到认可和奖励，这是幸福的工作文化和盈利的业务的共同标志。

在健康的企业和积极的工作文化之间寻求平衡

公司提供额外的福利，如免费午餐、兼职远程工作安排、弹性工作时间是所有员工都会欣赏的东西。带薪休假和健全的医疗保健也有助于使员工感到有价值。然而，要建立一个真正积极的工作文化，需要再走一步，创造一个清晰的愿景，从而让所有员工都能理解你的核心原则。企业需要创建一个透明开放的沟通和表达方式，让管理人员和他们的报告都能被员工听到。

如果在如何实现一个积极、幸福的工作文化上没有一个清晰的战略，管理层可能会做出一些非常昂贵的决定，将注意力放在追求福利和个人幸福上，但却没有明确地将它们与表现相连，对于企业来说这是一件很危险的事。如果一不小心，你可能会创造出一个 “感觉良好” 但对公司不友好的工作文化，在这种工作文化中，员工们会觉得他们的权利是享受幸福，而不是强调工作表现。

正确创造积极的工作文化

对积极的工作文化进行战略规划的优秀代表是Netflix。我们在 SlideShare 上查看 Netflix 的幻灯片可以看到它在概述企业战略时用的标题是：Freedom with Responsibility(自由与责任)。他们清楚地指出，他们的 “文化专注于帮助我们实现卓越”，他们的目标很清晰，并且在一开始就清晰地传达了信息。

在展示中，Netflix 谈论了价值，并将价值直接与表现相连，他们指出 “公司的真正的价值不同于听起来很好的价值，它是通过谁受到奖励、谁受到提拔或者谁离开来展现的。

Netflix 讲的内容正是我想说的：“伟大的价值不是高级咖啡、各种各样的好处、寿司午餐、盛大的聚会或者漂亮的办公室…...我们也会做一些这样的事情,但前提是它们能有效地吸引和留住优秀的同事。”

Netflix 的员工在看完这 124 张幻灯片后，没人会对公司的工作文化和目标产生疑惑，因为 Netflix 在创建工作文化和公司价值的时候已经经过了深思熟虑，并清晰地传达了自己的愿景。

公司需要良好的工作文化，但更要小心 “感觉良好” 的工作文化。良好的工作文化能提高员工的效率，减少员工的流失率。但过度追求幸福的工作文化，没有将其与表现相连，结果往往会弊大于利。

以上就是小编为大家精心整理推荐的简短企业励志文章3篇，希望大家能夠喜歡。