编制企业怎么做经营规划

编制(biān zhì)，意思是把细长的东西交叉组织起来，制成器物;根据资料做出(规程、方案、计划等);组织机构的设置及其人员数量的定额和职务的分配等。那么编制企业怎么做经营规划?

1、定目标，难点是目标的所谓科学性，其实没有科学的目标，但有一些科学有效的分析、制定方法。个人建议，中小企业可以由老板拍脑袋，凭感觉，也可以参考三种粗放的方法，成长期40%以上的增长率，成熟期20%以上的增长率;另一种是人均利润法，按保底人均年净利润10万乘以人数来倒退财务目标;还有一种是标杆法，即设法了解同类标杆企业的目标，根据双方的地位对比情况，制定目标。目标一般分为财务目标、市场目标即可，如果可能，增加组织管理和产品目标。这个工作总经理负责最终定，不必过于民主。

2、定策略，实现目标的核心策略，通过目标分解，制定市场策略、产品策略和组织策略。可以由总经理牵头来做这个工作。

3、定关键工作，根据核心策略，先确定营销部门和研发生产部门的关键工作，和需要的资源，再确定行政人事、财务以及其他支持性部门的关键工作。这样就非常明确一条主线，即围绕市场目标的实现来组织资源。重要的关键工作，形成一个一个工作“项目”，关键工作分解成一个一个“任务”，包括事件(做什么)、人(谁来做)、财(花多少钱)。

4、定预算，根据关键工作的资源需求，确定常规预算和专项预算。

5、形成经营计划书并交底。

年度规划编制一般需要1-2个月时间，编制好，执行也是个问题，企业的计划性一般不会太强，PDCA做好的更少。如何推进计划落实，我认为有几个关键点：

1、明确计划推进的责任人，注意是推进责任人，不是指标负责人。不建议是总经理，可以是行政人事部门的负责人、财务部负责人、总经理秘书或者专人。

2、关键工作一定要“项目化”，项目化是解决重要、复杂问题的有效方法，比如产品招商工作的成败预计直接影响下一年度营销工作，那么产品招商会这个工作就hr369.com可以形成一个项目，通过设定项目目标、项目负责人、召开项目启动会、设置项目关键节点、里程碑、直至项目过程的组织和总结评价等。可以有效控制项目进度、质量、成本和协作的有效性。

3、严肃计划调整机制，紧急情况适时调整，非紧急情况通过计划调整会议决议，总经办每月可以召开半个小时的专题会议来检查汇总后的所有关键工作(项目)落实情况。

4、匹配的绩效评价和公示机制。绩效管理是很好的管理工具，不多说了。公示是为了在有限范围内做到工作的透明化，透明既是协作的需要，也是内部互相监督的需要，甚至可以理解为一种激励手段。

经营计划的战略匹配

第一，制订战略规划的目的与经营规划不同，这就决定了其他方面种种区别。战略规划与经营规划都有指导性，然而战略规划要通过协调生存和发展的关系，促进企业实力与活力匹配，为未来发展创造机会。对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险(垄断性企业除外)，创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟一途径。为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。

制订经营规划是要充分利用和扩大目前的机会，加大投资和竞争，扩张实力，以获取更多的收入和利润。不少企业为了做要“实现双百亿”、要争“航母”，一味扩大规模、加强实力，仅仅是为了充分利用眼前的机会，这样，很可能造成企业发展不平衡，给自己留下更大的隐患。诺基亚公司提出“最大的危险就是太大了”，即是针对规模扩张的。机会充分利用要与环境波动相适应，要有节制，要从战略规划上对经营规划予以指导。第二，由于战略规划是针对未来甚至更长时期环境的变化，所以在研究制订战略规划时，必须以更为先进的思想为指导，要对现在所持的思想方法予以改造提升。一些企业创业成功后又渐渐衰落，并非不注重管理，主要是由于成功的经验形成的思维方式，不能适应新环境。因此，研究制订战略规划要对既定的观念方法进行冲击调整。战略规划一经制订出，就要在实施中成为全体管理者改造思想方法、发展思想的思想指导工具。而经营规划则是明确各种指标和标准，成为管理的直接操作依据。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统一起来。而经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。前几年中国某大家电企业一再掀起价格大战，虽然取得了销售收入和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成自己战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。