人力资源规划的特点
人力资源与其他资源不同，其开发和利用有自身的规律和特点。一起来看看下面小编为你带来的“人力资源规划的特点”，这其中也许就有你需要的。
人力资源的特点
1.人力资源的生物性
人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。
2.人力资源的时限性
时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导致人力资源的浪费。因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。
3.人力资源的再生性
经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏，如煤矿、金矿、铁矿、石油等，每开发和使用一批，其总量就减少一批，决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源，如森林，在开发和使用过后，只要保持必要的条件，可以再生，保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产”的过程得以实现。同时，人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。
4.人力资源在使用过程中的磨损性
人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：首先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同，现代社会更多地表现为无形磨损;其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越短，致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快;最后，人力资源补偿的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损的补偿要困难得多;同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。
5.人力资源的社会性
人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心，在于提高个体的素质，因为每一个个体素质的提高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下，个体要通过一定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会环境，社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织直接或间接地影响人力资源开发，这就给人力资源管理提出了要求：既要注重人与人、人与团体、人与社会的关系协调，又要注重组织中团队建设的重要性。
6.人力资源的能动性
能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位;人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创造性思维的潜能，能够在人类活动中发挥创造性的作用，既能创新观念、革新思想，又能创造新的生产工具、发明新的技术。
7.人力资源具有生产者和消费者的角色两重性
人力资源既是投资的结果，又能创造财富;或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。研究证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。
8.人力资源的增值性
人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富;另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。
中小企业人力资源规划的四项重点
中小企业人力资源规划不能照搬照抄大企业规划的教条，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式。
中小企业HR规划的困惑之源
不少中小企业在做人力资源规划时都有一个困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么人力资源规划并没取得应有的回报?仔细研究发现，中小企业人力资源规划的这一困惑同中小企业在战略规划时的困惑一样，正如麦肯锡顾问所说，规划工作有时就像远古时代举行的仪式，跳着舞，挥着羽毛，打着鼓，然后就怀着一种神秘的期待：好的结果将会随之而来。然而，事实往往并不能如人所愿。 这一困惑主要源于中小企业所处特定发展阶段的特有问题对人力资源规划形成的制约，这种制约主要包括两方面：
■ 方向性制约：
规划依据不够充分和明确
从理论上说，企业战略规划应当是人力资源规划的一个重要前提。但是，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，在规划时有一种“摸着石头过河”的感觉，有时甚至觉得连石头都摸不着，还谈何做人力资源规划?
■ 基础性制约：
规划支撑体系不完善
中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作(如职位分析、考核等)更为复杂。另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。此外，人力资源规划过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性也较差。
因此，中小企业只有从实际出发，以新的视角重新审视人力资源规划，形成符合自身特点和要求的规划思路，才能突破制约，从而有效地指导人力资源规划的制定和实施，具体可从四个重点来把握。
深入挖掘规划内涵，合理定位规划目标
表面来看，人力资源规划就是通过分析和预测企业人力资源需求和供给以及相关的要素，制定必要的政策和措施，以确保实现人力资源供给与需求的平衡。 自上世纪70年代起，人力资源规划也开始关注于组织和战略的结合，关注战略实现过程中的人力资源问题，并通过策略选择，系统地解决这些问题。实际上，人力资源规划可以划分为三个不同的层面：
层面一：关注人才供需平衡，即进行人力资源供给与需求的预测和分析;
层面二：关注供需平衡的实现，即通过制定相关政策，确保组织有能力和正确的途径来实现人才的供需平衡;
层面三：关注基础支撑，即通过建立基础的管理体系，形成有效的机制和管理工具，实现对规划过程及规划执行的有效支撑。
在这三个层面中，下一层支撑上一层的实现。三个层面的目标综合起来就形成了人力资源规划的总体目标域。
在人力资源规划过程中，大家通常把精力集中于第一层面(这可能源于规划教科书的影响或者优秀企业的标杆作用)。然而，容易忽略的是，优秀企业一般都具备规划实施的基础平台和规范的运作体系，在规划的第三层面非常强，能够形成对人才“选”、“育”、“用”、“留”的有效支持，使大多数问题在企业现有的体系中均可以找到落脚点。所以，在人力资源规划中只需关注需求与供给预测以及特殊的政策问题就可以了。
相对而言，中小企业人力资源规划一般不具备这样一个平台。所以，只有走出局限于供需平衡的误区，只把供需平衡问题仅仅当作规划中的一个环节，甚至不把它作为主要的目标，进而在更为广泛的空间中寻求系统地解决人力资源问题的方式和方法，才能真正实现人力资源规划的总体目标。所以，从规划形式和规划内容方面来说，相对于优秀的大型企业，中小企业人力资源规划在某些方面不是变得简单，而是更加复杂了。
中小企业人力资源规划应当定位于寻求人力资源管理问题的解决之道，重点在规划的第二层面和第三层面上合理选择目标，围绕业务领域对人力资源管理的要求，准确定位和解决人力资源管理问题，同时，通过不断完善人力资源各项基础管理工作，实现对问题解决的有效支持。
建立多层次、多视角的规划主线
对人力资源规划的要求主要来源于三个方面：战略及业务发展的要求、组织变革的要求、人力资源基础体系建设的要求。从这三个方面分析出发，最终可以排列出一系列需要完成的人力资源管理相关目标和任务，根据紧急程度、重要程度、资源约束条件就可以比较容易地选择出规划的重点内容。简单来说，这一过程的核心就是“挖问题，理思路，定主线，提方案”的过程。根据各项要求而延伸出的、不同层次的人力资源管理问题及其可行的解决方案就构成了人力资源规划的核心内容。
其中，明确规划的主线十分重要。这里所说的规划主线同小说中的写作主线是有所区别的，所谓规划的主线就是人力资源工作开展的主线，它体现出问题解决的不同视角和重点，并决定着规划的内容。比如，某小型企业面临销售人员不足的问题。以此问题的解决为主线，该企业在年度人力资源管理规划中就会锁定销售人员的需求预测、招聘、以及与之相应的培训和绩效管理工作。
随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存、甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源规划的主线条。当一条主线的工作完成，形成规范的可复制的方法之后，就会形成一条测试企业人力资源管理体系的触角，或者演化成体系中的一条血脉。多条主线的交织构建成一个有效的系统，通过对相互交织的主线进行分析，就可以从不同的维度折射出人力资源管理的内部细微结构，让中小企业在进行人力资源决策时对问题把握得更为准确。
只要从上述规划主线的思路出发，即使企业缺乏战略或者战略不清晰，我们也可以据此进行人力资源规划了。因为企业的业务运作是常在的，企业的管理问题是常有的，可以通过转换视角从不同的层面重新审视企业管理系统，寻找并定位人力资源管理的相关问题。不确定的就让它不确定，抓住能抓住的东西，规划不是为了使人力资源管理表面完美，而是为了解决实际问题。
实现从基础性支撑到“体系”建设的循环
中小企业要做好人力资源规划，基础性支撑工作必不可少。
基础性工作包括许多内容，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等等。就人力资源管理的范筹而言，简单地说，这些基础性工作就是我们称之为“人力资源管理体系”的东西。
中小企业一般缺少完整的“人力资源管理体系”平台，所以对于很多中小企业来说，“体系”的建设或多或少都会纳入人力资源规划的范围，成为规划的内容之一。由于规划是为实现规划的目标服务的，所以当目标和任务的实现需要建立一种相对稳定的支撑机制时，这种支撑机制就可以纳入这一“体系”。所以，从职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划到管理方式应当说都属这一范畴。具体解决问题时，这些管理模块就成为可以选择的工具。
所以我们强调，人力资源规划过程也是人力资源管理体系建立和规范的过程。其实，伴随着规划中问题分析和解决的深入，经常会产生一些创新性的机制和工具。对于企业来说，这些创新性的机制在规范以后十分有必要纳入“体系”建设之中。而这些体系中的特色内容往往就成就了我们通常听说的“某某企业模式”。此外，规划中的这种创新实际上也意味着对原有功能模块以及管理模式的重新修正，以形成适合企业自身特点的有效管理工具。
这种创新有时是很特别的，它并不意味着技术上的先进。例如，定义人才通常认为是人力资源规划工作的基础，也是人力资源规划的起点。不同企业定义人才的方式区别很大，通用的方式是依据职位分析和职位评估，通过科学的标准来进行系统识别。然而，有的中小企业通过一番头脑风暴也许就可以解决80%的问题，这也不失为一种有效的方法。
有一家企业在灵活运用“任职资格”工具方面也很有创意。由于企业发展迅速，人才需求在增加，但人才流失率却居高不下。在分析情况之后，为解决这一问题，他们决定引入任职资格体系。但由于业务不成熟，无法建立一套相对完整、科学的资格标准，他们就直接跨过了所谓的全面、规范的科学方法，直接设计了一个十分概括而又简单的资格标准，对企业技术类人员实施了分层分级的管理，这一措施大大降低了人员流失率。现在，他们在执行中已经开始细化标准，并回过头来考虑“任职标准牵引能力提升”和其他方面的问题。他们的成功得益于对任职资格管理工具同自身问题解决的有效结合，以及对目标的准确把握。这对于那些教条地认为只有成熟的职类才可以建立任职资格体系的人无疑很有启发。 从基础性支撑到建立体系是一个循序渐进的过程。从人力资源管理问题的解决过程中总结经验、工具、模式，用以丰富“体系”，然后再将各类经验、工具、模式用于解决实际问题。通过点滴的积累，企业规划的支撑平台就逐渐形成了，适合企业特点的人力资源管理体系也会慢慢酝酿成熟。 以变革管理引导规划的有效实施
中小企业人力资源规划包含着对人力资源管理旧模式的否定和发展，有时甚至包括模式的重新构建。这一过程就是人力资源管理变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的冲击，人力资源管理变革工作往往会遇到较大的阻力，只有实施有效的变革管理才能使企业航船顺利渡过险滩。
首先，人力资源管理变革要争取得到企业高层领导的有力支持。领导不支持，一切都是空话。有了领导的支持，还要成立高效的组织，只有建立企业高层、人力资源部、业务部门紧密合作的运作机制，才能有效地引导人力资源管理的变革。
其次，要制定包含具体项目和任务的行动计划，明确目标、时间要求、实施要点、责任归属、费用预算、项目监控和验收或完成标志等。这些内容实际上构成了一份份的项目任务书。针对各项任务，可以分解和落实职责，设定具体指标，纳入考核并制定相应的奖惩措施。此外，可以考虑建立针对项目实施的问题反馈、求助和决策机制，有效促进各项目的顺利开展。人力资源规划不是用来欣赏的，没有行动计划，再好的远景也只能是虚无飘渺的海市蜃楼。
最后，要做好变革沟通和培训工作，让沟通和培训贯穿于人力资源管理变革的整个过程。通过沟通和培训来传播和推销新思想、新方法，通过“利益关系人”的分析，来了解变革的冲击点在哪里。从而制定针对性措施，循序渐进，因势利导，确保变革期的平稳过渡，避免发生冲突。
总之，系统地把握中小企业人力资源规划的四项重点，突破方向性制约和基础性制约，从而使中小企业真正从人力资源规划中受益。这并非天方夜谭。
以上就是小编为大家提供的“人力资源规划的特点”，希望大家能够喜欢!