转变校长思维方式
校长的管理思维是指校长在管理人员和资源时独特的思维方式。校长要将管理思维的转变作为自我成长的核心内容，要从关注事向关注人转变，从经验思维向系统思维转变，从批评思维向赏识思维转变，从主导性思维到促进性思维转变。下面小编告诉你转变校长思维方式，希望对你有所帮助！
转变校长思维方式：由关注“事”到关注“人”
关注“事”的思维，指的是校长关注的是学校中的改革或活动，评价标准为改革或活动是否促进了学校的发展，提升了学校的办学品质。关注“人”的思维，是对关注“事”的思维的提升，指校长在关注“事”的同时，更关注“事”背后的“人”，关注人的内心感受及价值体现。这里的“人”包括教师，更包括校长。校长只有关注自身的生命体验，在体验中感悟“己所不欲，勿施于人”，才能更好地为教师服务。只有校长关注“人”，干部才会关注教师，教师才会关注学生，教育才是以人为本的。
【案例1】
笔者所在的学校于2006年更名为北京第二实验小学永定分校，于2010年迁入新址。学校迁入新址五年多来，实现了大踏步的、跨越式的发展，已成为门头沟区窗口学校、家长首选学校之一。学校快速发展的原因主要有两方面。一是借力总校。学校更名后，领导班子及时调整心态，提出了“认同文化，传承理念，归零心态”的办学思路，对教师进行了全方位浸润式的培训。教师和学校都发生了可喜的变化。二是借力课改。2013年，学校加入了北京市中小学“遨游计划”项目，在课程设置上有了一定的自主权，形成了“一体两翼六大领域三类”的“育鹰课程”体系。但是，我们也清晰地感受到，教师们并没有真正享受到学校高速发展带来的喜悦，反而有一种长期奔跑带来的疲惫感，这种疲惫甚至导致部分教师有了职业倦怠的倾向。
学校取得长足进步，但普通教师却并未感受到学校发展的喜悦，并未获得发展的动力，究其原因，是校长在领导学校发展时关注了“事”，而没有关注到“事”背后的人。无论是借力本校还是借力课改，学校都是在关注“事”，而忽视了参与主体——教师。典型表现是管理者特别容易看到教师的不足之处，习惯了对教师提要求，认为教师积极参与活动、成就学校发展是“理所当然”的，没有考虑到教师在学校发展过程中的付出和实际获得。
如何通过改变管理思维，尊重教师的独特体验，尊重教师作为“人”的存在，提升教师的职业幸福感，成为我必须面对的问题。由关注“事”到关注“人”，我的管理思维有以下两方面的转变——
其一，探索学校管理方式变革。我们探讨实施一体化、扁平式管理，增强教师归属感，让教师真正成为学校的主人。学校目前一校三址，有本部、冯村、幼儿园三个校区，其中本部校区及冯村校区为小学部。起初，冯村校区与本部校区均按年级各自设组。虽然两个校区之间有教师轮换交流，但总体上，本部校区比冯村校区学生活动更丰富，课堂文化更扎实。为解决这一问题，学校实施一体化、大组制管理，分校不单独设组，充分发挥年级组长及教研组长的作用，使冯村校区及本部校区同一学段的教师共享资源、共同活动，彰显学校“以人为本”的办学理念。
其二，提升教师的思维品质。我们以“改变，成就更好的我”为主题，发起“思维运动”，增强教师专业成长的幸福感。在每周的行政例会上，领导干部与年级组长结合日常案例，组织与之相关的管理论坛，校长在每次行政例会的引领中，必结合学校工作，谈思维方式的改变;在每月的全体教师会上，校长均以“改变”为话题，进行思维引领;领导和教师随时通过QQ、微信等新媒体平台进行交流，分享点滴感受。
转变校长思维方式：由经验思维到系统思维，让师生在“系统”中成长
经验思维是以经验为依据决断问题的思维方式，校长的经验思维表现在处理学校问题时“就事论事”，只处理与一事相关的点和面，而不深入探求事物的起源与本质，有“只见树木不见森林”之感。
系统思维具有整体性和综合性的特点，这种思维模式主张把某一部分始终置于整体的背景框架中思考，强调部分之间的综合融通。校长的系统思维体现在校长在各项具体的改革工作中，认识到其与整体的关系，密切关注整体层面、核心问题，分析其中的基本问题。在关注教师成长方面，校长的系统思维表现在校长不仅关注教师对某件事的处理，更关注教师的学生观，以及其是否与学校的培养目标相一致;不仅关注一事给一位教师带来的经验或反思，更关注一事对教师群体的教育学意义上的启示。
【案例2】
本学期，学校新调入一名年轻教师，担任一年级某班班主任。一天，该班一位家长主动找到我反映：这位年轻老师冤枉了孩子，说孩子撕了别的小朋友的练习册书皮，孩子心灵很受打击，做梦说梦话都是“妈妈，不是我”;家长希望校长能够与教师沟通，澄清事实。我及时与该年轻教师联系，了解了事情原委：该教师并没有认定就是这个孩子撕了别的小朋友的书皮，而是听了别的小朋友的描述后，怀疑这个孩子，希望这个孩子回家想一想，如果是他做的，那么希望他能主动承认错误。事情过去接近一周了，该教师并未作后续追踪。我又与分管校园安全的主任联系，协助教师调取监控录像，找到了真正撕书皮的孩子，澄清了事实。该教师也及时向孩子家长说明情况，与孩子进行了真诚的谈话。
同时，我建议该教师对此次事件进行反思，形成案例;叮嘱低年级部部长，关注“事”背后的“人”，引导低年级部教师进行反思，关注低年级部教师对学生实施教育的过程;此外，在行政例会上，我还与全体行政领导分享了这一案例。
在学校教育中，由于价值观念的多元、信息沟通的局限等原因，家长与教师之间的矛盾是难免的。有些矛盾，甚至需要校长参与化解。在化解矛盾的过程中，在经验思维指导下的校长，是“出现一个问题——直面一个问题——解决一个问题”;在系统思维指导下的校长，是“出现一个问题——直面一个问题——解决一个问题——反思问题根源——避免一类问题”。因此，我对案例2的处理，并未止步于事件本身的解决，而是将事件作为教育资源，从当事人的角度总结经验教训，从年级组的角度探索教育规律，从学校管理的角度关注家校协作;并且抓住教育契机，深入思考如何对低年级学生实施教育，进而思考如何落实学校“崇德善学、身心健康”的育人目标。这恰是校长系统思维的一个表现。
转变校长思维方式：由批评性思维到赏识性思维，激发师生的生命潜能
校长的批评性思维是指校长关注教师处理事情的结果，以结果为起点和终点思考问题;总以过高的要求对待教师，会让教师没有成就感，甚至失去自信。校长的赏识性思维是指校长审视教师处理问题的出发点是尊重教师的付出及努力，善于发现教师的闪光点，鼓励教师从自己的长处出发，生长出更强的能力和自信。
校长的思维方式由批评性思维向赏识性思维转变，能够极大地激发教师的生命潜能，这也符合皮格马利翁效应及马斯洛的需要层次理论。
【案例3】
我校是北京市涉台教育基地，每年都会定期开展涉台教育互动活动。2015年，学校受台湾新北市艺术嘉年华活动之邀，组织师生进行为期八天的赴台游学活动。前七天都非常顺利，转眼到了返程的日子，那天中午快12点时，带队的张老师打来电话，说有一个孩子把通行证弄丢了，如果不能及时处理，那么他还需在台多停留三至五个工作日，等待证件补办后才能返京。听到这个消息后，我又急又恼，脱口而出：“证件为什么让孩子拿着?为什么没有统一管理?既然丢了，你就陪着孩子在台湾待五天吧!”
放下电话后，我冷静下来，将心比心，体会到此时在外师生的心急如焚，又赶紧把电话回拨过去，了解事情的原委。原来早上九点，老师们就发现孩子把证件弄丢了，他们找遍了所有行李，层层追溯住过的每一个酒店，询问同住的室友，寻找蛛丝马迹。在一切无果的情况下，他们及时取消了当天的活动，直接奔赴机场。带队教师一边安排其他师生办理登机手续，一边与导游沟通，想办法解决问题，并且做好了在台陪孩子滞留的最坏打算。了解到这些后，我对自己最初的冲动后悔不已，赶紧行动起来，尽自己最大的努力协助解决问题。在全体相关教师的共同努力下，全部师生顺利登机返航。
当时，在获悉一名学生的证件丢失之后，我首先想到的是追责，所以才有了对带队教师的那一句问难，此时，批评性思维占主导。反思之后，我意识到：出了这样的事情，老师们肯定在想尽办法解决，实在没办法了才求助于校长，我怎么能一上来就发火呢?教师积极主动解决问题的思维与能力是多么值得欣赏，我真不该看不到教师的努力与优点，给了教师这一句责难!于是，我赶紧和带队教师作进一步沟通，了解到带队教师发现问题后做的一系列努力，我的批评性思维转化为赏识性思维，进而积极面对，并协助解决问题。
做校长十多年来，我总在思考如何改变教师，但很少思考如何改变自己;总是认为教师的思路跟不上自己，总是以批评性思维看待工作中的问题。然而，如果校长不能悦纳周围的人和事，那么又怎能与教师们同心同德成就一番事业?如果我们一味地习惯性地关注教师的不足，而看不到教师的优点与努力，那么，教师对自我的认识也会偏颇，自信心与成就感就会大打折扣，甚至会导致工作中的动力不足。相反，如果校长能够学会悦纳周围的人和事，对于任何事情的处理，不仅关注结果，更关注过程，关注教师的心理感受和能力提升，那么，教师就会变得越来越自信，能力就会在潜移默化中得到发展和提升。
在向赏识性思维转变的过程中，我们既通过行政例会、全体教师会、学期初计划会、学期末工作会等表达对教师及团队的欣赏，通过评选“和谐团队”、表彰“感动校园人物教师”等活动肯定教师的付出，又通过微信、QQ等平台进行非正式情感互动，收到了非常好的效果。