财务精细化管理的文章
作为一项较强综合性的经营管理，财务管理包括精细化控制财务过程，合理管控财务指标，规范财务制度等各项内容，财务管理是对有效实施企业财务管理行为的有力保证。下面是小编为大家整理的关于财务精细化管理的文章的相关资料，供您参考!
财务精细化管理的文章篇1：精细化财务管理
作者：佚名 来源：不详 编辑：精略财税 发布时间：2007-8-19 12:57:07
1999年，中国民航全行业亏损1.84亿元，厦航实现利润2.2亿元。 2000年，航油价格涨幅最大时高达68%，厦航依然实现利润1.1亿元，名列行业前茅，引起全行业的关注。民航总局发出了“外学邯钢，内学厦航”的号召，厦航成为国内航空公司学习的楷模。取得这样骄人的业绩，厦航靠的是什么?
1998年底，厦航提出并推行“精细化财务管理”，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营的各个方面，以财务管理为核心带动企业总体管理水平提高，促进企业效益稳步增长。
精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。
“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理并不复杂，只是细中求精 精细化财务管理的主要特征
1.以“三个转变”为核心。“企业的任何一项经济活动都有其财务意义”，精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高。即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
2.以细化财务管理内容，拓宽财务管理领域为重点。通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量。通过对财务管理领域的拓展，在企业内实施“大财务”战略，形成以财务预算为指导的“计划—决策—实施—控制—调整—优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，提
高企业经营的灵活性和战斗力。
3.以科学的管理手段和制度为平台。通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责和健全内部管理制度，实现从人治向法治过渡。
4.以提高企业效益为目标。精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
树立“大财务”观念，把财务管理渗透到企业的每个细节
从1999年至今，厦航积极调整管理思路，要求各部门增强财务意识，树立“大财务”观念，并赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能，以财务部门为核心，从财务管理内容、领域和手段三个方面着手，在全公司大力推行精细化财务管理。
(一)深化财务管理内容，提高财务管理水平
精细化财务管理要求在具体工作中，结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。
1.完善资金管理体系，确保营运资金流转顺畅
厦航的营运资金主要来源于票证销售取得的款项，分别从自营机构、销售代理和其他航空公司三个渠道取得。针对各自营机构滞留销售款，资金零星分散的情况，厦航在公司内部建立统一管理、集中调度的资金使用三级权限管理制度，将现金支出的批准权高度集中在财务部门，下属营业部和二级财务单位根据业务规模设置两级不同的资金使用权限，严格执行收支两条线管理方式，各单位实现的销售收入必须全额及时清缴，费用由总部审核拨付。为了确保资金使用三级权限管理制度的落实，及时回笼资金，除了制定规章制度外，还采用总部开户，定期托收的方式回笼资金，并利用银行提供的查询系统，监督各单位帐户的资金余额，全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度，大大减少了资金沉淀。
厦航销售资金的主要部分，约 65%来自遍布全国的1000多家销售代理人。为了确保这
部分销售资金的安全，厦航在实践中总结出“四个管理制度”，即“代理人资信审批制度”、“代理人档案管理制度”、“结算跟踪制度”和“应收帐款帐龄分析制度”。这些制度从事前、事中和事后对代理人进行全方位的跟踪管理，有效地降低资金风险，减少了呆帐和坏帐，在国内航空公司中均得到广泛认同。航空公司主要是通过控制票证的发放数量，缩短结算周期来加速代理人销售资金的回笼。由于代理人每年销售的票证数量庞大，在人工管理的情况下，航空公司无法对每张票证进行有效的监控，常常发生票证漏结算、少结算的情况，一些代理人甚至谎称票证尚未销售，恶意占用航空公司资金。为了从根本上解决这一问题，厦航自行设计开发了“航空公司收入结算管理系统”，彻底革新了结算手段。这套系统实时监控每个代理人的票证领用数量、结算周期和库存周期，一旦超过规定的标准就向管理人员发出预警，管理人员随即采取相应的措施，把各种作弊、违规或压占航空公司资金的行为消除在萌芽状态，既保证了销售资金的及时回笼，又控制了资金风险。
另外约有10%的销售资金来自其他航空公司。与代理人销售资金相比，这部分资金损失的风险较小，但回笼速度较慢。主要原因是结算销售款的凭据——票证乘机联回收滞后。厦航的航线延伸至国内外40多个机场，每月平均有3000多个航班，约257张票证须从各地回收，当月执行航班的票证通常要到两个月后才能完整拿到，严重影响了资金的回笼速度。虽然这种情况在国内航空公司中非常普遍，却不符合精细化财务管理的要求。厦航成立“以加快航空运输量票证回收速度为题”的QC小组，分析问题，寻找解决办法，并不断改进。对内整章建制，规范的工作流程，保证每个环节的分工明确，责任清楚，并定期考核，施以奖惩，确保了财务、销售、运输、空保等部门的密切配合，扫清了资金流转的内部障碍。对外则不厌其烦地到机场代理单位协调关系，培训业务，督促他们及时传递票证。经过不懈的努力，到2000年底，终于做到在次月6日前回收90%的上月承运票证，使厦航的收款时间整整提前了一个月，成为国内收款最快的航空公司。
2.优化财务结构，降低融资成本
流动比率不能低于1是企业衡量财务风险的警戒线，也是评信机构进行信用评定的重
要指标。为了保持这一比例，同时也为了保证日常生产经营的资金周转需要，厦航曾在银行帐户中保留了大量现金。早几年人民币存款利率较高，盈余的现金采用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能为企业带来一定收益。但近两年，人民银行连续调低存款利率，公司持有现金的相对成本逐渐提高。与此同时，国际金融市场上的美元利率一路爬升，在2000年达到历史高位，此时正好厦航要引进两架B737- 700飞机，是继续采用国际银团贷款融资引进飞机，承担高额的贷款利息，还是采用自有资金购买，承受流动比偏低的财务风险?是否还有必要为了维持正常的流动比率而“贷高息，存低息”?厦航进行了认真的评估。参考国外航空公司的情况，流动比例低于1的情况屡见不鲜，公司良性运转使这一比率富于弹性;分析厦航自身的情况，一方面，连续多年的良好业绩和稳健的会计政策，使厦航树立了优良的商业信誉和良好的企业形象。厦航先后与中行、建行等商业银行签订了授信协议，可以从这些银行获得随借随贷，利率优惠的短期流动资金贷款，在资金流动性供给上有充分的保障;另一方面，国际银团贷款已失去其利率优势，对比自有资金购买，一年利息费用近千万元，从效益的角度看已非常不经济。基于以上考虑，厦航作出了用自有资金加少量银行贷款购买飞机的决策。此举将闲置的现金转化为固定资产，虽使厦航的流动比率由1.27降为0.83，但从后期的经营看，这种结构性的改变并没有给资金周转造成负面影响，相反还节约了财务费用，规避了潜在的汇率风险，给公司带来了可观的经济效益。
现金置换成了固定资产后，公司日常经营的资金缺口需通过短期流动资金贷款来调剂。这对现金的日常调度和控制提出了更高的要求，缩减现金存量，减少闲置资金，就意味着减少贷款，增加效益。对此，公司算了一笔帐：少贷1000万元，1天的利息就是1个人1个月的工资。为了实现将日现金存量由5000万元降为1000万元的管理目标，财务部门从内部管理上不断挖潜，利用公司网络提供的便利，加快现金收支计划编报的频率，将现金收支计划由月报缩短至周报，每周滚动编制，大大提高了资金计划的准确性和指导性。从外部条件上，利用短期授信协议取得可以随借随贷的优惠利率短期贷款，资金不足时及时
用贷款补给，闲余时随时还贷，弥补了现金收入和支出之间的时间差产生的资金缺口，既保证了日常资金周转需要，又最大限度地减少了利息支出。通过这两项措施，2000年下半年实现了现金存量1000万元的控制目标，仅5个月的时间就减少利息支出100余万元。 由于各种原因，厦航资本金扩充受限，只能通过举借债务来筹措相应资金，大量借债一方面形成巨大的财务负担，另一方面也使企业的资产负债比愈来愈高，加大了公司的财务风险。为了解决这一矛盾，厦航在飞机引进方式中适当选用经营性租赁，利用经营性租赁的表外融资功能，一定程度上缓解了长期负债的压力。根据公司的长期机队规划，综合评估不同机型的市场价值和未来残值，对于残值风险高的过渡机型采用经营性租赁，对于市场评价高，竞争能力强，公司作为干线使用的机型则采用融资性租赁。两种形式并用，不但优化了财务结构，还合理解决了短期需求与长远规划的矛盾。
3.全面评估、追踪管理，确保投资效益
厦航在投资管理的事前决策中力求“精”，强调理性投资，不管对内、对外投资都以有助于企业长期战略发展目标为决策前提，防犯“做大做空”;在事中和事后的控制、监督和考核评价中则体现“细”，确保投资的保值和增值，努力提高投资效益。
机队规划是航空公司最重要的决策之一。1999年，厦航曾萌发引进B767的设想，该机型具有航程长、货舱大、客舱较舒适等优势，市场普遍看好。但在进行了细致的市场调查分析及详尽的财务测算后，我们发现这种机型与厦航当前的航线网络结构不匹配，其优势在厦航现有的航线网络中无法发挥，且该机型固定成本及保本载运率较 B737、B757高得多，盈利能力较差。经过反复的评估与论证，厦航最终放弃引进B767的计划，并确立了以150座级飞机为主制定和落实飞机引进计划，保持现有B737、 B757中小机型配置的机队结构。事实证明这一抉择是正确的，它使厦航在近两年日渐低迷的航空市场中保持较好的盈利，并为今后的长期发展奠定了低成本运营的基础。
(二)拓展财务管理领域，实施“大财务”战略
精细化财务管理要求将财务管理触角延伸到公司所有的生产经营领域，实现财务管理
与经营业务的协同发展。
1.强化财务管理职能，拓宽财务管理领域
随着公司规模的扩大，生产环节越来越多，各部门往往从自身原有职责出发，未能从公司生产经营目标的高度来处理问题和确立工作流程，任此发展将损害厦航的长远利益。针对这个问题，厦航决策层进行深入调查研究，逐步认识到财务管理应具有综合性的管理职能。在精细化全过程管理理念的指导之下，果断地强化了财务部门的工作职能，将法律事务并入财务部，理顺合同管理、工商注册管理等重要管理工作。另外，厦航将机队规划工作也并入财务部，使得机队规划更多注重企业效益的提高。
法律事务管理职能赋予财务部门后，厦航以财务部门为核心，从可行性研究、设备寻价、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签定后的付款和履约情况的跟踪管理，对各种合同进行全过程的监控，建立了一条龙的合同管理制度。这种制度将财务控制延伸到采购、生产、销售等环节，有效地预防和消除了许多潜在的隐患，最大限度地避免了人为的失误，降低了企业的经营风险。
2.提供精确财务信息，引导生产经营健康发展
服务于日常生产经营，我们要求财务分析“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告，如，运输生产情况分析、成本费用支出情况分析、主营业务收入分析、财务收支情况分析、固定资产投资效益分析、下属企业经营效益分析以及针对生产经营中的特殊业务进行专项分析，如航线联营结算分析、专机经营情况分析等。这些分析报告一年发布100余期，及时主动地将生产经营相关的数据反馈给公司领导和生产运输部门，客观揭示了公司经营的全貌，为公司经营决策提供依据，确保经营方向的正确。
要适应市场变化，服务于公司的总体战略，还必须将先进的管理理论与公司经营的实际结合起来，提供更高层次的财务信息。由于近两年航空市场供大于求，客源严重不足，对航班安排提出了更高的要求，如何把有限的运力合理地投放到各条航线上，最大限度地
为公司创造效益?厦航的财务人员运用边际理论解决了这个问题。他们测算每种机型、每条航线的变动成本，定期编制航线变动成本一览表、日利用率与保本客座率关系图以及分机型、分航段保变点、保利点速查表供生产部门决策前使用;定期对每条航线的边际贡献、经济效益及运价变动情况进行分析，提出建议，指导生产部门以边际效益最大化为原则合理安排航班。这些财务信息的产生和运用，逐步改变了销售部门只追求运输量，不顾经济效益的行为方式，在公司内部形成先预测后决策，力争航线“边际贡献”的灵活经营方式，为公司效益的增长提供了有力的保障。
财务精细化管理的文章篇2：财务管理职能的5个方面
每一家企业对财务管理都很重视，企业规模不同，企业性质各有差异，财务机构的设置、人员配备、机构内部岗位设置也不尽相同，但从企业财务应具备的职能上看，无论企业财务机构、岗位如何设置，人员如何配备，作为企业管理过程中不可或缺的财务，应具备以下七个方面的财务管理职能，做好七件事，尽管这些职能在不同的企业强弱显现不同。
财务管理职能一：会计核算。
会计核算作为一门管理科学，而且是一门硬科学，它有一套严格的确认、记量、记录与报告程序与方法，会计是用价值的方式来记录企业经营过程、反映经营得失、报告经营成果，会计的审核和计算只有在业务发生后才能进行，因此会计核算都是事后反映，其依据国家的统一会计制度，会计政策、会计估计也则大家所熟知的“会计法”、“会计准则”、“财务通则”等进行分类整理。作为管理科学一个分支，他有一整套的国际通行的方法和制度，包括记账方法、会计科目、会计假设及国家制定的会计准则、制度、法规、条例等，这些东西为整个会计核算提供了较多的规范，目的是要得出一本“真账”，结论具有合法性、公允性，一贯性，相对来讲结论是“死的”，不同的人对相同的会计业务进行核算，在所有重大方面不应存在大的出入。在财务的七件事中，此职能最能得到大家的认可，也是目前企业财务中运用较好的职能之一，当然除有意做假账外。
财务管理职能二、会计监督
会计监督是全方位的，包含企业各个方面，其中对企业资金的监督是每家企业都非常重视的事。对任何企业来说，资金的运用与管理都是一个非常重要的事，资金于企业而言优如人们身上血液，没有、多了、少了、流动快了、流动慢了、不动了、带病了，都有可能使企业完蛋，作为企业的价值管理的财务部门，其重要职能包含资金的筹集、调度与监管，简单地说就是把企业的“钱”管好。
资金的运用与管理有别于会计核算，没有一套严格的管理方法，企业间差别较大，资金计划、筹融资、各项结算与控制，都属于资金运用与管理范围，企业性质、资金量、会计政策、信用政策、行业特点、主要决策者偏好、企业的组织架构认知岗位设置与角色任务以人为本的企业经营流程与产品营销理念以实现经营目标为需要的员工招聘、晋升、调岗与解聘以人力资源会计为核算依据的薪资管理、成本控制(主要体现人力资源成本控制)、报表分析以企业战略为目标的岗位绩效定义与角色绩效考核：平衡计分卡基于业绩的团队建设方法和考核基于价值贡献和促进企业发展的人才价值评估以上要点的设定，必将强化人力资源合理架构与企业人力成本的相关性，从而树立起人力资源管理目标与企业经营目标重合、一致的良性发展战略管理思想熊鹤龄 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家甚至资金调度人员的经验都可能给企业资金运用与管理带来偏差，通过建立企业资金管理制度可在一定程度上防止资金的使用不当，但要提高企业资金效用，单靠制度很难实现，除应建立一套适合企业的资金审批、监控系统外，更需要选择有一定经验的人员进行此项工作。
财务管理职能三、信用管理
信用管理本不应单独列为财务职能，但由于其重要程度，及信用管理的复杂性，促使企业将其从财务管理职能中分离出来单独形成职能。过剩经济时代，企业经营少不了与客户之间发生一些往来款项，其中不泛赊销，随着赊销业务的增加，企业呆坏可能性也加大，在毛利率不高的情况下，一笔呆坏账往往超过企业全年利润，为控制呆坏账的发生，企业间的信用管理与控制也越来越被企业重视。
企业的信用政策往往与销售业绩直接联系在一起，采用什么样的信用政策，客户的信用记录又如何?直接关系到企业销售量和呆坏账数量，因此企业进行信用管理不但是需要，也是十分必须的。各客户的购货量、货款支付的及时性、业务务程中是否容易合作等等，市场部门和财务部门掌握都较全面，根据企业管理中的相互制约原则，企业信用管理工作一般落实在财务部门进行管理，信用管理成为财务工作的重要职责之一，管好客户信用也就控制了企业呆坏账的发生率。
财务管理职能四、决策
无论参与决策也好，提供决策依据也，全靠财务与会计是不够的，还要求与管理会计相结合。管理会计与财务会计不一样，它是通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支，如果我们说财务会计是记录企业的过去，那么管理会计则是预测企业的未来，财务会计能为企业内、外部相关利益者提供数据，而管理会计专为企业决策者提供数据。
管理会计主要从管理的角度，根据决策者的需要重新将企业以往发生的财务事项进行重新组合，分解，利用趋势预测等方法，为决策者提供一些决策数据，虽然管理会计的重要来源是财务会计，但不象财务会计那样有严格的方法、政策限制，不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束，得出的结论往往带有一些假设成份，由于其与企业会计核算不可分割，成为财务管理重要内容之一。
财务管理职能五、绩效考核
少不了各项完成指标的计量与比较，这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量，而且大多是价值计量，生产过程中的增值、费用控制、产值等，这些都是财务会计的计量范围，在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面，因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与，绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一，分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。
总之，作为企业管理中心的财务，无论企业规模大小，企业财务都少不了以上五个方面的职能，尽管仅少数大型企业对这几个方面的职能有明确分工，绝大多数企业，由于财务机构、人员的限制没有对这些职能进行明确分工，而把其中的较多职能赋予在财务经理等少数人身上，但无论如何分工，七件事一件也少不了。
财务精细化管理的文章篇3：关于企业财务管理方面的思考
钢铁企业要转变发展方式，从思路上讲，就是要在重新审视产业布局的基础上，开展与同行业间的对标管理，借助财务分析的手段，弄清每个产业的优劣势在哪里，哪个产业的发展前景较好，是加大扶持力度还是尽早“剥离臵换”等关键点，从而做好产业规划。以下是关于企业财务管理方面的思考和研究。
一、建立一套完整的财务风险控制和资金运营过程管理机制。 资金是企业运行的血液，一旦资金流量不足，企业就会出现财务危机，生产经营就会面临停顿，甚至导致企业清算。经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当，因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制，并同时通过资金营运全过程管理，即现金流管理和投资管理，统筹协调内部各机构在生产经营过程中的资金需求，切实做好资金在投资、采购、生产、销售、建设等各环节的综合平衡，以全面提升资金营运效率，从而达到实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
二、考虑建设融资平台，有效筹集和使用资金
融投资是趋势 风险防范与控制成必然。对钢企来说，投融资的目的就是：通过财务对业务的进一步支撑，实现业务微利时代下的“高利润”;通过财务管理，发现财务及资本运作自身的价值贡献点，并进而通过财务管理予以实现。说到底，还是谁用活了资金，谁就在可持续发展上领先一步。钢铁行业现在的竞争态势，使其资金变成了在“塔尖上跳舞”。而任何一家企业经营的终极目的还是获得利润，因此，钢铁行业应当根据投融资目标和规划，合理安排资金投放结构，在对投融资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价的基础上，科学确定投融资项目，拟定投融资方案，重点关注投融资项目的收益和风险。一方面，目前，钢铁行业要考虑搭建投融资平台，并充分利用融资风险低、成本低、收益快等优势，在钢铁主业的基础上，变“传统管理”为“差异化管理”，以客户需求为出发点，以客户满意度为落脚点，做好行业对标、质量成本分析、财务分析，大力发展非钢产业，以多元化发展战略“反哺”钢铁主业。只有这样，
钢铁行业才能在竞争激烈的钢市中分“一杯羹”。另一方面，企业筹集到资金之后，有效地使用资金、控制成本开支是十分重要的。因为企业的盈利能力取决于企业资金利用效果，取决于资产是否有效营运。资产营运过程也是资源配臵过程，主要包括现金流量管理与投资管理。企业应当对筹集到的资金进行统一集中管理，按不同环节、不同业务、不同需要调度资金并对资金实施动态管理，有计划地安排现金流量，防止现金收支脱节。
三、理顺财务组织结构。
企业对各项经济活动控制的好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织结构既是发展变化的，又是相对稳定的，企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，决定其适宜的组织体制，从而提高财务管理效率，充分利用企业资源，减少内部摩擦和降低组织成本，实现经济效益和企业价值最大化。
四、完善评价考核体系。
企业应建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上建立全面奖惩机制。为保证企业内部财务管理与控制制度的贯彻实施，建议要将现有财务人员进行再分类，指定专人具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。
总之，企业的财务管理是系统工程，是全员参与的工作。钢铁企业要抓住加快发展多层次的资本市场这一有利契机，以资本运营为抓手，充分发挥资源优势，把财务管理工作当做重中之重，以财务管理为中心，在转型跨越发展中开辟出一条新路来。一方面，从集团公司层面上，要树立财务管理功能的发挥是一项长期工程的观点。切忌今日实行、明日见效的想法;另一方面，从财务部门层面上，财务人员要切实全面提升自身的技能，并且树立业务服务的新观念，了解业务、熟悉业务，才能使财务管理在钢企运营中得以真正发挥，也使自己的技能得到全面提升。财务人员应积极主动参与到企业运营的思考中，积极主动的参与到企业战略管理和决策制定，通过有效的财务管理助推企业实现战略目标，实现内部资源的有效整合和配臵。总之，当前，钢企面临着巨大的机遇也面临许多挑战，战略转型的成功与否关系到钢企的可持续发展。因此，钢铁行业更应加强内部财务管理与控制，
促进管理素质和层次的全面提升，做到学习资本运营、掌握资本运作、善用资本市场，以资本运营为抓手，增强企业核心竞争力。