商业模式创新战略转型

价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业创新模式的五大核心战略

所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化，主要特征是：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，以适应经营环境的深刻变化。

基于当今世界经营环境的深刻变化和企业的发展趋势，通过大量成功案例的分析，我们认为商业模式创新的核心战略应该包括五个方面：以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。

以价值创新为灵魂

商业模式的灵魂在于价值创新。企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。

注重轻资产经营

所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。

轻资产经营的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求有效率的知识型员工组合成高度绩效的工作小组，整合顾客与供应商等企业资源，利用网络技术做有效的沟通和协调，提供有价值的生产和服务。轻资产经营的行为主体是企业价值链上的所有利益共同体，它包括企业的员工、企业的供应商、企业的客户等。轻资产经营不仅要有战略规划、流程优化，更重要的是要有一种与轻资产经营相适应的企业文化，用相应的激励措施保证轻资产经营创造最大的价值。

加强企业市值管理

加强市值管理，必须尊重价值规律做好股票价格与价值的有效匹配。影响股票价格有两大因素：一是内因，即股票的内在价值;一是外因，即市场对股票内在价值的发现和认同。

提升公司投资价值，必须不断提高企业的经营素质。要突出企业的主营业务、构筑强势的行业地位，形成持续的赢利能力，最终体现在不断升高的公司市值上。同时，上市公司还应该通过建设严谨的治理结构、培育优秀的团队素质，规范公司的运作水平，增强公司的成长性，透明度和诚信度等举措，创造公司价值，促进市值升值。

构造企业价值网

随着竞争的不断加剧，企业联盟的建立和发展，今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。

最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大四倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美元。

为广义的客户创造价值

价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：

一、顾客价值。能够为顾客提供一流的产品和服务，努力为顾客创造价值。创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。

二、股东价值。能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报。

三、员工价值。能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长。

四、社会价值。能够努力回报社会，为社会发展做出积极贡献。

以占领客户为中心

商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

精心研究客户需求

以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。

客户的要求是多样化的，要进行筛选，针对客户的特殊需求，实现“差别化”、“个性化”服务。同时企业要预测需求、引导需求，挖掘客户的潜在需求，关键在于通过前瞻的判断、适度超前的眼光、科技的手段对客户加以引导。通过研究客户、引导客户、服务客户，在市场上赢得先机，在竞争中赢得胜利。

实施大客户管理

营销学中著名的漏斗理论表明：由于企业将管理重心置于售前和售中，造成售后服务中存在的诸多问题得不到及时有效的解决，最终会使现有客户大量流失。企业为保持销售额，必须不断补充新客户，如此不断循环。因为争取新客户的成本显然要比留住老客户高得多，所以从客户盈利性的角度考虑是非常不经济的。对于企业而言，服务好已有的高价值大客户的重要性不言而喻。

无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户实施定人服务、顾问服务、终生服务。

实施客户互动管理

以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位,将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，有效提高顾客的忠诚度。

戴尔公司的整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始，接着面对面交流，现在则可以通过互联网沟通，这些做法可以及时得到顾客的反应，全面获得顾客对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。

创造新的附加值

一个产品的价格，实际上是由“产品成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品，譬如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元?这其中，“附加值”起着关键作用。

商业模式创新与战略转型

第一章：商业模式研究

公司一定是企业，但企业不一定是公司

(企业的组织形式可以是公司，还可以是合伙组织)

公司只有两种，一种是股份，二是有限责任公司

市场的公司有两种：第一种是市场规则的制定者(或者破坏者)第二种是市场规则的接受者

围点打援策略：“点”即为核心产品，“围点”则是以核心技术产品建立利润来源区，“打援”则是真正的利润来源之处。

核心产品：核心产品实际上是企业为创造一种(相对于竞争对手而言)强烈吸引客户购买其产品的势能优势，溢价产品实际上是企业真正用来(持续不断)盈利的产品。

势能模式从根本上讲是为企业创造足够多的客户吸引力。

企业的商业模式是由“势能模式”和“溢价模式”构成的。

第二章:商业模式的特点

优秀的商业模式具有四个特点：系统性，整合性，适应性，动态性

整合性：整合性是指商业模式对企业所处的环境应具有的较强的资源整合功能，这种整合是以双赢为基础，为创造受用价值或降低共同成本为目标。

适应性：适应性是指目标企业的商业模式对行业环境是适应的，这种环境对于企业来讲具有独特免疫性。(企业所创造出的商业模式，只是适合大众企业的通用品，导致的结果必然还是同质化得恶性竞争)

动态性：动态性是指商业模式的势能模式和溢价模式会随环境，需求的变化以及企业自身的发展而不断发生变化。

系统性：系统性是指商业模式将涉及企业内外等方方面面，每个局部都将是商业模式的一种影响因素，而每一因素都可能成为企业商业模式的一项构成策略。

B2B商业模式：是指一个市场的领域的一种，是企业对企业之间的营销关系，电子商务是现代B2B MARKETING的一种具体主要的表现形式，它将企业内部网，通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。

B2B的盈利模式：会员费，广告费，竞价排名，增值服务(企业认证)，线下服务，商务合作。

势能模式是基于核心产品而来的。

溢价模式创新是要有一定条件的，一方面创新比较复杂(相对势能模式)另一方面，成熟行业的溢价模式创新往往和资源整合与同行合作共赢为基础条件

寡头垄断的特点是：由少数几家企业垄断了某一行业几乎全部的市场，这些企业的产量占到全行业总产量中很高的比例，从而控制着该行业的产品共给。

IT行业，特别是电脑行业产品的更新有一种形象的说法，叫做“生鱼片理论”，“生鱼片理论”是由三星企业提出的，意思是说：当你第一天抓到高档鱼后，可以在一流餐厅卖出好价格，如果没卖完，那么第二天就只能以一半的价格卖给二流餐厅，而到了第三天的时候，你就只能以四分之一的价格卖给三流餐厅，随着时间的推移价格在快速的降低。

在寡头垄断的行业中，新进者或落后者通过行业认定，认清当前发展特点，将溢价模式作为提升重点是其实现逆境发展的关键所在。

产品，品牌定位及企业定位，三者以企业定位统领整个战略定位，产品定位是整个战略定位的基础。

商业模式研究的基础就是对需求的挖掘。挖掘行业需求及挖掘竞争者未被满足的需求就是价值需求挖掘的主要工作。

企业对需求的梳理应从四个层面开始：已经满足的需求，已经存在但未被满足的需求，潜在的未开发的需求，不存在的通过引导教育能够开发的需求。

价值设计是指将本公司和竞争公司的最低功能，低层次功能，以及最高端功能层都以表格的形式罗列出来，然后将自己要做的中心点圈出来

第六章:行业把握

产业链是围绕某一产业(或某类资源)在相对的区域内，众多企业共生于一个生产体系中，相互依存，相互作用，共同发展，相互促进并不断衍生发展的商业生态综合体。

如何设计商业模式?

没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。

对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。

对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。

厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。

因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。

当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。

也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。

以上就是小编为大家提供的商业模式创新战略转型，希望能对大家有所帮助