网络创业经验分享
看过太多的网络创业成功故事都永远只是他人的历史，只有静下心来好好思考创业的问题才能有所收获。以下是小编为大家整理的网络创业经验分享相关内容。
网络创业经验分享：创业者最大的误区，把死磕认为坚持
正所谓富贵险中求
记得去年我见了一个90后的创业者，很有一股劲，为了创业把车卖了，信用卡全刷爆了，结果最后公司倒闭还欠一屁股债。后来他和我说了一段话：“创业失败是必然了，成功是偶然的，坚持是必须要的，但是死磕下去是注定失败的，有时候该放手时还是要放手，没必要死磕”。
很多的互联网创业者，在资金即将耗尽，用户增长缓慢，用户日活下降之前，都是不会去考虑当下的情况，只是一味的继续跟风烧钱，殊不知自己已经偏离的创业的轨道。
创业本身就是一条不归路，必定会经受多数人没有的痛苦，大多数创业公司的创始人，都是把脑袋别在裤腰带上干活，更多的是另一边还有个家要照顾，根本没有一个可以倒下去的理由，只有拼了命的坚持，但即使这样坚持下去，也不一定能成功。
死磕不是坚持
近两三年我认识的创业的朋友有好几个都是负债的，虽然有些拿到了融资，但现在还是属于半死不活的情况。
朋友A：是我同学，孩子5岁，去年做了个O2O项目的，5月份拿到的融资，当时拿到200万天使轮对外号称1000万，之后大面积铺渠道，烧钱补贴获取用户，年底的时候说实现盈亏了，最近跟我说如今负债20万了。
朋友B：是在一个活动上认识的，做了一个创业社交加电商的项目，主要是通过APP销售一些9块9注册公司，商标注册等，去年7月份拿到250万融资，之后疯狂招人，各种砸钱做推广，去年年底公司人员走了一大半，前段时候跟我说融资失败，已经欠了十几万，说等融到钱一切就会好的。
朋友C：是我以前的一个同事，去年做了一个针对白领人群的定制外卖项目，说还要做APP，结果后来技术外包，线上运营外包，自己主要天天去跑渠道，年初的时候和他碰了一次面，说现在将近亏损了50万。
以上三个都是我关系不错的朋友，他们一直说自己在坚持，但我认为，这更像是一个无用功的死磕，梦想很美好，现实很骨杆。一个才刚刚起步的项目，就说要去垄断某个行业，做巨头，做霸主，做独角兽。梦想一定要有，多远大都没关系，但请也看一看当下。
我也算是个创业狂的，从12年就开始自己创业，期间失败的二三个项目，但每个项目基本生命期都在6个月左右，我只想说的是，创业需要坚持，但不需要死磕，不一定说要去做独角兽，成为BAT什么的，这些都太遥远了。目标是远大的，当下是现实的。
当然创业并没有网上有些文章那样悲观，什么100个人创业95个人会失败。创业无非就是将自己的想法实现，如果能为社会创造或带来价值，那么成功不远了，也容易赚到钱了，如果失败了，那就别死磕了，放弃吧，重新寻找其他的方向。
回到创业的起点：活着
在饥荒灾难的年代，一个人无论他是多么有理想，也一定不能空着肚子，先找吃的，活下来，可以没有面子，当然不能不择手段，道德底线必须要有;一个公司无论想象中的未来是多么美好，但一定要有资金流，要先活下来，能挣钱最好。如不能挣钱，但不远后能挣钱，可以借。有明确可行的商业模式的时候，要坚持，千万别感觉到没面子，丢人。但如果商业模式不明确，很远的未来也不可能有盈利的时候，你就要当心了，是否要继续死磕下去，特别是有家庭负担，责任时。
创业并没有什么所谓的高大上，什么公司的老板，什么创始人，什么CEO，说白了这名号就是一个职位。
创业就是能做好自我管理的一群人，在一起为着共同的目标，能正当合法的赚钱。
创业，要先能给团队付得起薪资，承担起小家庭的责任，有能力的时候再能承提部分社会责任那就不错了。
网络创业经验分享：创业五年我学到的8节课
1. 简洁真的具有超级强大的威力
初创公司的最核心的优势就体现在「专注与速度」上面，而一家初创公司的领导人更应该在专注上面做到更加专注。我是花了好长时间才悟出这个道理来的。我曾经一直在看下一步该做什么，出现了什么新的机会，想着我们应该在这里扮演怎样的角色。但是现在我开始真正体会到「专注」的力量，开始将全部精力放在某一个非常细分出来的领域来发力了。
正如我一样(又或者完全是受了我的影响)，Greatist 这家公司在前几年一直没有很好的专注于某个方面，但是我们现在已经找对了方向。第五年的 Greatist，之前从来没有像今天这样专注，致力于将我们的媒体公司提升到另外的一个层面，而我们已经实现了这一点了。
同样，我现在也开始注重「简单「。我开始把所有无关紧要的东西，那些在我的生活中不断向我推送信息的东西一并砍掉，我不再一天发送 Twitter 5 到 10 次，事实上我已经从 iPhone 中删除了 Twitter、Facebook、Swarm 等 App。我把手机上所有的应用通知推送全部关闭掉了，我把那些邮箱里面订阅的，意义不大的邮件全部取消订阅，还取消关注了一切与健康医疗有关的网站(当然除了 Greatist)。把一切清空的感觉不能用「很好」来形容，而是用「爽」字来形容!我的思绪从来没有像现在这样清明，能够把所有的精力放在最为关键的工作内容上面。
专注真的是具有超级强大的威力，我曾经对那些无关紧要的推送通知上瘾过，但是现在不了。我知道自己生命中最重要的东西是什么，前进的方向又是怎样，我只是要去我想去的地方，没有人会来打扰我，也没有人能够阻止我。
2. 赚钱真的好棒，对于一家初创公司来说具有无比重要的意义，哪怕只是稍有盈余
去年，我们从「收入为 0」迈向了「盈利」。(其实就是刚好覆盖住成本之后稍微有点儿盈余)，虽然只是这样一个微不足道的转变，但是它几乎改变了一切。
我们仅仅用了 300 万出头的融资，花了 4 年半的时间完成了这一切。然后，在今年 1 月，我宣布了由 Floodgate 领投的 A 系列融资，尽管我们还在让团队规模扩大，但是如果按照计划一切顺利执行的话，到了今年年底，我们就会再度实现盈利，耶!钱又来了!
我一直想让公司保持着一种「精益」状态，能够自给自足，现在我们能够做到了;我一直想对公司的财务状况做到有效的把控，现在我们也做到了。
鉴于我们如今所创办的公司性质是「媒体」，而我们在当下所采取的商业模式是品牌合作，所以对于我们来说，最正确的战略选择就是打造一家最大的，面向长期的优秀公司，而不会成为第二名，不会做任何的妥协。当然，这个商业战略并不适用于每一家公司。但我一直相信：能够带来收入的道路无论怎样都是一条正确之路，如今公司赚钱了，这给了我相当充足的信心。
当我们真的赚到了真金白银之后，投资人也愿意给我们投来真金白银，这是让人惊喜的变化。盈利，也能让我们找到那些从使命愿景，还有战略规划上面都无比吻合的杰出投资人。我根本不需要去想着如何融资，我只需要从中挑选最适合我的投资人就好了!
另外，在这一年我也意识到了聘请一名「全职会计」的重要性。当我的投资人，CFO 和顾问不约而同地建议我这么做的时候，那么我就应该认真考虑一下这件事了。我们在今年 1 月招募到了一名非常优秀的高级会计师，她真的有太多的工作要处理，确实帮我们不少的忙(谢谢 Sabrina!)。
3. 成功融资之后意味着更大的负担，而不是解脱。
我知道，很少有公司能像我的公司一样在 A 系列融资进程中如此顺利。这得益于 Ann 和 Floodgate 是多么的优秀，他们让我们不用「主动」去获取融资。我知道自己在融资上面做的也不是很好，只是因为有了使命愿景非常贴合的合伙人，我们并没有融到远超过我们需要的钱，我们也没有获得一个高的吓人的估值，因为这样会限制我们在未来发展的灵活性。所有的事情在创始人眼中看来都是刚刚好。
这听起来是不是很棒?但是，忽然有一天，我看到我们的银行账户中的钱多了四倍，我并没有感到解脱。虽然我这次终于可以付的起 Golden Corral 的自助餐(我跟你们说，在这里吃饭真的超级奢侈)，但是我感到了前所未有的压力和焦虑，这是我生平从来没有哪个时刻可以相提并论的。
这里面其实并不存在外部的某种压力，比如要求我把每一分钱都实现最大的价值，又或者必须要求我带来三倍的收入增长。相反，每一个人都是在催促我在不牺牲品牌文化的前提下，打造一家面向长远未来的公司。对我而言，我感到无比的压力。在成就 Greatist 的路上，我感到自己肩膀上有无限的责任，之前我从来没有这样沉甸甸的感受。
所以我的焦虑也尾随而至，尽管一切都是在轨道上，顺风顺水，但是我仍然每天都压力陡增，这种压力有可能让我变好，也有可能让我变坏。我内心潜藏着一个个不好的可能，担心它们指不定从哪个时候就冒出头来。
人们总是觉得融资是需要付出一些成本和代价的，但是人们也往往只是看到纸面上的一些数字，却忽视了创业者本身所带来的心理负担，这才是最为值得注意的。
4 . 这是一家望向未来，致力于远期成功的公司
我特别惊讶的一点是，现在创业圈子里面几乎没有什么创始人是专门为了未来的成功来开办公司的。
我并不是质疑创业者创业的动机，但是我就是搞不懂为什么人们不将自己的公司放在相当长的一段时间里去规划考虑，尽管短期内会出现种种折磨人的挑战。
每一位创业者都会说他们为自己所开发的产品感到骄傲，浑身上下充满了热情与能量，但是往往真正意义上的热情我却很少看到，也很少看到人们真正在乎于去打造一种能够加速实现商业成功的公司文化，我很少看见有创业者是真的望穿未来，将自己摆在很长时间以外的一个领导者的地位去思考问题，即便他们能够做到这一点，他们也缺乏足够的勇气和信心，相信自己能够办到这一切。
5 年前，我创办了 Greatist，因为我想要打造某种能够给世界带来改变的公司，但是这是需要时间的。曾经有段时间我会不好意思，觉得人家都在赚眼下的钱，自己却空口说着未来的一些看不见的东西，但是如今我更加坚定自己所选择的路。在医疗领域，从来没有出现一个能够深受人们喜爱和信赖的牌子出来，因为这个行业要赚快钱实在是太容易了。而我想这就是我的机会，一种靠着时间的沉淀，在行业中的深耕细作才能获得的独占的优势。
总而言之，我不会再为自己持有长期的愿景而感到不好意思，羞于对他人述说。每个创业者的创业动机也许不尽相同，但应该有更多的人去拟定一个五年、十年、甚至二十年的长远规划。
5.在很早的时候就开始招聘
人，决定着一切。毫无疑问，作为 CEO，他的最主要的责任之一就是打造一支优秀的团队。
在 Greatist，我们总是能很容易把非常棒的人才找过来，我们总是强调自己是一支「火箭飞船」，上面有非常不可思议的文化，别具一格的团队，无比重要的使命。但是最优秀的人才往往不是处于找工作的状态中，他们也不单单光是被钱所吸引。他们一旦选择了自己投身的行业与公司，他们不看到成果出现是不会中途走开的。所以，从这个角度上来看，寻找到特殊人才真的超级超级困难。
我经常听到人们这么说：CEO 的工作中至少有百分之五十都是要招聘、以及留住这些优秀人才的。我一直在努力达到这个标准，在过去的几个月时间里，我们也真的找来了一些非常不错的人才，但是这其中绝大部分人都是通过我之前的关系人脉，又或者团队成员之前的固有人脉介绍过来的。现在回过头来去看，我真的应该早一点展开招聘工作，给它留足时间。因为一旦公司的发展开始启动，接下来的势头会超过你之前的预期，人手很快就会不够用了，那个时候再为了应付当下的某种急缺而草草招聘人手，公司就此也就走上了歧路。
6.「成为会议室，乃至公司上下最冷静的那个人」，这一点会越来越重要，难度也越来越大。
当公司在不断的发展，情势也在不断的变化。我事实上是很喜欢变化的人，我不太会怀念过去的「老日子」，更欣喜于接下来出现的挑战。当然，我作为 CEO 的职责也在发生着变化，我越来越少地跟团队成员直接沟通，更在意的是「我在哪里，以怎样的方式来表达传递什么想法」。有些时候我忘记了我在他们的眼中「老板」的身份。我在他们面前说了什么，也许只是一个下意识的叹气，也许只是无意间说了一下某项工作需要提升一下它的重要级别，又或者善意地提醒某个同事一下，这一切都会在他们面前被无限地放大!如果我无意间给他们了一种备受压力的感觉，那么他们会立刻感受到十倍，百倍的压力!
所以，作为领导者，你应该是全公司上下最能稳定军心的那个人，无论谁再慌乱，你都不能慌乱。
7. 要么创新，要么死。(当然你知道我这是用夸张的修辞手法……)
沃特 迪斯尼将自己的主题公园「迪斯尼公园」看作是一个「永远不会完工的项目」。他持续不断地对这个项目进行改进，在原有基础上不断提升，这样的精神传承了下来，公司投资几十亿美金去收购新的 IP，通过 MagicBand 引入数字支付服务。当 u 而来越多的传统媒体公司都开始经受新科技浪潮的冲击，甚至有一些已经日趋边缘化的时候，迪斯尼似乎越来越强大了。则完全是因为它无惧于拥抱新的科技，尝试新的东西。
随着时间的推移，一件事情越来越明朗化：如果你的公司并没有走在前沿领域，那么你就完蛋了。如果创新和拥抱风险的精神并没有植入到团队的 DNA 中，其实你可以提前从创业的舞台上退下来了
回顾 Greatist 的发展历史，起码至少有三次我们就要彻底被淘汰了。公司创办一年后，我们意识到了需要专注于一个细分的演示项目上(这把我们带向了 Pinterest)，两年半以后，我们意识到了写优秀的内容不足够的(于是我们开始招聘组建了一支全新的编辑团队，他们大部分都是活跃在社交平台上的)，三年半以后，我们意识到了我们需要销售品牌合作方案，借此探索更加成熟的商业化之路，这也让我们第一次就找到了最为合适的销售团队。
这三个转折点幸亏我们都勇于创新，并且每一次都让我进入到全新的平台之上。找到 Pinterest 之后，让我们能够达到每个月 300 万的独立访客，我们新的编辑团队让我们获取到了 1000 万独立访客外加一些品牌上的权威性树立，我们新组建的销售团队让我们在 2015 年有了盈余。这难道不是在危机中寻找出重大发展机遇的真实写照吗?
要在每一个关键期做到及时的转型，突破，这并非一件容易的事。所以我既要跳出公司实际的运营，去察觉市场上的各种微妙变化，又要兼顾到公司内部实际运营上的一些细节。而且，我需要对目前的发展状态持有非常坦诚的态度。创新也并不是我一个人的事，我需要集思广益，让团队的每一个人都参与进来。
8. 一家公司的核心价值是会不断演变的，这是好事。
很久以前，在我创办公司的时候，我首先就订立了一些公司的价值观，不仅仅是公司应该去遵循这些价值观，而且早期的团队也应该是因为这样的价值观而组建起来的。
说真的，这一切真的很棒。它给我们找准了接下来每一位加入公司的员工，定义了我们的工作方式。但是随着公司的发展不断壮大，我觉得我们可以做得更好，我觉得之前我们对价值观的表述已经不足以支撑公司发展的速度了。
我们接下来做了这样的事：首先我们召开了公开会议，所有团队成员都被邀请进来进行头脑风暴，想想公司所代表的是一种怎样的文化。然后，我们把所有的想法收集起来，然后我将他们凝练成好几个组。接着，我们召开了另外的一场公开会议，团队给这些「组」进行打分评级，觉得哪些内容是最能引起他们共鸣的。