建筑业传统项目管理模式

传统的项目管理与新形势下建筑业发展的方向的矛盾已无法调和，下面小编就和你一起来看看建筑业传统项目管理模式是怎样的。

建筑业传统项目管理模式：行业问题传递转移

随着行业深入调整，施工企业发展模式由过去粗放式、劳动密集型向精细化、技术密集型转变，大型上市房地产公司业务、资金的转型、转移，导致施工任务急剧减少;一些开发商为寻求自身利益最大化，将风险转移给施工单位;许多中小施工企业为了生存，盲目的压低投标报价以期中标。同时银行对房地产市场贷款政策改变，导致房地产开发商的资金链很难正常运转，开发商企业的履约能力大幅降低，以上这些外在因素导致施工单位经营风险的快速增加。

从施工企业内部看，普遍存在经营风险管理认识不足，风险管理意识不强。在房地产“黄金十年”环境之下，施工企业管理者对经营风险管理的认识不够，没有设立风险管理的风险点识别和防范措施，无法有效对风险进行识别和应对，无法进行合理的规避或转移。

建筑业传统项目管理模式：有建立完善的经营风险管理信息系统

建筑企业由于长期缺乏风险管理意识，同时信息管理系统起步较晚，没能充分利用网络信息方便、快捷和随时监控的功能建立起完善的风险管理信息系统。

建筑业传统项目管理模式：成本管理难度较大

(1)过程控制意识淡薄。长期以来，企业管理层注重预算和决算，忽略项目成本的过程控制降低。另外，项目管理部多是临时性的组织，无法从成本管理体系构建上着手控制，大量项目的成本管理仍处于粗放型管理，只管完成施工生产，不出事故。指标考核时，也重点放在进度、质量、安全上，而轻成本核算，到工程竣工决算结束，才根据实际收入和实际支出得出利润，而往往忽视成本的过程控制，大大影响了项目的整体效益。

(2)材料控制制度不健全。占施工成本60%材料成本控制是影响整个施工成本的关键。而目前大多数项目部在材料成本控制方面存在许多弊端，如事前没有材料采购计划，不进行采购方案比选、不考虑材料资金成本、缺少价格调查、采购人员职业素质低，缺乏成本意识，暗箱操作，导致材料成本增加。

(3)采用的技术、方法过于成旧。从整体来看，现在阶段的技术水平和国际同行业相比还存在不足和差距，只有不断提高工程技术的科技含量，全面推进新技术在建筑工程中的应用，才能有效降低施工成本，提高经济效益。

(4)机械使用费偏高。机械使用费约占施工总成本的20%，也是成本管理的重要关注点。项目部往往不认真编制机械设备施工方案，也不根据施工现场条件、工期要求合理选用设备，造成设备产能过剩或效率达不到要求，从而增加成本。

(5)内部施工定额不完善，材料分发、分包价格没有依据。很多项目甚至没有内部施工定额，整个成本控制只有实际成本，没有目标成本。施工材料领用、工人工资发放、分包价格没有内部施工定额标准，只根据预算、经验估算实施，缺乏真实性和科学性，直接导致工程成本降低指标失真。

建筑业传统项目管理模式：人员素质参差不齐

(1)项目经理素质能力亟需提高。随着建筑市场对建筑服务的要求越来越高，市场准入的竞争已由企业资质竞争转向为项目经理班子管理能力的竞争，越来越强化项目经理在施工项目中的责任。随着行业的发展和技术革新，很多在一线摸爬滚打、年纪较大的项目经理已难以跟上时代的步伐和要求，已难满足新形势下项目经理在法律知识、风险预测及防范、新技术应用、管理模式革新的要求。

(2)一线项目管理人员素质不高。现阶段的施工项目管理大多从“包工头”式转变而来，一些项目上使用的管理人员特别是仓库管理员、材料员大多是关系户，这些人虽然具有一定的实际施工经验，但缺少相关的专业知识和管理能力，导致项目管理班子思想保守，吸收新知识、新技术、新方法、新事物的意识不强、能力不足，不能适应新形势下项目管理需要，特别是在信息化管理、BIM技术、装配式技术等问题上比较明显。

(3)劳务队伍素质整体下滑对项目管理提出更高要求。江苏本地年轻人不愿当一个“泥瓦匠”，致使传统高技能、成建制一线操作技工数量减少、老龄化严重，同时施工当地劳务公司的作业队伍素质参差不齐，技能水平普遍不高，加大了劳务管理的难度。另一方面政府出台保障农民工权益的政策，虽出发点良好，但也给一些无良的作业队伍钻了空子，出现不少恶意讨薪、二次讨薪的现象，使得劳务管理的要求要更细、更精、更高。