渠道动力的平衡

2016-11-10

渠道与品牌是营销活动的“推力”与“拉力”两个侧重点,渠道动力体系的基本变化规律,就长期而言,渠道推力逐渐减弱,而品牌拉力则逆然,两者不能偏废某一方,更重要的是要依循其内在规律,以合理整合营销资源,达到营销活动的综合平衡。下面一起谈下渠道动力的平衡。

渠道动力的平衡:合理的基本价差是稳定渠道价盘的基础

基本价差是渠道动力体系的主要内容,从短期来看,价差的设置当以行业价差标准为参考,如图,A厂家的渠道价差设计比较偏重于代理商和终端,这样的好处是,容易招商,也比较适应于“决胜终端”的潮流,而且业内早有赋予二批“价格杀手”的称号,而此时将其利润空间降低,减少砸价的空间和概率。

但从供求关系来看,这种设计为渠道管理埋下渠道纵向冲突的隐患,二批利润不高,自然会对产品进货有更多的抵制情绪,然而代理商的积极性很高,很容易形成供过于求的局面,对产品增加降价的压力,一旦厂家的返利政策不合理,加上库存压力,即期品等都会成为降价倾销的动因。而且,从整体上看,二批环节没有处理好,造成渠道流通瓶颈,直接影响着整个通路的畅通。

在基本价差设计上,不仅要参考行业平均价差,还要尽量减少价差层级,层级过多,一是层级利润减少,诱因乏力,渠道商推销积极性不高;再者,层级过多,厂家不好控管。当市场逐渐成长,从粗放走向集约化经营的时候,会因为增加大量终端客户,而需要更多的分销商,面对这种情况,厂家往往是将区域细分,分别设立经销商,但其中要经历一个青黄不接的时期,即市场不足以支撑两个代理商的运营,而此时市场成长,往往会引起渠道层级的和渠道中间客户的增加,因为在管理幅度不变的情况下,终端客户增加,只能是管理层级增加,这对厂家固定的价差体系是相冲突的,重新设计价差体系难度很大,此时厂家的办法就可以考虑向代理商派出驻地业务,辅助其市场管理,一方面,既是对经销商的市场成长的奖励,也是对其更大的激励,因为厂家对其派出驻地业务是其经销商地位提高的表现;另一方面,驻地业务员是维护市场秩序的使者,不仅有助于公司营销政策不折不扣的执行,还可以有效加强对渠道中间商的监督力量,有利于将窜货,砸价等渠道冲突问题防患于未然。

导致渠道冲突的各种问题,厂家难以有效全面避免,作为渠道动力体系的价差部分,终究会逐渐消失,至少是会减少,只是时间的问题,厂家的应对政策不仅是要有加强渠道中间商的监督与管理,及时解决渠道冲突,防止价格下滑过快;更重要的是,要优化动力体系结构。

渠道动力的平衡:优化政策结构,加强对客户的战略引导与约束

在制定返利方案时,“轻基本价差,重销售奖励”,而在销售奖励中,“轻销量返利,重过程返利”,不失为一剂良方,而且越来越多的企业青睐于过程返利更甚于销量返利。

累进式的销售返利政策更能激励客户,但它也是一把双刃剑,一方面既能激励经销商做销量,另者也容易误导经销商走入重销量轻市场的误区,对市场进行掠夺性开发。比如,经销商为了争取更高的回报率通常不择手段,压库,倾销窜货习以为常,尤其在经销商距一个更高坎级还只有一步之遥时,许多经销商便会毫不犹豫地铤而走险开小差。

过程返利恰好弥补销量返利的缺陷,它旨在引导经销商从单纯做销量,转向做市场,比如厂家不以单纯的销量为计算返利的主要基数,而是将市场拓展与维护的基本动作细分,并通过各项指标量化后,通过与激励制度挂钩,对经销商的市场动作形成诱因,以至于在指标的约束和引导下,扎扎实实地完成每个细节动作。

其具体操作是按销量设定一个较低的固定基本返利率,作为维持经销商的正常经营和发展的正常利润。再把区域市场的各种有关市场拓展的动作细分,按照经销商的不同的动作给予各自的奖励,比如,公司按照经销商的铺市动作的执行情况按铺市率标准奖励;对于经销商通路精耕和网络建设情况给予深度分销、以及客户开发奖励;按照经销商的卖场和零点陈列情况给予生动化奖励,等等。

如此一来,经销商在达成个人短期目标的同时,公司的长远战略目标随之实现,通过细分的过程目标,能更大程度上在厂商之间达成行为动因上的协调一致,经销商往往只关心利润赚了多少,厂家关心的是市场的开拓和稳步发展,而过程返利将大家的视线集中到市场上,虽然厂商难以在经营理念上达到根本性的协同,但至少在行动上取得一致,毕竟大家一道为市场开发在同方向上发力。

而且,这些细分的过程性指标有利于调节市场发展的综合平衡,厂家可以随时根据市场上的盲区和软肋来调整指标考核的权重,从而达到引导和约束经销商的作用。

渠道动力的平衡:协助经销商经营,加强对渠道的控制

无论是基本价差,还是销售奖励,最终往往是以现金的形式表现出来,因此有个最大的弊端就是,有利润就有砸价的空间,客户就能掌握各种违规操作的灵活性,依旧难以避免长期超额利润归零的经济规律,只是能最大限度避免和减少渠道冲突,延缓那一天的到来,无法从根本上解决渠道推力逐渐减少的根本性问题。

有的厂家为了快速启动渠道,价格策略往往是高开低走,产品利润空间较大,对中间商诱惑力十足,即使滞销了,可以有足够的利润空间支撑频繁的促销、甚至是降价甩卖,但是长期而言,这是促进产品短命的根本原因,价格的波动损害品牌形象不说,还让厂家的商誉丧失殆尽,低性价比的产品是对市场和消费者不负责任的表现,价格的频繁波动对渠道商的经营也会带来巨大的风险,很容易让渠道商对产品失去信心;再者,高利润空间是价盘失控的导火索,当局部价盘失控以多米诺效应导致全局失控的时候,也就是产品寿终正寝之时。

显而易见,比较合理的动力体系,其销量返利和基本价差给渠道商带来的经济利益应该有所限度,因此厂家在设计利差体系时,一方面,以现金形式出现的部分应该尽量少,而且有必要考虑将返利的发放形式以实物等取代现金,比如对渠道商提供培训学习,或帮助经销商进行改善经营状况的投资,如跟经销商建立信息系统等。

另一方面,将基本价差和销售奖励的利益转化为增加补贴和促销支援的形式,在增加渠道流转动力的同时,相当于替经销商做主,将经销商自己本该投入到市场开发的费用,在厂家的统一控制下投入到市场当中,促进厂商形成市场行为一致性。

渠道动力的平衡:灵活的促销政策,均衡调节市场平衡

对于渠道商利益的不足,厂家可以通过对代理商给予贸易促销、终端促销、消费者促销、和广告媒体的支援,以及各种补贴来弥补上述经济利益的不足,提高渠道商的积极性。而且这种投入有助于厂家对市场机会的把握和对渠道的掌控。

比如,在淡季或关键市场机会开展各种销售竞赛,比如饮料市场在学校开学或者春节来临之际,可以额外增加返利或贸易促销搭赠,迅速挤占渠道,以把握市场的主动;而当渠道某个环节囤货过多,渠道堵塞,可以取消上游促销活动,而在其下游增加促销,如此来疏通渠道。

再比方,针对经销商配送的方面,可特别设定配送补贴政策,根据经销商实际配送发生的费用按照统一的标准给予补贴或报销。在提高经销商配送服务质量的同时,也潜移默化的转变了经销商的经营理念,这种补贴也鼓励经销商走出门去,积极开发客户,引导经销商从坐商向行商转变。

促销支援和津贴方法的运用非常灵活和多变,其针对性更强,有利于厂家整合营销,可以机动地给渠道加压和减压,达到渠道流转的平衡。在利差设计的时候,这部分资源在整个体系中占据的比率越重,则厂家对渠道的掌控能力就越强,但要注意综合平衡,毕竟基本价差和销量返利是一种显性利益,对渠道商的激励是直接的,也是立竿见影的。

渠道动力的平衡:加强品牌建设,保持渠道动力的持续性

利差体系最后要解决的问题是如何保持渠道动力的持续性。前面分析的是如何防止价差消失,最后要讨论如何对此进行补救措施。价差的逐渐消失,意味着渠道没有了分销动力,通路难以回转,厂家如果不能及时给予通路流转新的动力,其结果必然导致品牌的没落,当渠道推力逐渐减少时,能形成渠道流转的另一股力量就是品牌的拉力,在传统渠道里,宝洁的飘柔等产品也是平进平出,但是大家还是愿意卖他,为什么?还是因为宝洁是品牌,品牌意味着许多忠诚客户,品牌对渠道的作用是通过拉力的作用显示出来的,就算渠道客户没钱赚(没有超额利润),有忠诚的消费者在拉动(渠道体系),也会将渠道支撑下去。

在动力体系设计时,消费者促销和广告等投入对市场的影响是长期的,对即时销量作用不大,因此对渠道商的激励最为弱薄,对渠道的即时宏观调控能力也非常有限,这部分投入通常被渠道营销一线人员和渠道商所忽视,甚至为了更多的眼前利益,还会将这部分资源“挪用”到贸易促销等见效快的项目中,但它是企业永续发展最必要的资本性支出,当渠道价差因为竞争而逐渐消失,缺乏推动力的渠道体系,此时如果没有及时的拉力衔接上来,也只有死路一条,没有品牌的拉力往往是渠道运营的致命伤。可见,塑造品牌是获取市场的必经之路。

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