建筑财务战略管理论文，建筑企业战略管理论文
大型建筑企业经营环境的不断变化和战略管理理论与实践的蓬勃发展,为我们研究大型建筑企业的财务战略管理开启了一个视角。下面是小编为大家整理的建筑财务战略管理论文，供大家参考。
建筑财务战略管理论文篇一
建筑施工企业财务战略管理
建筑财务战略管理论文摘要
【摘要】历经本轮双松政策之后，尽管我国建筑施工企业取得了不菲的成绩。但是，我国的建筑施工企业还是存在着经营管理落后、运营机制不灵活、企业财务管理不系统等问题。如何准确把握企业外部环境、有效整合企业内部资源、切实制定企业发展战略、大力增强企业核心竞争力已成为当前建筑施工企业亟待解决的问题之一。本文试图探索出适合国内建筑企业以资金投放为重点而进行的财务战略管理，从而为我国建筑企业的财务战略管理开启一个新视角。
建筑财务战略管理论文内容
【关键词】企业财务战略 资金投放 后金融危机
一、引言
企业要得以在市场经济条件下博取生存和发展，势必要对企业财务管理及经营策略进行精细化管理。而财务战略是企业为在市场上得以生存和发展筹集资本、组织管理、运用资本的策略。如上所述，企业制定实施财务战略管理是企业发展客观性和紧迫性的要求。
(一)财务战略管理的特性
财务战略是战略管理理论在财务学上的应用，所以，它必须具备一般战略管理基本特征(全局性、长远性和相对稳定性)。同时，财务战略研究的对象是流动资金，因此，财务战略又有其自身的特征。
这主要表现在如下几个方面:
1. 动态支持性
财务战略是对企业资金营运的全面分析后制定出的。财务战略动态性要求，当企业的财务战略环境和基础随宏观经济发展的变化而变化时，企业的财务战略也必须做出相应的调整和优化。因此，企业的财务战略必须支持企业经营战略的实施，进而为企业整体战略提供财务保障。
2.全员性
企业财务战略涉及企业多方面的利益，不仅涉及企业整体还涉及财务资源在企业内的配置与整合。因此，企业财务战略与企业内各部门和各个人之间有着紧密的关系。
3.综合导向性
财务战略不仅以价值尺度全面衡量企业战略期间的人、财、物和供、产、销的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果，而且还明确了战略期间企业重大财务活动预期实现的总目标和主要行动方案。因此财务战略管理具有综合导向性。
4.风险性
由于企业的理财环境随市场环境发生变化，这就给企业制定财务战略带来困难。如何使企业财务战略与不可控的理财环境相适应，是财务战略制定的难点之一。而解决这一难点企业主要是依靠财务决策者的知识、经验和判断力。只有正确的财务战略，才能给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展;反之，则会给企业带来损失。
(二)财务战略管理影响因素
1.资本市场与财务战略
资本市场为企业筹集资金提供了宽阔的平台，它不仅使企业筹集资本在数量上有保障，而且在效率和质量上也符合企业扩张的及时性安排和低成本意图。因而，资本市场是制定筹资战略首先必须考虑的前提。
2.管理者风险偏好与财务战略
由于每个建筑企业的管理者对风险都持有不同的态度，那么也就会在财务战略的选择上存在较大的差异。如表1所示。
3.公司治理结构与财务战略
公司治理与财务战略的关系主要体现在公司的内外部治理环境上。由于董事会和管理者存在权责划分的不同，则财务战略的选择的方式亦有所差异。
(三)财务战略管理目标定位
科学系统的设置财务战略管理目标，有利于企业创造价值，实现财务管理的良性循环。当前财务管理理论所运用的财务管理的目标主要有：利润最大化、每股收益最大化、利益相关者价值最大化和股东财富最大化(企业价值最大化)。由于建筑企业有其自身的经营特殊性，所以本文认为企业利润最大化是建筑施工企业的短期财务战略目标;而涵盖利益相关企业的利益最大化和股东价值最大化是其长期财务战略目标。
二、财务战略管理的内容
财务战略是以企业资金的筹集和运用为基础，把协调和平衡企业资金的合理流动为目标。因此，企业财务战略的内容是：资金筹集战略、资金投放战略、资本收益分配战略等。
(一)资金筹集战略
资金筹集战略是在企业依据当前和未来宏观经济环境的科学判断下，对企业需要筹集资金的目标、结构、方式以及渠道等进行的系统长期的规划。旨在为企业战略实施和企业长期竞争力提供资金保证。
(二)资金投放战略
企业把筹集到的资金投入到生产经营活动中的行为被称为资金投放战略。资金投放战略是企业战略体系中的一个主要组成部分。资金投放战略是在科学分析企业内外部理财环境的状况、及其变化趋势后，对企业资金投放所制定的整体性和长远性战略部署，而资金投放战略必须在企业总体经营战略的指导下制定，否则会事倍功半。
(三)资本收益分配战略
资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标。这方面的内容，主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
三、建筑施工企业资金投放战略的制定
建筑施工企业的资金投放战略就是在企业经营战略的指导下，依据企业内外部环境状况及其趋势对企业拥有的资金所进行的整体性和长期性谋划，是建筑施工企业财务战略体系中不可缺少的重要组成部分之一。
(一)资金投放战略原则
建筑施工企业制定资金投放的总体原则应该有：从实际情况出发的原则，系统权衡风险收益原则。建筑施工企业制定资金投放战略目标，首先要充分考虑国家中长期发展规划和产业结构政策。其次，要科学分析和判断企业自身资金需求量、筹资难易程度、经营能力、管理水平等。再次，企业要对本行业的发展和市场总需求及成长性进行科学判断和预测。最后，要对目标行业中企业的竞争对手的技术能力和营销渠道等进行综合评价。只有经过上述科学的分析判断之后，企业才能制定出符合企业自身的资金投放战略，才能避免企业在投资部署上的失误。
(二)资金投放战略选择
建筑施工企业的产品是在建项目，而项目投资一般具有投资周期长、投资额度大等特点。这就使得企业必须合理安排资金投放，以保证各个项目顺利完工。因此，建筑企业应该合理运用自身的资金，最大限度的发挥资金的优势，以实现建筑施工企业长期和短期经营目标。
1.一体化经营
建筑施工企业应着力发展自身的主营业务，加强“一体化经营”策略。建筑企业经营投资战略得以实现的首要重点是投资战略。借鉴国外建筑企业的发展经验，我国建筑企业目前可采取的“一体化经营”的投资战略的模式如下：
(1)设计、采购、施工总承包。工程总承包公司按照与业主的合同约定，承担工程项目的设计、采购、试运行服务等工作，并与承包工程的质量、安全、工期、造价负全责。
(2)设计、施工总承包。工程总承包公司按照业主的合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
(3)施工总承包。工程总承包公司根据合同关系、承包范围、风险划分、计价方式的不同，还存在多种工程总承包的变型。
2. 一业为主，多元发展
“一业为主，多元发展”是建筑企业分散经营风险，整合内部资源优势，提高经营效益的重要手段。当建筑施工企业具备了核心竞争力后，应在加强核心竞争力产业为主营业务的同时，适时采取多元化经营的经营思路。建筑施工企业在进行产业结构调整进行多元化经营时，应充分发挥自身的品牌效应和资源整合的能力(如管理资源和财务资源)，从而达到分散企业经营风险，提高企业经营业绩的目标。
3. 两化一聚
建筑施工企业应发展专业化投资和产品差异化战略，并采取聚焦战略。对于利润高、专业性强的大型工程(比如地下隧道工程、高墩大跨桥梁工程等)其内在要求投标的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。因此，加大科研开发投入，攻克行业技术制高点，提升企业核心技术，逐步形成建筑施工企业自身的核心专业技术优势，实现企业主营业务标识化、专业化，从而形成企业产品差别化优势。而实施“两化一聚”战略的重要支撑点是技术创新。
四、资金投放战略实施和评价
(一)资金投放战略实施
战略实施是战略管理中最耗时且最复杂的环节，为了使得战略实施顺利进行，建筑施工企业必须全面权衡管理活动的各方面，和企业组织内部的所有因素。其次，还要专门设立战略实施组织机构以确保战略成功实施。最后，要建立激励机制，将目标与收益结合起来考核，充分调动内部领导层的积极性。
综上所述，建筑企业应注意以下几个战略实施要点：
1. 构筑以财务管理为核心的管理系统
众所周知，对于任何一个蓬勃发展的经济体，资金短缺是其面临的最大难题之一。在有限的资源中，企业如何才能求的生存和发展是企业高管所必须面对的现实。我国建筑企业普遍存在懂技术人员的不懂财务，懂财务人员的不懂技术，这就限制了企业战略决策的准确性。这就要求公司高层管理人员必须学财务，懂财务，用财务来分析和解决企业面临的种种问题从而提高决策能力。
2. 树立后金融危机时代的理财观
建筑施工企业财务管理要抓住机遇，趋利避害，同时也要协调好本企业与其他企业之间的财务关系，只有这样才能使各方利益达到最佳平衡，以达到双赢。
3. 财务人员委派制度
财务管理人员委派制度是指母公司在各子、分公司和各项目部的财务人员应由母公司下派到各下属单位，以实行人员、资金的集中管理，从而减少下属公司资金管理混乱的机会。
4. 强化成本控制，保持成本领先优势。
在市场价格一定的条件下，建筑施工企业要想要占领更大的市场份额，取得盈利，只有凭借自身的成本优势和管理水平。因此，企业必须牢固树立低成本、高质量、短工期和高效率的经营观念。
(二)资金投放战略评价体系构建
建筑施工企业在财务战略的执行过程中必须建立科学的评价体系评价资金投放战略。企业必须利用战略评价体系对战略进行不断修正，以确保财务战略不偏离企业的战略目标。如图1所示。
建筑施工企业应从企业发展战略的角度出发，构建资金投放战略评价体系。而评价体系的核心内容为财务指标，企业选取的财务指标必须具备综合性，也就是说该指标要便于反映企业的营利能力、资金状况、变现能力和管理水平。
本人认为，由于建筑企业运营方式及其组织结构的特殊性，应分别对母公司下属的子、分公司和项目部分别构建其评价体系。
1. 工程项目部执行财务战略的评价体系构建
对于建筑企业工程项目部应采取项目经理负责制，并对其项目进行质量、成本和工程进度的进行控制。项目部必须以母公司下达的责任成本承包合同和工程项目的实际情况，对项目的运作进行全面动态管理。项目部对项目目标成本应进行层层分解，层层签定经济风险承包合同，实行责任目标成本风险抵押承包，调动全项目工作人员参与目标成本管理、并调动全员责任共担、利益共享的积极性。
成本控制和投入资本使用效率是建筑施工企业项目部的重要财务指标，因此，可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部的主要评价指标。
(1)成本费用利润率
(1.1)
成本费用总额=工程直接费用+工程间接费用+营业费用
+管理费用+财务费用(1.2)
由上式可知：成本费用利润率指标越高，表明建筑企业为取得利润而付出的代价越小;反之亦然。该指标便于不同的工程项目之间进行比较。
(2)营业利润率。
营业利润率=营业利润÷营业收入×100% (1.3)
由上式可以得出营业利润率越高，表明建筑企业市场竞争能力越强，获利能力越强。不同的工程项目投入资本不同的情况下，该比率可以综合反映各项目的资金运用效率和盈利能力，便于各项目的横向比较。
2. 子、分公司执行财务战略的评价体系构建
母公司对其下属的子分公司施行资金投放战略后，为及时准确了解子分公司资本运作的效率和盈利能力，必须及时构建资金投放战略评价体系。评价子分公司资金投放效率的评价指标有：公司业绩财务评价指标和EVA评价指标。
(1)公司业绩财务评价指标。
①净收益。净收益是企业一定时期的收入减去费用后的剩余部分。作为业绩计量指标，净收益属于普通股股东的净收益。
净收益=净利润-优先股股利(1.4)
净收益指标反映了子公司工程施工控制、财务管理等方面的工作质量，因而在一定程度上反映了子公司的经营管理水平。
②投资报酬率。投资报酬率是公司收益与所使用资产的比值。作为业绩评价指标，投资和收益由多种不同的解释。最常用的投资报酬衡量指标是总资产净利率和权益乘数。
总资产净利率=净利润÷总资产(1.5)
该指标反映了公司管理人员综合利用资产创造净利润的业绩，能综合描述公司整体的经营效率。
权益净利率=净利润÷股东权益(1.6)
该指标反映了每一元股东权益所赚取的净利润，可以衡量企业的总体盈利能力。
(2)EVA评价指标。EVA是经济增加值模型(Economic Value Added)的简称，是Stern Stewart咨询公司开发的一种新型的价值分析工具和业绩评价指标，EVA是基于剩余收益思想发展起来的新型价值模型。
该体系指标是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。附加经济价值是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是：
附加经济价值=税后利润-资本费用(1.7)
上式中的税后利润为营业利润减去所得税额。
资本费用=总资本×平均资本费用率(1.8)
其中：平均资本费用率=资本或股本费用率×资本构成率+负债费用率×负债构成率
五、结论与展望
我国建筑行业起步较晚，与世界一流建筑承包商相比，在资金、技术、管理水平等各个方面都存在着一定的差距。因此，我国建筑企业只有依靠自身的不懈努力，提升管理水平与转变经营理念，着力培育企业核心竞争力，只有这样才能在残酷的竞争中立于不败之地。
建筑财务战略管理论文文献
[1]傅仁章.中国建筑业的兴起[M].中国建筑工业出版社, 2005.4.
[2]刘志远.企业财务战略[M].大连:东北财经大学出版社, 1997.
[3]曾肇河.建筑公司战略管理[M].中国建筑工业出版社, 2005.
[4]中国注册会计师协会.2011年度注册会计师全国统一考试辅导教材;财务成本管理.
建筑财务战略管理论文篇二
试论财务战略管理
建筑财务战略管理论文摘要
【摘要】笔者认为，传统财务管理已经不适应日新月异的财务管理实践发展需要，只有加强财务战略管理，才能推动财务管理层次的全面提升，增强企业的核心竞争力。
建筑财务战略管理论文内容
一、财务管理理论的局限性
(一)财务管理逻辑起点的局限
长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。
(二)财务管理目标的局限
经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。
(三)财务管理研究方法的局限
在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨;另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。
(四)财务管理研究范围的局限
由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要;再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外;还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。
二、财务战略管理
(一)财务战略管理与传统财务管理的区别
财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：
1.视角与层面不同
财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。
2.逻辑起点差异
财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。
3.职能范围不一样
财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
(二)财务战略管理的基本特征
1.动态性
由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性;二是财务战略管理具有循环性;三是财务战略管理具有适时性;四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩・布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。
2.全局性
财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理;既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。
3.外向性
现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。
4.长期性
财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。
三、财务战略管理的基本模式和基本内容
财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。
这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。
企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。
企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
FLEXLINK上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。
企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使FLEXLINK在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。
投资战略。FLEXLINK的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。
筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。
FLEXLINK作为一家全球性的跨国公司，其母公司是其资金的保障，通过母公司的注资可以解决其在高速成长中所面临的资金饥渴问题。但是，若为降低风险，企业也可以选择引进中国本土的合作伙伴，一方面解决资金饥渴问题，另一方面通过合作伙伴更加了解中国当地的销售和金融市场，提高销售额和融资可能性。
收益分配战略。收益分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据，必须为企业整体战略服务。一方面企业要满足营销及产品质量发展的需要，全力支持企业的扩张型发展战略，在内部来部分满足企业高速发展中对资金的饥渴问题;另一方面企业还应最大限度满足企业培育与提升核心竞争力对权益资本的需要，积极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利于留住人才和人尽其才的收益分配政策。
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