如何做绩效管理

绩效管理在我们人力资源管理当中是一个永恒的话题，人力资源工作没有不谈绩效管理。小编把整理好的如何做绩效管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

中小企业如何做好绩效考核管理

中小企业要做好绩效管理，需特别注意以下几点。

一是绩效管理要有一个完整的体系。许多中小企业的管理者从思想上就没有意识到这一点，认为绩效管理就是绩效考核，以为就是在考核期未，照着几张通用的考核表填完后就万事大吉。要想真正做好绩效管理，应当是站在企业年度经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。它不仅需将公司战略目标逐层分解到个人，还需要持续不断的沟通，做好与绩效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评价，之后再进行反馈与结果应用。为了能落到实处，还需建立一个强有力的组织保障体系和较为完善的制度体系。

二是深刻认识到绩效目标的重要性。绩效目标是绩效管理的起点。做好绩效目标，意味着绩效管理成功了50%。绩效目标之所以重要，是因为它是公司的战略目标、经营理念、岗位职责和流程目标得以贯彻落实的基础，是各项工作开展的指南针，又是工作进展得好坏的水准仪和校正器。它是企业一切工作的根本。

三是要切实关注绩效过程管理。它是指绩效管理包括目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈四个步骤组成的一个管理循环。绩效管理工作只有遵循这样四个步骤，而不是人们常见地将绩效管理只认为是绩效评价，并且将绩效管理与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等目标紧密相联起来，才有可能落到实处，较好地发挥作用。

四是要明白考核结果应用的重要性。如果不把绩效考核成绩与薪酬、奖金、职位变动等联系起来，绩效考核最后肯定是徒劳无功，走走过场。因此，可根据企业的现实需要，可将它用于报酬的分配与调整、职位的变动、公司的人力资源开发、员工的职业生涯发展、员工选拔及培训效果评估等多个方面。

绩效管理如何做到“以理服人”

凡职业人的栖息地，精神的绿茵间总有流水淙淙的绩效管理过程。不断重温过程的人力资源经理们自会越来越明白――每当年终绩效考评结束以后，很多人力资源经理都会感觉搬去了压在心头的一块大石，完成了一项重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轰轰烈烈的考评场景之后，我们别忽视要对此做总结，甚至要冷静地反思。

前提：是管理，而不是简单的考核绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等持续循环的过程。绩效考评只是绩效管理中的一个环节，而我们在对员工进行绩效管理的时候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽视了其他环节的有机结合，其结果往往是我赢你输(wln-Jose)。所以，如果想在绩效管理上实现双赢(wln-wIn)，每一个环节都需要投入精力，不可脱节。要知道绩效是管理出来的，不是考核出来的!

基石：规则和标准言简意赅、便于衡量有些企业的绩效管理方案中的规则和评定标准通常都是咨询公司做好的，或者是从绩效管理实务等书籍中照搬的，甚至是从网络上“copy”借鉴来的。在实际推进的过程中，会发现很多规则和评判标准的描述都比较模糊，不好把握。

所以，在制定绩效管理方案时，不仅要避免官话套话长篇大论，还要注意对于一些管理工具的“专业术语”做出解释，以免让大家看起来晕头转向，不知所云。对于考核标准，应避免出现形容词等主观性描述。如：公司A类的评定标准中就出现过这样的描述，“取得非凡成绩”，“远超过规定期望”，这些很难衡量的词语，让员工如何理解和把握呢?这两个标准可以调整为“预见到问题并采取预防措施”、“60%以上的绩效目标超额完成”。而对于追求工作质量等非量化的指标，尽量避免用数量和时间作为单独的考核标准。比如说，“某项目在年底前完成”，这样的描述容易让员工只注重时间而忽略质量，可以匹配将准确率、差错率等共同作为衡量的标准。

另外，考核标准还要将历史数据、同行数据等作为参照依据。比如，当年完成的标准不能低于上年，同行的标准是什么样的，等等。

关键：评估双方要理解绩规则和内涵人力资源经理在推动绩效管理时经历了自己学习、设计和推广的过程。而我们的绩效方案动辄就要十几页的内容，这些不仅仅是人力资源部门相关人员理解就可以了，所有员工，尤其是评估主管都必须理解，并且理解的方向与我们倡导的方向一致才可以。要理解这些和他们自身工作“不相关”的内容是要花些时间的，通常我们容易忽视这个问题，以为大家