4s店市场部经理职责
随着汽车行业的不断发展,我国汽车服务销售市场进入一个快速增长期。4S店作为我国汽车营销主要方式之一,对汽车行业的发展起到重要的作用。以下是小编为大家整理的关于4s店市场部经理职责，一起来看看吧!
4s店市场部经理职责篇1
岗位名称：总经理
直接上级：总裁
直接下级：销售部经理、维修站站长、市场部经理、行政部经理、客户服务部经理、财务部经理(为协调、业务指导关系)
本职工作：
1、总经理在本公司董事长和集团公司总裁领导下，忠实执行经董事长批准的年度工作计划和各项董事长会决议，全面领导和指挥公司的日常经营和管理，积极完成集团公司和品牌公司下达的目标任务，受财务总监、财务经理的财务监督。
2、主持制定本公司年度目标计划，组织和实施经董事会批准的公司年度计划和财务预算报告及利润分配，使用方案，策划公司重大管理和经营举措;对公司具有全局和重要意义的经营管理工作及必要事项进行决策;在董事长和集团公司总裁委托权限内，代表公司签署汽车销售合同和处理有关事宜。
3、每月的29号前(节假日提前)制定下月营销计划(包括价格折让方案)并上报集团公司销售总监和总裁批准后执行，并须将该计划，方案上报集团财务部，审计部，如该计划，方案中途调整，须报销售总监和总裁批准后执行，并通告集团财务部，审计部调整。
4、直接领导各副总经略拉及其他高级管理人员，并协调好与其关系，对公司的有关决策，指示和要求通过副总经理或部门领导人贯彻执行，主持召开本公司高层办公会议。
5、加强企业文化建设，搞好公共关系，妥善处理好与社会各方面的关系，树立公司良好的企业形象，负责与政府，品牌主管部门，其他重要单位(个儿)的重要外交，联谊活动。
6、负责本公司重大谈判活动，负责公司的重要引资(项目)商业谈判等工作。及时掌握本行业特别是主要竞争对手的情况，向董事会和集团公司总裁提供决策意见和依据。
7、对各副总经理高级管理人员及售后部站长的工作进行绩效考核。提出使用奖惩意见，对副总经理以下人员(财务人员除外)有用人奖惩建议权。
8、对本公司(含售后部门)所有人奖惩建议权。
9、实施客诉监控，督促客服中心做好客诉的统计汇总分析，出具分析报告(形成案例);必要时提供客诉处理的现场支持。
10、负责审核本部门费用开支的合理性。
11、负责参与本公司人员招聘工作及本公司人力资源的合理配置。
12、负责检查督促安全生产，对安全生产持有否决权。
13、负责贯彻实施集团公司制定的各类规章制度及运作规范，并实施运作结果检查。
14、负责主持召开每月的公司例会，并对经营情况作点评指导。
15、负责完成直接上级授权和交办的其它工作任务。‘
直接责任：1.对公司年度目标的完成情况负责。
品牌公司的年度目标完成情况负责。
集团公司下达的年度目标完成情况负责。
岗位素质常模：
1、具有大专以上学历，年龄30岁以上，性别不限，户口不限。
2、5年以上汽车相关行业工作经历，3年以上企业高级管理经验，担任过高级主管上的职务，具有良好的行业内关系。
3、具有很强的组织、协调能力，善于沟、表达，有很强的事业心和开拓创新精神，对企业有很强的忠诚度，能熟练运用计算机等现代办公设施。
4、能严格贯彻执行公司的各项规章制度。
销售部经理 岗位描述
岗位名称：销售部经理
直接上级：总经理
直接下级：大厅经理、业务助理、销售顾问
本职工作：
1、贯彻落实华为企业文化精神，培养营销员的业务能力和团队协作精神，提高营销员的综合素质。
2、企划营销业务的具体运作及方法。
3、制定本部门年度、季度、月份、周、天销售目标和计划，并具体落实实施。
4、排除业务上的困难，迅速、切实地处理业务工作，完成目标任务。
5、经常调查分析汽车市场走势及周边市场情况，采取相应的营销策略和方法。
6、严格执行集团公司和本公司规定的价格政策，直接监督检查营销员及分销商的营销工作。
7、规范管理下属人员正确执行公司各项规章制度，并公平公正地对其进行业务考核。
8、裁决部门内部在营销工作中地业务、人事争议。
9、与品牌公司地营销部门建立顺畅地业务、通讯联系。
10、每天8：15-8：30召开晨会。
11、每月底对直接下级考核进行汇总分析，次月3日前报总经理。
12、监督展厅卫生及展车卫生情况。
12、完成上级领导授权和交办的其它工作任务。
岗位素质常模：
1、男女不限，年龄在25-45岁之间，营销管理专业大专以上学历，户口不限;
2、有较强的与人共处和沟通能力;
3、有两年以上营销及管理经验，处事公平公正、坚持原则;
4、能接受并贯彻实施公司的规范、规章制度。
4s店市场部经理职责篇2
4S店一般有三个层级：经营层、管理层和执行层。经营层是总经理;中层为销售经理、售后服务经理、市场部经理等;执行层员工包括修护、接待、会计、市场、销售等，就连打扫卫生的清洁工也应列入执行层人员编制。
每一层级应该做的事情都不一样。经营层要掌握公司未来发展的步骤和策略，并和厂家的步骤策略相协调。但是只照厂家的方式来做就一定能达到目标销量么?这样的想法未免有一点天真。因此，经营层的总经理除了要执行厂家要求的一些步骤和策略外，还必须考虑，跟同一品牌的其它4S店，甚至跟他厂牌的4S店相比，自己独有的最大优势是什么。明白了这一点，4S店的日常管理，包括质量、流程、走访、人员分配等监督和查核就能够有法可依。
质量管理：举例来说，客户来店提供的免费饮料界定质量标准没有?是在提供饮料之前询问客户：“你是喜欢冷饮还是热饮?我们有很多饮品可供选择，您喜欢哪一种?”还是连问都不问，随意倒杯水给客户?所有员工的工作都要有质量标准。
流程管理：从客户来店/电到成交提车，整个销售流程是否顺畅?不顺畅的原因是什么?是销售人员对车子的说明客户不能理解?还是承诺给客户的优惠没有兑现?或者客户付款前后服务态度有很大差异?再看看客户来店维修，从描述问题到修完提车这个服务流程的各个环节，客户是否满意?是维修质量不过关?还是维修时间过长，造成客户多次催促?或者是维修价格让客户心生疑问?这些都属于流程管理，说的再具体一些，流程管理就是不断地审视流程过程产生的问题，以及该如何解决?
走动管理：亲自到展厅看看，检查一下展车是否干净?检查一下交车是否落实?维修车间的客户的休息区内，客户反馈意见如何?要定期走动检查，眼见为实，而不是闷头坐在办公室里，这样永远都不会发现问题。
分配管理：人员的分配是否到位。换言之，是不是所有的人都有事情做?所有的事情都有人在做?做得到位不到位等等。例如展厅的销售和客户接待是由销售人员负责，如果4S店是5：30下班，而客户5：28分才进门，员工应该如何接待?假如客户不是一个人来，是老人、孩子一家子来，而4S店员工此时正要参加夕会，你会怎样处理?是立刻由相应的销售人员迎前接待?还是去开会而把客户晾在一边，没人送水，没人介绍?甚至告诉客户我们要关门任其走掉?这种情况的人员分配管理不到位，客户不但再也不会到你的店里买车，甚至可能要告诉他身边每个想买车的朋友：千万别去这家店，他们的服务不好。所以在工作分配上目光要放得更广一些：凡是与客户有关的事情都要有人去做。 当然，工作分配中需要注意的还有很多，比如不患寡患不均的问题。如果5：28分进店的客户经常出现，而每次你都叫离家近的小王去接待，那么小王肯定心理不平衡;如果这个时间进店的客户成交的机率大，那么其它的销售人员肯定心理也不平衡。作为管理者你该做的是，要么延长营业时间，要么调整销售人员的接待频率，尽可能安排得当，也就是“均”。
综上所述，4S店的总经理不仅要考虑大的策略，还要亲身去执行，才能把整个店头人员的服务意识提高，这是在总经理的位置上必须清楚的职责规范。
4S店的中层分很多部门：有服务部门、营业部门、会计部门、行销部门等等。这些中层主管的职责是根据公司所下达的商务命令，按照日常工作程序去分派人手执行任务。执行的过程当中会产生两类状况：第一类中层主管的自我管理意识很好，愿意去投入和执行这样的任务。第二类，就是大部分由于4S店的快速发展被提拔起来，而自我管理能力欠缺的中层主管。对于这些人，一方面高层担心过度放权会造成各种管理问题，另一方面又不能不放权，因为也常常有中层主管因为高层不肯放权，造成没有发挥才干的余地。所以高层对中层人员的管理，主要是在对其能力高低的把握拿捏上。 至于对执行层面的管理，很多人会期望在自己的管理下，员工有品质、有绩效，一切都做得很好。其实执行层的员工无论从专业能力、自我管理能力、到对企业的认知、未来的职业发展都有很多欠缺，而管理者就是要通过有效的管理手段，让员工的各项素质慢慢得以提升。这种管理手段的实施有两个简单的方法：一是培训，二是监督。
培训就是要员工都知道应该怎么做，在什么时间做什么事情。这些都要通过培训达到标准，甚至细化到每一个动作。很多中高层主管不愿意培训执行层，怕这些员工在掌握一定技能之后跳槽到别处，但是你是否想过，当执行层具备了很高的能力，企业逐渐做大作强，自然也会有更多有能力的人跳槽到你这里来。 其实，培训员工并不是多么费力的事情，利用朝夕会的时间，在销售、服务等方面指导员工，并在日常查核中纠正偏差与不足的地方，并告诉他们正确的执行方式，长久下来，就会发现员工的执行力变强了，企业也随之强大。 其次是监督。为什么要监督员工?因为人总是有惰性或者业务不熟练等很多问题，只有不断地督导，才能达到希望的成效。 需要注意的是，对执行层而言，培训或监督总是让他们感觉是被上面严格控制，这种心理会导致两种后果：一是员工离职率高;二是员工热情度低。因此，能够在培训和监督的基础上，岁员工进行激励，就显得尤为重要。 激励可以从小处着手。例如拍拍下属的肩膀，说一句“做得不错!加油!”或是在朝会上集体喊出奋斗的口号：“我们是最棒的!”又或者在闲时下班后进行聚餐或郊游，都是缓解下属们压力，使其热情高涨的好方法。
最后，当一切事情都有了标准，有了明确的步骤流程以后，人的执行力问题就很简单了。很多主管常常犯的错误是，把管事和管人本末倒置了。实际上，在管人之前，必须先把事情的流程规范搞清楚，这才是管理的关键所在。当通过管理者不断的监督，甚至不断地奖惩责罚，员工产生了良好的习惯性行为模式，就等于企业形成了良好的文化，这种文化一旦产生，管理就变得轻松。但如果不小心造就了不良的惯性，并形成企业的劣质文化，要修正起来就非常不容易，因为改变人原有的惯性是非常困难的。所以对于4S店的管理者自身而言，一开始就应严于律己，力求产生优质文化。就像上面那个5：28分进店客户的例子，当你的企业形成了良好的文化，你的销售人员就会自觉地去接待他。如果管理者的工作安排得当，即便因为接待客户造成员工的下班时间被延迟了，大家的心理也不会有什么不愉快——特别是当管理者说晚上一起聚餐的时候。