管理者如何考核不易量化的部门
企业考核的目的很简单，就是要知道下属干得好坏，如果领导考核的目的不是为了知道下属干得好坏，而是另有目的——比如有的领导为了整人而考核，那么考核不仅失去了它最根本的作用，而且也是很危险的。既然考核目的就是要知道下属干得好坏，那么一切就变得容易理解和操作。下面就是jy135网为大家整理的管理者如何考核不易量化的部门的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
管理岗位及后勤保障部门是企业组织中比较难考核的，因为管理岗位及后勤保障岗位，有些工作可以量化，而大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢?
听。听谁的，听什么，怎么听?
听，确实是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。
听谁的?领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，听取多方面的意见，如他的同级、上级、下级、相关联岗位的同事以及关联度不密切的同事、平时关系密切的同事和关系一般甚至有过节的同事、与企业组织业务相关的外部人员的意见等。总之，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明，否则就会陷入偏听则暗的境地。
听什么?听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权，不要被不在计划之内的问题干扰。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。
管理后勤保障部门就是保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转，为公司正常的运转提供稳定优良的平台，为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得神采飞扬，无论是亲眼看见下属多么辛苦和劳累，但这些都不可能代替事实上的工作质量和工作效率。
比如说，部署了一项工作，下属完成任务超出你的想象，更漂亮和出色，而且在完成过程中，没有干扰领导，没有因完成一项工作而兴师动众，且要比预想的费用成本和时间成本低，完成后也没有产生其他较多的组织内外负面的影响。而且下属能经常这样地完成领导和组织部署的任务，那么这样的下属就是优秀的下属。又比如，当领导长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，且平稳有序地运转，那么负责此项工作的人一定是位能干的人。相反，领导出差不到2天，各种工作电话紧跟而来，大有天塌下来之势，好像离开了领导一切都无法运转似的，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，其实，这样的下属就属于不称职的那一类。
防止下属隐瞒事实真相
当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息，这样的下属也不是没有。对此，领导也不要怀疑自己的判断，因为，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各种与此不协调的信息反馈回来，无论下属隐瞒得多么巧妙都掩盖不了信息的传递。况且，当一个人说了谎的时候，他将至少用10倍的谎言来掩饰第一次的谎言，所以不要担心下属隐瞒事实的真相，其实他根本掩盖不了。
如果发现下属恶意隐瞒事实真相，就应提前敲敲警钟，不应等着看下属出错、出丑，如果领导有心让下属出丑，那是领导心术不正。如果敲了警钟，下属还不以为然，那就要采取措施果断处理，目的不是简单地让下属改正错误，而是防止其他人效仿，形成欺上瞒下之风。如果领导不能发现下属隐瞒事实真相，那是领导的无能，换句话说领导不称职，因为连下属长期说谎都不能察觉的话，那说明你不善于做领导岗位的工作，也许你做其他工作会更合适。
日积月累的感觉考核，远胜于简单机械的量化考核
有人也许说凭感觉来考核下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适应，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属的工作好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会被扭曲，下属就会为数字而战，甚至出现为数字而造数字。一个组织所有的部门都陷入此种活动，那是很可怕的，这就是许多企业由于搞经营承包不顾后果的短期行为频繁发生的原因。
真正心中有数的领导，不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查和年终全员大考核，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是作为评价下属干得好坏的求证和补充材料以及堵人之口的说词而已。那些完全用简单的机械数字来考核下属的领导，要么是不务正业者，心思没有用在工作中;要么是经常不与下属沟通，不了解下属;要么是对自己把握全局没有信心;要么自己确实是笨人一个，没有洞悉下属的能力。
领导对下属的考核(包括听、看、感觉)是随时随地进行，无时无刻不在考核，那些临近年终兴师动众的全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的教条式的考核。考核一定是在平时日积月累的，奖励在一年之中的任何时候都行，年终奖励只不过图个过年喜庆走一形式罢了。
考核也不要向下越级
当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国性大企业该如何操作呢?是不是就不适应了呢?当然不是，考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就由你的直接下属去考核。上级越级向下和下级越级向上在日常的组织行为当中都是非常规行为，是打乱组织体系规则的一种做法，上级越级向下做事(包括人们常说的越级指挥、代替做事——事必躬亲型)是对直接下级的不信任，是对直接下级工作的一种剥夺。你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是5~8人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。这样一级对应一级，形成完善的组织考核系统，考核何难之有!
掀开量化考核的遮羞布，看到了什么?
考核几乎是世界范围内企业组织最复杂的问题，因为根据考核结果要进行奖惩，包括职务晋降、薪水的升降、奖惩的多寡等等，早晋一级就会抢占人生的先机，春风得意马蹄疾的感觉就会伴随成长，迟到一级，就会有一步赶不上，步步赶不上的人生失意落魄之感。因此说考核关系到每一名员工的最切身利益以及可能的长远利益，所以考核几乎是世界范围内企业领导最难以做到人人满意的事情。所以，许多公司的主管领导，尤其负责考核工作的人事部门的工作人员，为了避免考核给自身带来麻烦，就采用了完全量化考核的方法，即事先声明按一定的组织规则进行量化指标考核，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。考核的结果出来后谁也不能埋怨，埋怨也没有用，因为数字和有言在先的规则在那里摆着。这似乎是合情合理，天经地义，其实这其中的隐情(无奈、自私、宿命等)是很难说得清楚的。
一位世界著名公司的中国区总裁讲道：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化、包括做任何一件工作都可以量化。正当笔者试着理解甚至局部尝试这番有关量化考核的高论时，这位总裁却被大洋彼岸的美国老板给匆匆撵下岗了，时间还不足半年。这促使人们思索并开始认真审视量化考核，因为，当时那位总裁先生讲得非常斩钉截铁，使得许多老板心灵不由震颤。