创业型企业人力资源
创业型企业中，人力资源管理是怎样的呢?今天小编整理了创业型企业人力资源分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
创业型企业人力资源
在谋求发展的过程中，越来越多的中小企业意识到自身在人力资源管理方面的不足。尤其在创业初期，是否实行系统的人力资源管理往往对企业能否在市场上迅速立足产生极大影响。因此，怎样面对、怎样解决人力资源管理中的问题成为现代中小企业管理中的重点。
创业是一项极具活力、吸引力和挑战性的现代组织创立活动。成功的创业活动不仅能够充分发挥创业企业家的个人能力，体现拼搏进取的创业精神，而且高度发展的创业经济能够极大推动社会创新和经济发展。创业经济发达的国家拥有大量的中小企业和活跃的创业活动，事实表明这些国家同样具有较高的经济增长率和较低的失业率。一方面，创业活动极大缩短了产品生命周期，加速了产品或服务升级换代，实现了市场供求平衡，由此使产业经济结构得以优化。另一方面，创业活动能够加速科技成果转化和新产品开发，提高技术含量并降低对物质生产要素的依赖，从而有效推动我国由粗放型经济向集约型经济的转变。由此可知，创业型经济的高度发展不仅是社会经济持续发展的重要引擎，更是保证全球经济竞争优势的关键。
国内外众多专家和学者基于各自的实践、认识和对创业型企业的理解，分别从不同角度对创业型企业给出了不同定义，总体而言可将创业型企业内涵分为两种主要观点，第一种观点是基于过程要素角度，从企业的创办过程、年限及主要特征进行解释和分析;第二种观点是基于广义类型角度，认为创业型企业不局限于新创企业，还应包括大企业的二次创业等，扩大了创业型企业的内涵和外延。
中小企业已成为近年来我国经济的主要层面。然而在国内注册登记的1158万个中小企业，平均从业规模仅为13人，平均寿命仅2.5年，与欧美企业的平均寿命相距甚远。许多初踏入某行业的中小企业并不清楚自己能做什么，适合做什么，只是为创业而创业，一心想把企业做大做全，却缺乏对自身的准确定位和发展战略。另外，由于企业规模小，启动资金有限，融资能力不够，现金周转不灵，资源配置不合理，研发能力有限，这些环环相扣的问题直接造成企业心有余而力不足。再次，在企业直接面临生存问题时，很少有领导者意识到可以通过将企业文化建设来缓解矛盾。创业初期的企业多以领导权威和个人魅力为企业文化风向标，忽略了企业自身的实际情况和上下级以及员工之间的沟通交流，造成用人不当、团队协调能力不强、人员流动率高。
人力资源管理的内容是制定人力资源管理战略和计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。许多大型企业如今逐渐以“人力资源业务合作伙伴”取代之前的“人力资源经理” 。对他们而言，人力资源部门不仅是企业所需人才的输送者，更是企业实现战略目标必不可少的商务伙伴，既要知道传统的招人流程，更要了解企业各事业部的发展战略、目标和业务开展情况，才能有的放矢的寻找合适的人才，使用富有竞争力的薪酬和培训吸引人才。
一、创业型企业人力资源管理的机制
企业人力资源系统管理是以组织设计为基础的，而组织设计又是以企业发展战略目标为依据。一个企业人力资源系统管理能否有效的运作，各子系统之间是否相互协调，相互支持，相互取长补短。其主要看它是否有效实施企业发展战略目标"因而，优化企业人力资源系统结构，充分发挥系统管理功能，使其有效实施企业发展战略目标，这是企业人力资源系统管理的目的所在"本章在分析总结科技型企业特征和人力资源管理特征的基础上，通过对传统人事管理和现代人力资源管理比较分析，根据科技型企业人力资源的特殊性，建立适应科技型企业发展的人力资源管理系统。并将分析在建立科技型企业人力资源管理系统过程中的主要障碍因素。
二、基于创新战略目标的企业文化建设
一个有高度竞争力的组织，包括企业是非常注重企业文化的建设。企业文化另一个表象就是品牌效应，品牌文化是企业为创立和发展品牌过程中所包含的具有深刻内涵的集体文化，有明确的品牌定位， 利用内外部传播途径创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌认同感， 它是企业付出很长时间甚至几代人坚持不懈共同努力的成果，品牌文化的创立对企业来说非常重要， 它可以赢得大批的顾客，最终赢得稳定的市场，增强企业竞争力， 为品牌战略的实施提供强有力的保障。这也是很多企业家所追求的企业长远价值。
三、运用多种个性化激励机制
创业型企业的激励应该针对员工的不同动机来进行，企业实施激励时，要充分考虑个体特征，对个体情况和不同需求实施个人性化可选择的激励方式。具体而言，对于核心人才，满意是原则，为其经验、 能力支付报酬，应适当提高他们的工资以保持稳定，使其具有较强外部竞争性，防止人才外流和企业核心能力的丧失。在具体措施上，可采取股权分配、 职权分配、 机会分配、 工资分配、 奖金分配等多种方式，通过强调责任、 参与决策、 个人成长、工作自由度等，来满足其综合需求。对于通用人才，以市场决定为原则，依照学历、 专业、 绩效来支付报酬。对于特殊人才，以互惠互利为原则，为特殊资源、 特殊才能或降低风险支付报酬，可采取项目利益分配或年度固定酬劳等形式，着眼于共赢和长远发展，通过谈判协商分配利益。
四、采取多维指标的绩效考核
在当前的信息时代， 信息已成为企业获得竞争力所要争夺的重要资源， 随着社会的信息化趋势， 企业人力资源管理的信息化也必将是大势所趋。 这就要求企业建立起先进、 系统的软硬件设备设施， 包括电脑等硬件和相关信息数据处理软件等，利用互联网和网络技术在获取和处理信息等方面快捷、 方便的优势， 及时获知员工的信息，处理员工的意见， 传达公司和部门的指示， 并方便员工利用丰富的网络资源自我学习和提高， 大大地提高了效率、 降低了员工培训的成本。ERP作为企业的资源计划系统， 需要优化的是它作为信息管理系统的功能， 借助其对数据的处理功能完善企业管理流程。 通过流程来保证绩效管理的有效运行。 ERP系统的集成性使其可以成为一个让企业所有员工自由进行沟通的平台， 通过该平台员工可以随时获得所需要的知识以提高自己的工作能力， 从而加快成长的速度。
创业型企业如何扬长避短
在资源相对缺乏的创业型企业，找到自身的管理特点，并有的放矢的倾斜资源会最大化的发挥管理效能。
宽容度的差异
答：在你眼中，什么样的企业算是创业型企业?为何很多企业经理人在一定的发展时期都有创业的意图?
问：创业的概念是比较宽泛的，从商业研究的角度出发，创业型企业往往具有以下特质，一是高成长性与高风险并存，二是即使当前公司规模不大，但是创始人希望将公司规模化发展，将管理规范化，甚至有投资上市的打算。现实中， 不少企业即使已经发展到相当大的规模了，他们依然把自己当作是创业型企业来管理，如Google、百度等。很多人到了一定职业发展阶段，意识到在大公司里难以完全实现自己的抱负，其发挥的作用是有限的，而通过创业可以完成很好的自我实现需求，可以让企业按照自己的构想去发展。
答：你刚刚从美国回来，在你的眼中，中国和西方的创业型企业有何差异?
问：根据我的观察，美国的创业氛围更浓，更有创新精神。重要是，整个社会对于创新活动和创业型企业有很多扶植，建立了一个良好的生态系统，特别是在硅谷，比如大量的风险投资机构、面向中小企业服务的银行和中介机构，充足的人才资源和完善的法律及知识产权保护体系，使得创业型企业比较容易获得资金、人才和中介服务支持。
同时，美国社会对创业的宽容度很高，在那里，创业被看作是很平常的事，大学生创业都比较普遍，许多学生有了创业想法就会寻找伙伴付诸实施，并且也比较容易找到创业的导师听取他们的意见，失败了依然可以重来。
答：这对创业企业的孵化是很有帮助的，但是中国市场现在对创业的宽容度也比较高。
问：我在加州大学伯克利分校Haas商学院进修时，学校常常会请公司创始人和大家分享心得， 我发现，很多人有了一个好的想法就会付诸实施、到市场中去验证。而且，国外顶尖学校的不少毕业生就愿意投身于一家创业初期的企业工作，并非是因为找不到工作而选择这样的小企业。而我们的学生更多会选择大型国企、政府机关或者外企工作。这一点就可以看出社会对创业型企业的认可度还是存在差异的。这与社会文化及价值观差异相关。另外，相对国内的毕业生，国外的孩子成熟得更早，有较好的自立意识，家庭也会给孩子创造这样的环境，这为他们日后的创业打下了较好的心理基础。
答：我相信在硅谷更多的创业型企业还是互联网企业，在中国也是这样，很多相对草根的创业者为社会树立了榜样，大多也集中在互联网领域。为何会有这样的现象?
问：这是一个相对比较新兴的行业，同时传统行业也逐渐往线上发展，机会相对比较多，充满了变化和大量的创新空间，只要有了新的业务模式或发现新的细分市场就可以考虑投身其中。而切入传统行业并不容易，因为这里市场格局已经相对成熟，所以创业者有天然的后发劣势。另外，创业者往往没有过多的资源，不少传统行业还是需要大量的资本投入才可以实现的，而不太可能仅靠一个好的想法就起步。
答：创业的风险很高，榜样的背后有成千上万的失败者，你感觉比较适合创业的人通常具备哪些素质?
问：我认为有三点，第一，创始人通常很有理想和激情;第二，他能够坚持不懈，在不屈不挠的同时又具备一定的灵活性，知道在什么时候需要调整方向，这需要有很好的平衡能力，掌握坚持和灵活之间的临界点; 第三，要有一颗不安分的心，不循规蹈矩会独辟蹊径。
答：创业型企业的成败往往仰仗于创业者本人或者创业团队，但是我们发现，很多创业失败的原因就出在创业团队上。
问：非常重要的一点是要有比较好的决策机制，而且要在创业团队开始搭建时就构思好。创业过程中产生分歧是很正常的，在一些关键点上，在团队充分讨论后尽可能达成共识，好的机制可以保证没有共识时，要有人能够拍板做决定，之后坚决去执行。要明确出大股东，而不是权利等分。创业资源是很有限的，如果因为分歧而产生太多的犹豫就会浪费资源。另外创业团队成员的能力和个性最好互补。
答：很多创业型企业在发展到一定阶段后会面临扩张问题，此时需要的管理调整有哪些?
问：创业型企业起初基本是人治，因为规模很小，管理层的想法很容易贯彻，员工的表现也是一目了然的，但是当规模变成几百人或者上千人，关键要看是否能引入现代化的管理机制，以及能否建立比较好的公司治理结构，这成为创业型企业能否健康发展的重要因素。同时随着外部职业经理人的引入，创始人要学会调整好自己的角色，学会授权和分权，并通过一整套的机制来激励和约束职业经理人。
答：内部人力资源管理上，创业型企业的挑战有哪些?
问：从HR管理上，很多挑战和成熟企业是相同的，但是依然会有一些特殊性。首先，非常大的一个挑战是招募合适的人才，创业型企业初期没有名气，短期内不会给员工带来丰厚的回报，在风险大于收益的情况下，如何吸引优秀而且合适的人才?第二个挑战是培养人才，正因为优秀的人才可遇不可求，培养人才变得更加重要，要建立很好的内部人才培养机制，创造积极向上的学习氛围，给员工一些更大的授权来激发员工潜能;还可以通过一些核心团队对员工进行传帮带，让员工在实践和挑战中迅速成长。第三个挑战是如何在有限的资源下有效激励员工。
答：找好、培养好现在的员工是最务实的选择。
问：还有很重要的一点是如何凝聚人心，这需要塑造很好的企业文化，以及有效激励员工。这不仅是HR的工作，更是创始人需要考虑的。尤其对激励来说，有3个需要注意的方面;其一是愿景激励，即创始人需要勾勒一个很好的蓝图，并与员工分享发展愿景，同时塑造有向心力的企业文化。第二是机会激励，既要给予员工更快的发展机会，让他们的平台更大，机会更多，工作内容更丰富，这也是一种激励。第三是物质激励。在创业初期能够给予员工的工资和福利会差于成熟企业，这时就要擅用股权激励，让员工成为企业的所有者之一，让员工通过放弃一些短期利益来分享企业未来的发展前景，比较常见的手段有期权、限制性股票、虚拟股票、分红权等。
答：我们对创业型企业有一些刻板印象，这些企业的收入不多，工作强度很大，这时如何去点燃大家的激情?有什么可以借鉴的好方法?
问：确实工作强度很大，必须付出比别人更多的努力。在这样的环境下，首先，员工的筛选就很重要，要找到“对的人”，这些人往往有激情、肯吃苦、愿打拼，是一群可以被点燃的人。他们不太重视短期利益，愿意创造企业的未来并为此付出努力，那些求稳的人可能不太适合创业型企业。其次，要塑造一种区别于成熟企业的企业文化，成功的创业型企业通常组织结构扁平，通过员工参与式管理、授权等手段，创造平等、高效、灵活和具有创业精神的组织氛围，这些是大企业所难以比拟的优势。第三，管理者要奖惩分明，在创业初期的激励手段更多是精神层面的，随者企业的发展，管理者要懂得如何和员工分享。在资源有限的情况下，要在员工中树立标杆，将有限的资源尽可能的最大化，有时这些管理方式是超常规的。我一位朋友的企业，他在3个月之内为一位优秀员工涨了3次薪水，这就是榜样的力量，让其他人知道公司认可什么。