刘强东超励志创业演讲稿两篇
刘强东，京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官。2011年，荣获华人经济领袖大奖和第十二届中国经济年度人物。小编为大家精心推荐的刘强东超励志创业演讲稿两篇，希望能够对您有所帮助。
刘强东超励志创业演讲稿·所有的失败，最终都是人的失败
演讲时间：2014年7月25日
——京东商城创始人兼CEO刘强东在中欧国际工商学院20周年校庆大师课堂上的励志演讲稿
过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资(1000万美金)开始，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。
与消费者发生矛盾，是注定失败的
我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题。我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了。如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。举两个例子，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。说这句话的时候很骄傲，很自豪。
每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。柯达是第一个发明数码相机的，(但)他自己产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭，是技术发生变化?其实是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。
这也是我反复强调的价值，你任何的选择，千万不要悖于消费者利益，一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。
我认为，不管在什么样的国家，什么样的社会环境，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。
破解传统物流模式：减少物品的流动
有一个基本的概念，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但现金流为正的企业可能不倒闭。京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，后端也有很大的诉求，希望降低整个物流成本。
我们自建物流的时候，看到中国有一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有UPS，没有Fedex，所以给我们机会。第二，中国的物流成本奇高无比;第三就是服务，中国过去多少年，快递发展虽然非常迅速，但服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患。
基于这三点，京东物流模式又进了一步，京东做的不是快递公司，我们绝对不承认我们是快递公司。三通一达也好，顺丰也好，它们追求的是如何让货物快速流动，所以导致网络非常的复杂;而京东的物流模式非常简单，就是从仓储送到消费者家里，点和点之间没有一毛钱的关系。而且我们是仓配一体化，建的仓库越来越多，货物离消费者越来越近，货物移动的距离越来越短，速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。
京东物流设计的核心是为了减少物品的流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，就告诉你，京东在36个城市有86个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房的繁琐程序。因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为直接到达终端消费者手中，所以运营效率也很高。
根据我们公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，跟友商进行比较，他们的库存周转天数是70-90天。大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候，只管了1万种SKU，而我们管理的SKU数量超过200万。他们平均的账期是140多天，意味着你140多天才能拿到钱，资金一年只能周转两次。去年我们账期只有39天，意味着现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。
再看我们整个运营费用率，10.3%，如果抛除日用百货这些低端的，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右，这是什么概念?中国现在两大家电，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价?如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是不可持续的。
我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损，你会有质疑，有时候虽然会害怕失败，恐惧，但终究还能够坚持，最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制，你的现金流来自于你的效率更高，还有前端的用户体验，包括产品、价格、服务。所以对于京东商城的物流，我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。
中国99%的电子商务部门都应该关闭掉
接下来讲一下这个甘蔗理论，就是有十节的甘蔗。为什么京东就做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这个十节甘蔗。这个理论仅适合零售和消费品行业，本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短。一旦行业不断有人出局，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态。
市场竞争规律导致每个品牌，每个行业的利润，短期来看今天长了，明天短了，长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平。这就是市场竞争的好处，只要有竞争，你想赚暴利是不可能的，假如京东只有一家了，京东离死也不远了。
重要的是在甘蔗长度比较固定的时候，产业分工有十块内容，为什么京东越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家，什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，什么时候死不知道，死是必然的。
今天，大家都为了做电子商务而做电子商务，每个企业全部建立了电子商务部门，其实没用，中国99%的电子商务部门都应该关闭掉，所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门，现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权。传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万，弄一个PPT，跟老板说，只告诉老板一件事，我们要亏钱，老板害怕了，我们要是不做电子商务，后面就死了。没问题，兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗，所以导致每个企业都在建立电子商务部门，所以电商人一夜之间火了。
所有的传统企业、传统品牌，都要记住自己是干什么的，你们是做品牌的，你们要把品牌做好，把生产、制造、研发做好，有时不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗?它只要把iPhone做好，总有人买。只要把品牌做好，对线上线下统一对待，制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城。
当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，还是电子商务，还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律，这个规律怎么来的?是市场竞争的结果。
刘强东超励志创业演讲稿·谈商战和自己的创业经历
关注商网的80后创业者们，可能对2012年京东和苏宁的价格战还记忆犹新，2013年3月24日，京东商城CEO刘强东，在“清华大学的创业创新领导力课程”上讲了“京东的创业故事”，言谈中，刘强东爆料了其中一些不为人知的猛料，并分享了他的创业经历
一、关于价格战
在2012年与国美苏宁的8.15价格战的目的："一是为了向供应商传递实力，二是让美苏认识到通过价格战消灭京东是不可能的。”
至于8.15战场上的结果，刘强东从苏宁财报推断，苏宁损失4-5亿，而京东一天也损失2亿以上。
815价格战的失误：1、很多供货商、经销商来通过不同账户来京东买低于进价的商品，而不是最终消费者买;2、苏宁补差价，所以价格战没有像早期京东卖刻录机的价格战一样无限制地往下走。
早期京东在海龙卖刻录机时的价格战：有家台湾公司依仗自己资金雄厚，宣称自己刻录机永远比京东便宜100元，想把京东赶出刻录机市场，于是双方均低于成本价卖货，对方比京东低100元，京东派自己人去买对方的货，然后在自己的柜台卖给消费者，从而使对手亏了几百万，从而退出竞争。
二、京东的商品业务概况
京东商品分为三类：3C家电，其中3C 500亿左右，家电100亿左右;日用百货和图书音像，后者图书是防御性品类，这部分不赚钱。
公司通过物流线路、运营管理等技术进行运营优化，运营成本约7-8%可以达到国美、苏宁15-16%的一半。
三、谈起早年读书及创业经历
读大学时凑了500块钱上路，读大学后再没要过家里钱。因为中学老师教诲要当清官所以去人民大学学社会学，后来意识到人的贪婪是已经到骨头里所以放弃当公务员。初学人大社会学，大一时就开始给学校机房打工，同时晚上自学编程，大三时社会上程序需求猛增，刘强东靠给别人写程序赚了好几十万，成为毕业生中最有钱的创业毕业生。
创业原因是为了摆脱贫困，不给父母、外婆压力：少数家里人很穷，一年只吃上1-2次肉，村办老师教育水平不好，小学校长是小学六年级毕业。毕业时先花24万买了家餐厅，后来员工想着法子弄公司的钱，由于管理不好，刘强东最后借钱还债，共亏损40万左右，一下子从最富创业学生变成最穷学生。
2003-2006年创业睡了三年公司地板，省钱房租费用。公司的两次生死关键点在非典时期和2008年。
其中2003年非典，京东钱快花完，到处在网上贴帖子卖烧录光盘，直到CDbest网站上发帖，CDbest的版主顶贴说：“我烧了三年光盘，京东是在中关村唯一一家不卖假光盘的人。”于是有几个人尝试给京东汇款买烧录光盘，直至口碑相传，买光盘的人增多，从而使京东度过难关。
京东2003到2007年没花一分钱广告费，都是靠口碑传播和老顾客。京东04年开始网上销售，一开始争论线上线下作战，因为当时线下是盈利的，而刘强东认为提起初创企业资源有限，不可能支撑两线同时作战，需要聚焦。争论两天后，力排众议，刘强东开始决定05年开始专注聚焦于线上。当时支持刘强东的只有一个员工。
京东2004-2007年完全靠留存收益发展，必须赚钱，所以丧失了一些发展机会。07年风投给钱才开始做广告亏钱。风投说互联网企业都是从亏钱开始的，打广告，然后08年10月第一轮风投的1000万美元亏完，又遇金融危机。至09年初见了40多家VC，都没人给钱。直到碰到雄牛资本。这是由于雄牛资本早期投资苏宁，看了京东财报后，说你财报没有问题，比当年苏宁的好，肯定可以投。
回顾现在中关村60%-70%成本是店铺费用，费用太高，当时一起线下卖东西的商家赚钱后都纷纷转型退出去做房地产。刘强东：“全世界所有成功创业者都会经历失败，还没有见过没有失败过的创业者。”
感悟：关键时刻还需要创业者做一些独裁决策。
四、关于电子商务见解
电子商务第一个十年抢市场份额，第二个十年拼创新和用户体验。
消费者的成熟带来行业的成熟，这时比拼的就是用户体验，比如京东退货，北京地区退货当天或第二天京东就上门取货。消费者也有细分群体，当时京东卖碟片时，懂行的人能分出正规CD碟片和水货白盘，但大部分的消费者是小白。京东上买的都是成熟消费者。最终获消费者认可的一定是正规化。
京东单价比天猫高10元，3C笔记本比天猫高30-50元，因为京东给正规发票。而刘强东还认为这10块钱会因为购物体验的差距而抹去。
五、京东的物流仓、财务及广告业务：打造亚马逊式仓储+UPS式的配送
刘强东被问及何时上市的问题时说：2013年不考虑上市，因为做仓储物流建设，要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储体系，外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。
京东现在在自建物流体系，从05年开始销售额为8000万时京东就开始考虑建立物流体系，比任何一家中国电商早建5年，现在上海建设“亚洲一号”仓储总部，“亚洲一号”的规模现在世界上只有Amazon建过，京东只有把“亚洲一号”建好了，营业规模才能上去，否则规模就到天花板了。
Amazon在美国只有仓储，没有物流配送队伍，京东不光有仓储也有配送。京东所有员工3万人左右，配送有1万人，京东的配送人员每月工资到手5000元，高于行业平均水平，好的员工满意度带来好的用户体验。京东人员扩张带来一定压力，但是同时销售规模也扩大，所以配送人员的人效是提高的，运营成本的降低在于人效的提高。
京东现在的亏损在于投资性亏损，是建仓储的亏损，而不是经营性亏损。2012年亏损的钱几乎都是税钱，经营现金流是正的，所以亏损没有必要过于担心。京东除开电商还有其他收入，比如物流开放后的收入，比如金融，京东2011年来自金融的利润是1.5亿，2012年来自金融的利润是3亿利润。
京东投放广告费用占京东平台交易额(GMV)的1%-1.8%左右，线上和线下投放广告费用比例为6：4。
自建广告联盟的好处在于避免寄人篱下，因为现在要依附于Baidu的流量费用所以很被动，如果联合很多中小站点来弄京东的广告联盟，因为每家站点相对京东都没有议价能力，对京东会比较好，但是从购买流量成本上目前没有太大区别。
刘强东的结束语：“世界上有很多赚钱的方式，如果你创业的动机没有超过对于金钱的向往，那我觉得你可能很难成功!如果开始了创业，当你遇到挫折将要放弃的时候千万不要放弃，可能这个时候里成功很近了!”——创业者死也要死在冲锋的路上!
以上就是小编为大家精心整理推荐的刘强东超励志创业演讲稿两篇，希望大家能夠喜歡。