如家酒店的经营模式
如家酒店以其独特的经营方式、卓越的服务质量和巧妙的公关方式,在短短的三年中迅猛发展,创出了经济型酒店的知名品牌。下面小编就为大家解开如家酒店的经营模式，希望能帮到你。
如家酒店的经营模式
1 行业总体服务同质化，服务质量参差不齐
目前，如家酒店业尚处在中级发展阶段，具有广阔的市场发展空间，竞争还不太激烈，大的品牌忙于规模扩张，小的单体经济酒店追求安逸，在酒店服务设计方面，个别大的品牌模仿国外的，小的单体酒店模仿大品牌的，总体上看，行业整体服务同质化明显不太注意个性化和差异化服务创新。
另外，如家酒店在服务理念建设、服务质量方面与国外经济酒店业发展水平成熟国家相比，还有些差距。总体来看，服务质量参差不齐，以锦江之星、7 天连锁为代表的知名品牌在服务理念和服务水平方面做得较好，成为整个行业服务水平提升进步的榜样，但是除这几个知名品牌外，单体经营还是很多国内经济酒店的主要经营方式，受单体经营者的经营理念局限，缺乏先进的服务理念和意识，如家酒店的日常服务水平较低。具体表现为：各方面的软硬件设施不完善;员工缺乏服务观念，对顾客态度粗暴;酒店卫生工作执行较差。服务质量的不足在一定程度上影响了经济酒店业的发展。
如家提供的虽然是有限式服务，但对环境干净、整洁、舒适的要求是同样的，店内工作员工对顾客要提供的服务热情、周到。只有令顾客的利益得到保障，才会有口碑和利润的产生。
2 过度依赖订房中介，营销手段单一
如同他行业，营销作为一种企业必不可少的经营手段，在经济酒店经营中拥有十分重要的低位。但是目前，只有锦江之星、莫泰以及汉庭等少数几家连锁品牌酒店拥有独立销售预定网络和电话中心，国内很大一部分经济酒店，缺乏整体的营销战略规划，更谈不上营销技巧，基本上都是等客上门，或是依靠类似携程旅行网或 e 龙网这样的专业订房中介和旅行中介来推销客房。而往往这些订房中介都要求提取高额分成，长期实行这种依赖性的营销手段，不仅增加了营销成本，减少了收入，而且有可能让这些订房中介垄断了客源，不利于如家酒店自身的客户关系建立。与国外品牌相比，市场营销的意识薄弱，没有掌握先进的营销方式，尤其在运用网络营销手段方面，国内的经济酒店品牌更是鲜有掌握者，这成为国内经济酒店品牌的一个显着特征。
3 缺乏适合经济酒店发展的专门性人才
通过十多年的发展，我国经济酒店业涌现了像锦江之星、7 天连锁等知名品牌企业，这些企业在经营管理的许多方面，如成本控制、服务质量、人员培训、企业文化建设等领域自我摸索、总结和积累了丰富的管理经验，培养了一批实践型人才。这些企业的成功和这批人才的成长促进和推动了整个经济酒店行业向前发展。但是，放眼整个行业而言，人力资源和管理经验显得还是不足，许多经济酒店在实际经营过程中逐渐因此偏离了如家酒店发展方向。
另外，如家酒店受其成本控制战略的影响，在人力资源使用上要求高效，往往一个人需同时承担多种角色，分担多种岗位，而以往的中国酒店人才接受的是高星级酒店的服务规范和特性的培训，但是这种人才中的大部分都没有意愿或没有能力去满足如家酒店一职全能，一人数岗的技能要求，因此如家酒店都面临着人才不足的局面。应当的到重视的是，面对管理经验缺乏，人力资源不足等问题，少数品牌经济酒店，例如“锦江之星”等已在企业内部开设了类似学校的人力资源培训机构，注重行业管理经验的总结和传授，培养了一大批满足经济酒店行业发展的专门性人才。
4 行业资源分散，整合力度有待加强
我国经济酒店的数量多，但是绝大部分都是以单体经营为主，实现了集团化或连锁化经营的经济酒店数量并不是很多。单体经济酒店一般指利用自有资金经营，所有权和经营权都不属于任何一个联号饭店或者其他类型的共同联合体。
规模化集团酒店凭借统一采购、统一服务、统一配置、统一流程、统一销售的集约化服务将单体经营的酒店远远甩在身后。
单体经营酒店大量的存在，分散了行业资源，如家酒店业继续发展的趋势是依靠连锁经营的商业模式将一个个单体经营酒店凝聚成有影响力的行业品牌，集约分散资源，实现规模经营。目前，这种案例在我国经济酒店行业还不多见，整个行业资源分布还显得较为分散，品牌和资源整合力度有待加强。
笔者认为，要抓住如家酒店发展的关键，就必须转变经营方式，由单体经营向连锁化经营转变，发挥规模优势。是降低运营成本的有效途径之一即为连锁化规模经营：人力资源的集约化管理，借助规模化经营的途径来实现科学规范的成本管理。
5 国际金融危机之后，外部资本投资规模减小
总结如家酒店的发展经验，我们不难发现推进行业增长的主要动力一直是资本。走在如家酒店发展前列的几大知名品牌能够在短时间内得到迅猛扩张和发展，无不跟他们前期通过多渠道募集到大量资金有关。例如：2005 年 12 月，莫泰为了获得摩根士丹利 2000 万美元资金注入，出让了自身百分之二十的股份;2006 年 10 月，华住融资 1.09 亿美元;2006 年 11月，华平投资以 1000 万美元认购 7 天连锁 20%股权;2006 年 12 月，“锦江之星”所属上海锦江国际酒店集团在港上市，募资超过了 20 亿港币。类似上述消息经常见诸各大财经媒体和门户网站财经频道。但受 2008 年国家金融危机的影响，国际经济仍处于艰难恢复中，海外投资资金减少了对包括如家酒店在内的我国许多行业的投资，国内的一些民间资本也更加谨慎投资.据内人士透露，除锦江之星外，风投是经济酒店资金主要来源，未来我国经济酒店行业资金总供给量将明显下降。
如家酒店的管理特色
不一样的商业模式不一样的发展路径
把企业做强，是如家决策班子共同的梦。
他们认为，大和强是两个完全不同的概念，大是指规模，强是指效率和质量;企业无论大和小，必须以强为轴心，因为大不代表稳，也不等于强。
“国际金融风暴中，许多知名企业如多米诺骨牌轰然倒下的事实告诉我们，‘泥足巨人’敌不过大海的风浪。”孙坚如是说。
心中有棋，方能舒袖布子。从2005年开始，如家紧紧围绕“强”字大做文章，打响了一场场志在必得的攻坚仗。在“科学确立投资模型、理性复制统一标准、积极构建支撑系统、强势加大围城力度”的改革发展阶段，他们厘清发展思路，果断先试先行，在异常激烈的市场竞争中夺得了可喜成绩。
孙坚回忆说，伴随上述组合拳和一系列有效举措的密集出炉，如家从2005年开始，迅速驶入快车道，凸显高速发展的巨大活力，到2006年10月上市前，如家在全国26个重点发达城市已开出82家酒店，规模超越了中国经济型酒店鼻祖——锦江之星。仅2005年，经营收入同比增长198%。
业界同行们认为，如家的潇洒，正是始于这个时期。
在“实施渠道下沉战略，全面开拓二三线市场;发展加盟成员，率先推行轻资产运作;剑指并购蓝海，发力中高两端”的过程中，如家神闲气定、另辟蹊径，以全新的发展模式取得了意想不到的收获。
——以4.7亿美元成功收购莫泰168全部股权，酒店和房间总数在市场上占居绝对优势，捍卫了行业老大地位;
——通过输出品牌和管理，特许加盟店2011年就以540家的总数首次超过直营连锁店，大大增强了企业净资产收益率和现金流;
——在提高管理和服务质量的过程中，强化“标准化与用心化并重”，由此塑造出的快乐文化、亲情文化，既服务了客人，也教化了自己;
——为满足市场需求，分别推出“如家酒店”、“莫泰酒店”、“和颐酒店”三大类服务产品，构建起从大众到中高档商旅的品牌服务结构。
站在时代的聚光灯下，如家就是一部不断膨胀的传奇。
当时光定格于2011年，如家的酒店总数就攀升至1426家，其中加盟店的比例首次突破50%;年度新开店数首度突破300家;年收入完成39.6亿元，同比增长25%。一个强大的民族品牌不仅让亿万国人为之喜爱和自豪，而且以中国酒店业的良好形象赫然跻身国际酒店行业十强榜单。
成功从来就无捷径，而如家何能要活就活、要大就大、要强就强?
对此提问，孙坚未用他的“真实需求论”、“有限投入论”和“快半拍论”正面作答，而是向记者透露了如家的做事理念：不要best，只要better。
当问及为何不要最好，只要更好时，性情温和达观，不善张扬的孙坚一下子打开了画匣子。他解释道：“从某种意义上说，事情到了最好的地步，就意味着有了一个终点。这个终点给人的感觉是‘到此为止’抑或‘告一段落’。而做事情，尤其是做企业是不能有终点的，要天天进步，永远比现在做得更好。只有这样，企业才能青春常在，充满活力。”
谈及中国酒店业的未来与竞争，孙坚表示，伴随农村城镇化进程的日益加快，人们消费水平的进一步提高，未来30年，中国的休闲旅游消费市场将会越来越大，酒店服务业必将迎来新一轮发展机遇和竞争。无论竞争处于何种状态，如家最想要的不是狭隘地去超越谁，而是希望把事业和服务做得更好。
“如家没有敌人”——这是业界对如家的中肯评价，也是如家一贯的修为和态度。这正如如家的一位会员在微博中所言：驮着“中国梦”的马年，一个更加温馨美好的如家，正一步步铿锵而来。