浅谈供应链管理论文范文
进入新世纪,经济全球化趋势进一步增强,以信息技术为先导的现代科技革命逐步加快,供应链管理模式已成为世界管理界关注的焦点,在发达国家已被企业界广泛采用,并发挥了战略指导作用。下面是小编为大家整理的供应链管理论文，供大家参考。
供应链管理论文范文一：供应链风险管理
【摘要】 供应链风险管理是供应链管理领域一个新的热点研究方向，吸引了来自于运作管理、财务管理和战略管理等领域的研究人员和企业管理人员的极大关注。文章对有关供应链风险管理定量分析的一些主要工作进行评述，并讨论这一领域的几个重要研究方向。
【关键词】 供应链管理;风险管理;风险厌恶
1 引言
供应链是指由原材料获取，加工成半成品直至产品，并将产品送到顾客手中的一些企业或部门组成的网络。对供应链的构成、运作、协调等各方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式[1]。企业实际运作过程中存在大量诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等随机因素，这些因素的存在导致供应链管理中的巨大风险性，基于1989—2000年间的827个样本数据估计了供应链扰动对于公司财富的长期影响，发现供应链突发风险的发生导致公司平均正常收益下降了33%～40%。由于供应链风险和不确定性因素对公司效益产生的越来越大的影响，供应链风险管理就是与供应链中的各方共同协作或者独自进行，运用风险管理的工具去处理那些由物流或相关活动引起的或受其影响的供应链中的风险和不确定性。这个定义既包含了供应链企业个体面临的风险，又强调了供应链企业作为一个整体在相互协作中所面临的风险。
2 供应链风险管理中的几个关键问题
一般说来，风险可以根据其发生的概率和事后危害性这两个维度进行简单地划分。两类典型的风险：一类属于日常风险，其特点是发生概率大、事后危害性不大、易于控制;另一类属于突发事件，其特点是发生概率小、事后危害性大、不易控制。将第一类风险称为供应链管理的日常风险，客户需求的不确定性和供应环节的供需不平衡是这类风险产生的最根本的原因;称第二类风险为供应链管理的突发风险，供应链环节中无法预料的突发事件是这类风险产生的最根本的原因。纵观最近10年该领域的文献，供应链风险管理中的关键问题主要有以下4个方面：
2.1 供应链信息风险与规避
供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制，实现供应链整体效率与效益最优化，是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加，称之为供应链中的信息风险。从以上定义可以看出信息风险可以分为两类，一类是信息本身的不确定性引起的风险，利用信息更新方法来设计供应链采购合同是降低信息不确定性的一个重要措施。另一类风险是信息在传递过程中扭曲引起的。在供应链操作中，各节点企业基于自身利益的考虑，只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策，使得需求信息向供应链上游传递时产生逐级放大的现象，供应链的源头获得的客户的需求信息的偏差远远大于零售商，这称为“牛鞭效应”(Bullwhip Ef-fect)[2]。牛鞭效应和信息共享问题密切相关，信息共享被认为是解决牛鞭效应的有效手段，也是实现供应链管理的基础。
2.2 供应链模型的风险分析
以往关于供应链模型的研究主要采用风险中性模型进行分析，决策目标是企业期望利润的最大化(或期望成本的最小化)。然而，近年来关于供应链管理的研究与实践表明：企业管理者已不仅仅关注企业利润的最大化，而且更注重企业获得预期利润的可能性以及面临的各种风险问题。因此，最近几年大量的研究都是基于风险厌恶型决策者假设进行分析，决策目标已不再仅仅考虑企业期望利润的最大化，而是大量采用金融理论中诸如均值方差、效用函数、风险价值等风险工具刻画供应链中的风险指标，建立具有风险度量机制的多目标权衡决策的目标函数。
2.3 供应链突发事件的应急管理
上述风险管理建立在当前运作环境为正常状态以及对未来一段时间内环境的预测的基础之上，属于日常风险管理。供应链中还有另外一类风险：环境突然发生变化会使得原来的最优计划或运作不能平稳地进行。
该类风险发生的概率比较小，但人们并不能确定其分布，且一旦发生引起的损失将是巨大的。供应链应急管理的定量研究，根据所研究模型的性质可分为确定性模型和随机性模型。扰动主要表现为生产启动成本、存储成本、生产成本及需求等参数的突然变化。
研究的模型包括经典的EPQ模型，一个制造商和一个零售商以及一个制造商和两个零售商组成的两级生产存储系统。研究的主要目的是如何对该系统进行实时管理，即扰动发生后，如何尽快求出相应的解决方案，并对最优解进行定性分析。该类模型的一个特点就是引入了偏离成本。偏离成本的存在，使得当扰动幅度不太大时，继续执行原来的计划可能是最优选择。
确定性模型主要解决扰动发生后供应链恢复问题，而随机性模型主要是对一些应急管理措施进行事前评估。应急管理措施主要有两大类，预防性措施和应急措施。预防性措施主要有购买保险、持有库存和多头采购等。
应急措施主要包括重新制订计划和需求管理。目前关于供应链中突发风险应急管理的定性研究工作比较丰富，提出了一些事前预防措施和事后处理措施，来建立高效的供应链来应对突发风险带来的损失。但是这些措施是有成本的，必须对其在效用和成本之间进行权衡分析。现有研究工作主要以期望成本或期望收益为目标函数，显然是不够的。
由于突发风险的发生概率小且难于预测，但带来的损失却往往十分巨大，其度量函数和处理方法也应该不同于日常风险。如何选择合适的度量工具来评价这些措施是一个值得研究的问题。除了理论上的问题，实际应用研究都需要去开展。这是非常值得关注的一个研究方向。
3 结束语
作为供应链管理的一个重要内容，供应链风险管理的发展与其它学科一样，是一个不断发展的过程。在这个过程中，理论与实践在不断相互促进。理论研究受到当时的研究工具与方法、实践环境和条件等因素的限制。同时，实践的发展也不断的给理论研究提出新的挑战和问题。综合这些因素，作者认为以下几个主题是未来一段时间值得关注的发展重点。
(1)已有关于供应链风险的工作对于日常风险管理研究比较多，比较成熟，而应急管理由于其一旦发生事后产生的严重危害性更加引起社会的关注，也更加具有实践意义。
(2)除了物流、信息流，供应链中还有资金流的管理，将金融风险和供应链风险结合起来进行研究已经成为供应链管理中一个新的研究方向。
(3)综合物流系统的风险控制大都以降低期望总成本为目标，假设决策者为风险中性的。在考虑决策者的风险敏感态度下如何对综合物流系统进行集成优化，使得企业中的各部门之间及各企业之间实现协调运作、风险共担、利益共享，是理论和实践中亟待解决的一个问题。特别应该指出的是，供应链风险管理最终目的是在实践中能够建立敏捷而富有弹性的供应链，取得较好的效益的同时又能够应对各种风险，保证供应链的连续运作。
参考文献
[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社， 2005
[2]谢科范，彭华涛.供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J].中国机械工程， 2003， 14： 1510—1513
供应链管理论文范文二：基于供应链管理的人力资源外包流程设计
[摘 要] 人力资源外包是现代企业经营 管理的一个新趋势，也是许多企业目前面临的一个难题。本文从供应链管理的角度探讨了人力资源外包流程的设计。
[关键词] 供应链 供应链管理 人力资源外包 流程设计
一、供应链管理及外包概述
目前，在 经济全球化条件下，企业的市场竞争日益加剧，产品更新换代加快，人们对产品需求也呈多样化趋势。由于需求拉动、技术推动和竞争驱动的综合作用，导致企业运作模式发生变革，引起运作理念和竞争策略的转变。21世纪的市场竞争，实质上不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争。
供应链，一般而言是指企业从原材料采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的一系列环环相扣的链条。供应链管理近年来逐渐成为管理领域的焦点问题，引起许多学者和企业界人士的重视。供应链管理是一种基于“竞争——合作——协调”机制的运作模式，它以分布企业集成和分布作业协调为保证，注重企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。
据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。2007年全球业务外包规模达到2021.24亿美元，2008年扩张至2173.87亿元，增长7.6%。由于企业核心竞争力的不同，企业在选择外包领域时各有不同，采购、制造、研发、市场营销等企业的主营业务活动实现了外包，人力资源管理、财务管理、 物流管理等这些企业的辅助业务活动也在逐渐实现外包。
二、供应链视角下的人力资源外包
人力资源外包，是指企业基于自身的 发展战略，将原先由企业内部完成的人力资源 工作，部分或全部交给外部的专业化人力资源服务企业完成，以提高效率、降低成本。
人力资源外包是企业经营模式的重大创新，也是目前在国内发展潜力巨大的生产性服务业。它分为两大类：人力资源派遣和人力资源管理外包。人力资源派遣是一种针对企业灵活用工需求的全新的人力资源市场配置方式，人力资源派遣公司根据用人单位的需求选择合适人才，并与之确立劳动关系，然后将员工派遣到用人单位完成岗位工作。而人力资源管理外包包涵的内容则更广泛。本文主要研究的是人力资源管理外包。
根据供应链管理理念，人力资源管理外包应渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业 文化设计等方方面面。人力资源管理外包正是通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
三、人力资源管理外包影响因素分析
由于人力资源管理外包涉及的业务内容较多，范围较广，因此实施人力资源管理外包的企业和外包服务商之间是一个开放的复杂系统。在这个系统中，供应链合作伙伴之间的相互关系具有较大的复杂性，合作关系受一定因素的影响，其相互活动过程中必然存在隐患。
目前，国内企业的人力资源管理外包主要受到以下因素的影响和制约：
1.企业对人力资源外包的发展趋势认识不足。“人力资源”这个概念从引进到逐步接受，在中国也只是二十年左右的时间。对于人力资源外包这一管理创新缺乏了解，对人力资源管理外包更是认识不充分。虽然已有不少国内企业迫于成本压力使用了人力资源外包，但基本上还只是处于人力资源派遣的初级阶段，大多数企业并未认识到人力资源管理外包的真正作用。国内一些企业负责人错误地认为纵向一体化、“大而全”、“小而全”才是企业实力的表现，认为人力资源外包是“皮包公司”的行为，人力资源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。另外，在中国的外资企业虽然已广泛 应用人力资源外包，但它们都视此为企业的重要竞争手段，不愿向外界宣传。
2.外包行业的运作存在法律隐患。我国人力资源外包行业仍处于“粗放式发展”阶段，人力资源外包的从业门槛较低，从业人员素质参差不齐、专业化程度不高。另外，我国尚无完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作。现有的《劳动 合同法》只是对劳务派遣做出了简单的规定，对于人力资源管理外包的法律规定尚属于空白区。一些非法中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。外包服务商的质量和专业素质已成为企业最应关注的也是风险最大的因素。
其次，人力资源外包实际上涉及到的是两个合作公司和外包人员三方利益平衡的问题。由于没有统一的行业规范，平衡三方利益主要是靠两个合同：外包公司和外包人才的合同、外包公司和目标合作公司的合同来保障。因此，三方劳务派遣关系下的责任归属问题也是人力资源外包中应考虑的重要问题。
第三，企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议，但由于我国目前相关法规的不健全，一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。特别是如果外包商因经营不善而倒闭，那么企业的合法权益将得不到保护。
3.人力资源管理的外包服务不到位。虽然国内许多企业也在尝试将人力资源管理进行外包，但是企业对外包的服务质量往往是抱怨的多。造成这种服务不到位主要由两方面原因造成：
第一，企业自身与外包服务双方的适应性问题。一方面，服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点，全面分析企业现状并对服务进行相应的客户化;另一方面，企业是否已准备好项目实施的平台，是否对外包服务本身适应，现有的 组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果等，都需要双方的适应磨合。
第二，用人企业与外包服务商之间往往会存在信息不对称，以及信息过滤的风险。从企业来讲，由于对外包业务的监控减少，使得企业从供应商处获得的信息不及时，以及信息在传递过程中被扭曲。而服务商出于对自身利益考虑，有可能对信息加以过滤，故意隐瞒重要信息。因此，企业就不可能获得全面准确的信息，进而影响企业的有关决策，造成逆选择。
从外包服务商来讲，它毕竟不如用人企业对自身情况的了解，企业也可能不提供详细的业务运作流程、企业的战略决策和政策等敏感信息，从而影响服务商的服务质量，使得服务不到位。
4.员工对人力资源管理外包的误解。在国内大部分员工的脑海里，人力资源管理是一个企业必不可少的内部管理职能。而现在随着人力资源外包在国内的不断发展，外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能。这使得在企业中原来的管理流程、职责分配、汇报关系及个人的 职业发展定位都会有不同程度的改变。员工产生各种顾虑和猜疑在所难免。这些猜疑和顾虑的存在，会直接或间接地影响员工的工作情绪，从而加剧企业内部人员的流动，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。另外，由于外包是利用外部人才来承担企业的内部职能，在外包的同时，若忽视了内部员工的作用，则会挫伤他们的工作热情，降低员工对企业的归属感，带
来恶果。
三、基于供应链管理理念的人力资源外包流程设计 1.做好内部沟通，取得一致认同。人力资源 管理外包对于企业而言是一项重大的决策。因此，在做出外包决定前，企业应采取会议、培训等形式，让员工知道外包决策的来由，并在公司管理内部沟通人力资源外包的认识，取得人力资源部、管理高层、相关部门等公司内部的支持和认同。特别是在进行如薪酬考核方案、人力资源制度设计等要求人力资源管理变革的外包项目之前，企业应当做好充分准备。应当做好对员工的宣传贯彻 工作，营造变革的气氛，保证服务实施的效果;要在内部管理流程方面进行优化，为外包服务的实施搭建顺畅的通道。
2.成立外包实施小组，指定执行单位。人力资源管理外包往往很难由一个部门或少数几个人完成，因此，有必要建立一个团队来完成这个项目。例如，可成立由高层管理人员、人力资源部门、业务部门及相关人员代表组成人力资源外包实施决策小组，并指定人力资源部门为执行单位。共同决策，共同实施，让相关环节上的人员参与到工作中来，工作的执行才可能最大化得到各方面配合。
在转移外包过程中，要通过公开性的沟通、走动式管理等方式，证明公司仍然重视员工。在员工士气低落期间，管理人员必须向员工证明他们有耐心倾听他们关注的问题，并进行包括哪些岗位必须外包出去的决策前后的沟通。在这段时间，人力资源主管可推动高管及中层管理人员以会议和走动管理的方式，接触和倾听员工的希望与声音，让员工感觉到自己仍然得到了公司的关注与认可。
3.起草项目邀请，发出服务邀请。起草人力资源外包项目邀请书，阐明外包的目的并介绍项目相关情况，规定邀请截止日期和邀请服务商的标准，并注明允许服务商索要补充信息;收集当地人力资源外包服务供应商名单，向名单上的所有服务商发出邀请书。货比三家，确保自己获得性价比较高的服务。
4.约请见面会议，进行充分沟通。约请接受了邀请的合格服务商开见面会议，与服务商在会议上互动，详细讲明相关服务要求细节和项目细节，回答服务商的提问，并要求服务商在会后指定时间提交服务方案。服务方案要包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价。允许服务商会后索要补充信息或允许服务商会后开展的调研工作。
5.确定外包模式，锁定服务项目。比较各种外包模式和服务项目，确定外包项目的最佳外包模式和服务项目，并要求服务商按照最佳外包模式和服务项目对每个服务项目的服务流程确认和报价。不同的外包机构针对相同的情况会有不同的外包模式和服务项目，而相同的外包模式和服务项目则往往会有不同的服务报价。因此企业应该吸取百家精华为我所用。
6.甄选服务商户，细化服务方案。确定两至三名服务商进行最终评比，要求服务商提交最终详细方案，包括外包模式、服务项目、每个服务项目的服务流程和报价、方案所涉及到的各种法律文本、服务质量监控参考指标、服务奖惩措施建议和意外补救措施等。另外，挑选的服务商必须是高 信誉的并且使企业所要协作的工作是他们的长项、优势。
除了外包模式、项目、费用的物质层面沟通，企业和人力资源供应商还应相互了解彼此的企业 文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系;另外，双方应该在长期的合作关系基础上做出相应的承诺、签订相应的人员外包和租赁 合同，只有如此才能保证协作的有效进行，促进企业的健康 发展。
7.确定最终方案，选定商家签约。确定最后要签约的服务商，将方案最终修改签名确认后再签订合约，方案做为合同的附件存在。方案只有作为合同附件才具备法律效力，服务商方案只有具备了法律效力才可能真正起到约束作用。另外方案固定下来也能起到一个明确的指导作用，不会因为合作双方具体人员变动而影响项目的执行。
另外，在与服务商签订合同时，要特别注意考虑来自服务商方面的风险问题。在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。
8.指定监督人员，维护合同执行。人力资源外包并不是将工作负担移转给服务商，而是连结服务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，企业还需要做很多日常的管理工作，需要适时监控外包服务商的服务质量和水平，更需要通过推行自律机制，更好地了解业内最先进的管理理念，提高人力资源部门的工作能力，进而提升企业的整体竞争力。这个过程中要做到以下几点：企业和人才服务机构树立“双赢”的管理理念，双方都应对对方的资产和利益负责;双方应定期沟通，以明确外包任务的完成情况或提供给服务商需要的各种企业的资料，了解、反馈租赁员工的工作情况等;企业应在法律和道德层面尊重人才服务机构和租赁的员工，保护他们的利益不受侵犯，保护租赁员工的人身安全和为他们提供相应的 教育和培训机会。
9.人力资源管理外包的动态调整。外包的合作伙伴并不一定是一成不变的，应采取一种动态的观点去看待。根据现代供应链管理要求，为适应企业战略和市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新。在人力资源外包过程中，随着时间的推移，企业的 经验曲线会越来越陡峭，越来越多的成本低质量高的人力资源工作可以从市场中获得，因此企业应根据人力资源部门及公司总体战略对外包项目做动态调整。
四、结束语
从现代企业的发展趋势来看，人力资源管理外包对于建立企业的核心竞争力有着一定的推动作用。而进行人力资源外包并不是简单复制其他成功企业的外包经验。因此，企业在选择外包项目时，除了参考自身状况外，有必要 应用供应链管理的知识去进行人力资源外包项目的建设。
参考文献：
[1]刘 颖：企业人力资源与供应链管理策略分析. 山东纺织 经济,2010(7)
[2]唐长虹:供应链运营 环境之“机与险”.石油石化物资采购,2010(9)
[3]张世和: 企业供应链管理探讨.经济师,2010(9)
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