企业文化是谁的文化

企业文化是一种客观存在着的现象,有企业便有企业文化。从客观上来说,自有企业以来一直到 20 世纪上半期,企业文化在企业发展中的作用并不显著，那么说到底，企业文化是谁的文化?

宋山木被抓了，山木集团的企业文化成了众矢之的，人人喊打、个个讨伐。据说，宋山木在企业一言九鼎，说一不二，他的话就是圣旨。自然而然，他的观点就是山木集团的观点，他的文化就成了山木集团的企业文化。对宋山木本人顶礼膜拜的《山木人之歌》在企业内部天天传唱，对宋山木感恩戴德的《羊羔跪乳》载入了山木集团的管理宪章——企业文化手册，员工人手一册。如果不是一个弱女子的勇敢反抗，估计宋山木仍会活跃在各种耀眼的舞台。

当然宋山木的光环已经褪去，丑恶也已暴露无遗，很快就会被正义的潮流淹没得无影无踪。不过宋山木的消失却给企业文化的研究留下了一笔财富。它从反面告诉世人：企业文化就是企业的文化，而不是企业某一个人的文化，哪怕这个人是老板，他也不能把个人意志强加于人，除非他的观点受到全体成员的普遍赞同。

不久前，我在讲课时曾经和学员探讨这样一个话题：老板文化是否可以成为企业文化?大家讨论的结论是：世事无绝对，老板文化成为企业文化并非不可能，前提是，这个老板必须是一个圣人，否则把一个人的观点强加给众人，不是创造性被扼杀，就是有独立思考能力的人离开企业。现在结合山木集团腐朽、独裁的老板文化反思，我更进一步发现：即使是圣人，一人独大，也不是上佳选择。

孔夫子是真正的圣人吧?相信这一点不会有太多的人反对。可是即使伟大如圣人，一旦他的个人思想成为国家文化时，带给这个国家的也不都是繁荣。大家回想一下，从董仲舒“废黜百家、独尊儒术”开始，给中国人的思想戴上了多么沉重的枷锁，扼杀了多少“离经叛道”的人才?圣人开创的“君君臣臣父父子子”的等级制度，给层层请示、层层汇报带来了多么不好的示范效应?浪费了多少人的时间?泯灭了多少创意?

大到国家，小到企业，当一个组织只有一个人在思想，他的局限性是显而易见的。当一个企业只有一个人在思考，它的效率不可能高;当一个企业只有一个人是英雄，那么其他的人只能做狗熊。当一个企业只有一个人正确的时候，它的死亡就临近了。因为没有一个人永远正确。

我南下工作已经快二十年了，也见过几个宋山木似的人物。他们曾经辉煌、有的曾经风头超过宋山木，可是现在，这类人物，不是潦倒，就是在监牢。

宋山木出名，可能还不一定是他倒台前的成功，恐怕更多的还是他被抓后所揭露出来的“荒唐”。这正应了一句话，天要令其死亡，必先令其疯狂。

任何事情都有一体两面甚至多面性。山木集团企业文化的荒唐，不也正好给世人敲了一个警钟：如果你不是圣人，请你不要将自己的观点强加于人。企业文化说到底是“企业”的文化。企业文化就是全体成员一致认可的价值观并愿意身体力行的准则。

企业文化的主要类型

按照企业任务和经营方式

迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化;拼命干、尽情玩文化;攻坚文化;过程文化。

1.硬汉型文化。这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快的企业文化特点。

2.努力工作尽情享受型文化。这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

3.赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。

4.过程型文化。这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点

按照企业的状态和作风

1.活力型。特点是：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

2.停滞型。特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

3.官僚型。特点是：例行公事，官样文章。

按照企业的性质和规模

1.温室型。这是传统国有企业所特有的。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

2.拾穗者型。中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

3.菜园型。力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

4.大型种植物型。大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。