企业的创新之道是怎样的
企业家对生产要素实行新的组合，或应用新的生产技术对原有技术作重大改变的行为。它涉及新产品开发、新生产方法应用、新的组织与管理形式实施、新的供货渠道与新市场的开拓等方面。那么企业的创新之道是怎样的？
许多中国企业还在不懈寻找一剑封喉的技术秘笈，但今天这个时代，能帮你登上创新高地的，很可能是你的供应商、合作伙伴、甚至是你的竞争对手。
21世纪，CEO们人人把创新挂在嘴边、侃侃而谈的时候，什么才是企业真正有效的创新之道?
在这方面，即使最具想象力的好莱坞也落伍了—电影中的未来科幻世界，DNA检测、虹膜识别这些最严密的安全措施紧紧守卫着公司的研发机密。事实上，哪怕在今天，将创新深锁于企业内部，都可能是一种过时的创新模式。
IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人李爱新认为，以往企业热衷于追求技术领先、通过树立技术壁垒、打造技术高地以赢得竞争优势。如深山练剑，以求一招慑服群雄。
在中国，这种“封闭式创新”经常被高调地贴上自主创新的标签。
回顾上个世纪，企业竞争遵循的依然是“扑克原则”，“好牌制胜”，只要拥有一项核心技术优势，就可以在市场上无往不胜;而为了让技术优势发挥到最大，最好严守机密，让对手不知底牌。封闭式创新，其实质是封闭的资金供给与有限研发力量结合，目的是保证技术保密、独享和垄断，从而树立绝对竞争优势。发展到极致的一个例子，是生产复印机的施乐公司甚至要自己开发专用的复印纸张。
但在互联网时代，知识和信息能够低成本地获取和传播，技术独享的壁垒很容易被瓦解，这种趋势使企业独创独享技术优势的想法越来越不现实:大量分散的知识工作者从忠诚于企业转变为忠诚于职业，进行独立的创新;小而专的企业借助风险投资，可以将产品和服务越来越快地投入市场;消费者和供应商了解了越来越多的专业知识，是他们而非企业自身主导着技术和产品的演进方向这些都使技术与产品的生命周期变得更短，对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。这种情况下，仅仅依靠企业内部资源、闭门造车式的创新不仅成本高昂，还往往使企业反应迟钝，产品和服务偏离市场实际需求。
哈佛大学教授亨利·切萨布鲁夫(HenryChesbrough)在2003年出版的《开放式创新》中最早提出该概念，他指出，现在竞争优势往往来源于更有效地利用其他人的创新成果。
这些观点也被越来越多的CEO所接受，IBM两年一度的全球CEO调查中，参与调查的1709位CEO中仅有4%计划在企业内部完成所有创新工作，即便在强调“自主创新”的中国，也已有高达63%的CEO准备与外部进行合作创新。
这意味着企业进行创新时，需要重整内外部资源，把内部员工和外部的供应商、顾客、研发机构甚至竞争对手都接入一个新的创新价值链中，打造一个崭新的生态群落。
研究人员总结了这些新的创新合作者的特殊作用：
员工
全体员工都可以成为创新的发动者，而不限于职业的研发人员。研发人员注重技术先进性，生产人员注重成本领先，营销人员注重有效满足顾客需求，因此，只有集合所有员工的智慧，才有利于创新。
经销商
现在的竞争，是速度的竞争。速度可以使不完美的产品轻松取胜，完美的产品如果推出太晚的话，收益也可能很差。在新产品筹划过程中，越早让经销商获得新产品的信息，就能越早获得经销商对于新产品原型的反馈，有效地缩短创新时间，整个项目所节省的资金也就越多。
独立的知识工作者
宝洁公司认为，全球99.9%最聪明、最有才华的人都不是公司的员工，但他们完全可以为公司所用，为此它设置了“外部创新主管”和分布在世界各个角落的创新侦察员队伍，他们每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式，找到对公司有利的重大技术突破和专家学者，共有50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。
竞争对手
与竞争对手也存在竞合的可能性，企业可以与竞争对手进行基础研究合作、建立技术标准以及共同争取政府补贴。
顾客
企业最重要的协作创新伙伴就是自己的顾客，特别是那些挑剔的顾客，如果能让挑剔的顾客满意，就能让绝大多数顾客惊奇。大部分新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于企业内部的头脑风暴会，因此有必要将顾客从一个纯粹的消费者转化为一个合作设计者。
许多顾客往往要在试用了样品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之后才能完全了解自己的真正需求。即使顾客准确地知道了自己的需求，他们常常也无法向商家完整、清晰地表达。完全了解顾客的需求往往要付出巨大的代价，而且得到的结果也不甚精确。比较好的解决办法是不要再费心思去琢磨顾客的确切需求，而是为顾客配备必要的“傻瓜式”工具包，比如可以随意增加或减少新品的功能，让顾客自行设计和开发产品，范围包括从产品的小改进一直延伸到产品的重大创新。
大量的领先企业已经通过外部协作创新获益，利用隐藏在货架中的摄像机，宝洁测量出顾客看到样品时瞳孔放大的程度，即使通过顾客这种被动参与的协作创新，宝洁也得以改进新品性能。