微软企业文化的核心思维

2017-03-30

微软企业文化的核心思维：顶尖人才

人是微软真正的最大的财产。

员工的素质是对生产力唯一最重要的来源

聘用最聪明的5%，这里的关键词是聪明，而不是知识面试过程是非常密集和严厉的。它不保证所有合格的人都被聘用，但是保证不合格的人很难被聘用

所有员工都有共同个性特点：敏锐、聪明、有激情和富进攻性2.建设性的争锋：

直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令激烈的辩论和争论每天都会发生

每个人须一直处于最佳状态，工作每做好就难逃严厉批评不能只是抱怨问题而没有同时建设解决办法

所有项目有关的文档都存放在公共服务器上。项目组中任何人可以查询和审阅业绩考核系统是相对的。同组员工彼此竞争。按固定百分比率划分优劣微软是一个相当苛刻的公司，有许多刻薄且眼光锋利的人。脸皮薄的人很难生存3.时刻处于战争状况

微软企业文化的核心思维：牢记对手是谁

IE-NETCAPE、MSN-SOL、WINDOWS 2K-SUN、

SQL-ORACLE&IBM、XBOX-SONY

一旦掌握市场，即视自己为对手——每年推出新版本争夺市场绝对控制权

每个员工都清楚主要目标是赢取100%市场份额

宁肯少赢利也要追求增加市场份额

雇佣和提拔勇于征战而不是偷安的人

微软企业文化的核心思维：每天都在战斗

作战会议——每天一次

作战指挥部——关键决策者

突击队——执行紧急任务

程序致命BUG在少于一天内解决

微软企业文化的核心思维：机动而有效率的企业组织架构

小型项目组

微软是由许多小型相对独立运作项目组成，每个项目组负责一个产品从计划、研发、到行销的一切环节

项目分享主要通过电子邮件、项目网站、白皮书和展示介绍对跨项目的问题，由各个小组派代表来共同商讨问题由强势总裁和有凝聚力的高级管理团队来引导各独立项目组使其目标与公司的整体战略计划一致

微软企业文化的核心思维：微软几乎每年都进行内部结构重组

当主要版本发行以后

当形成新产品想法时

迅速判断失败项目

微软企业文化的核心思维：合格的主管和明智的管理模式

没有只管人的主管

微软主管充分地了解手下人员所做的工作

员工不会尊敬那些没有能力做他们所做工作的主管你作为主管只可能和你管理的人一样好

每周与直接向你报告的人开一对一会议

每周写进展报告，包括主要问题和风险

每周全体项目组会议商谈项目进度

每六个月进行业绩评比，并与职位提升、认股权、奖金和薪金涨幅挂钩每个公司范围内员工进行对主管的评价反馈

没有工时表，没有固定上下班时间，长时间工作是大家的共同现象，包括高级主管

微软企业文化的核心思维：.比尔盖茨是公司的灵魂

比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作

比尔盖茨经常召集项目评审会议，会议非常直接和专注，有时很粗鲁汇报者需要很好准备，否则会被骂得灰头土脸

每个月各个产品总经理通过电子邮件方式向比尔盖茨报告项目进展，同时报告各级主管。

报告主要有两项：最近状况和重大问题

比尔盖茨曾经每周六早晨与各副总裁商谈30分钟项目变动和问题每年开公司大会，比尔盖茨给大家畅谈微软战略目标

微软企业文化的核心思维：自我批判和学习系统：

尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的有关项目的主要风险因素应该随时包括在项目进展报告中不会轻易放弃，出现严重问题时要及时寻找出路，报告问题而没有提出解决办法是不可接受的

项目完成之后立即举行评估总结会(postmortems)总结各种经验教训，以便在下个项目中改进

举办各种非正式餐会讲座

微软企业文化的核心思维：以提高生产力为目标的开销方式

给员工大量投入，提供最佳工作环境

每人有自己的办公室，而不是小隔间，只根据服务长短(非级别)来分配办公室位置，可以随意布置你的办公室

花园式办公区设计，并有各式球场，员工可随时使用每人配有两台以上机器

办公用具敞开供应，提供免费饮料并有多个自助食堂其他方面精打细算

高级主管没有秘书，办公室和普通员工相同，出差坐经济舱，没有特殊的停车位当一个工作绝对需要五个人来完成时，微软会分配四个人外包所有可能外包的各项工作来减少费用，譬如接待员、后勤服务、保安、测试和本地化低工资、高奖金和股票

结论

微软非常独特的文化是其成功的重要因素

微软企业文化的形成是微软创始人和一批杰出员工共同奋斗的结果微软企业文化一直在演变：

今天和未来

对技术的激情

从不放弃