微软是如何管理人才的

微软股份有限公司是美国一家跨国电脑科技公司。以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，总部位于美国华盛顿州的雷德蒙德，公司的畅销产品为Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office软件。下面一起看下微软是如何管理人才的?

微软亚洲工程院的300多位员工，他们中的每一个都完全契合彼得·杜拉克对“知识型工作者”的定义。那么，如何才能有效地激发他们的工作热情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢?

严格招聘使管理事半功倍，这是管理知识型员工的第一条法则。微软亚洲工程院在招聘时，最重视的不是知识型员工的“知识”，而是他们的人品“态度”--为人是否诚实、是否善于与人合作、看待事物的心态是积极还是消极等等。

职业空间随需而变。根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想，这是管理知识型员工的第二条法则。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到：他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作。与此同时，管理者应耐心考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想。

打造能力梯级，是第三条法则。微软亚洲工程院主动借鉴了总部的人才培育经验，建立了“卓越软件培训部”，每周都会对员工进行90分钟的技术与流程管理培训，鼓励他们在各自的学习领域建立起“学习组”，从而培养出了一批谙熟软件研发流程、长于项目管理的人才。

第四条法则，是构建独一无二的企业文化。微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契合作，是其建院之初时面临的重大课题。施行“Mentor”制度、让软件开发流程“美国化”是微软亚洲工程院的文化缩影。

第五条法则，则是当某位员工选择离开公司、追寻更远大的理想时，我们所能做的是理解、接受和祝福，虽然这种“失去”将给微软造成长期的、毁灭性的影响。

两大团队

执行官

北京时间2008年6月27日12时消息(美国东部时间6月27日00：00)，微软创始人、董事长比尔·盖茨(Bill Gates)于该日正式退休，淡出微软日常管理工作。

截止至2008年6月，微软CEO、盖茨大学好友史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)全面接掌微软大权。

2014年2月7日，微软前云计算和企业部门执行副总裁萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)成为微软首席执行官。(在纳德拉的要求下，比尔·盖茨以创始人和技术顾问的新角色在董事会中任职)

服务组

由集团副总裁Bob Muglia领导， 致力于为个人用户和商业用户提供更容易的在线连接，并且为各种各样的设备提供软件服务。PSG 包含了微软的个人.NET倡议、服务平台部、移动组、MSN的互联网访问服务、用户设备组以及用户界面平台部。

由集团副总裁Orlando Ayala 领导，集成了微软的销售和服务伙伴，以满足世界范围内微软用户的需要。这些用户包括：企业用户、中小型组织、教育机构、程序开发人员和个人用户。此外，该组包括微软产品支持服务、网络解决方案组、企业伙伴组、市场营销组织和微软全球三大地区的业务组织。