零售业如何商业模式创新
互联网革命以来,全球零售商业发生巨变,零售商必须认真思考商业模式的本质,创新零售商业模式才可能实现持续发展。小编把整理好的零售业如何商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
中国互联网+化妆品零售行业商业模式创新分析
一张“浦东机场到处是不愿加税而弃置的商品”的图片在朋友圈里热传。后有关方面证实，网友所拍照片为浦东机场T1中转厅，实际是海关人员例行对查获的大量化妆品进行清点，这样的情况每天都有，并非“新政”所致。
但是，从这一事件一方面显示了人们对进境物品进口税关注，另一方面也凸显了化妆品在人民消费日益升级的过程中的重要程度。
化妆品平行市场是化妆品电商渠道兴起的重要货源基础，也使得大牌商品供应、低价成为化妆品电商的最大吸引力之一。国内进口化妆品价格畸高，流通体系复杂，使得平行市场长期存在，电商渠道的出现使得这一原来非常隐蔽的市场相对透明化，竞争更为充分，也一定程度上推动了规模增长。
基础设施建设程度不同由于经济水平和技术方面等因素，我国网络等相关基础设施建设相比欧美国家仍显滞后，国产软、硬件产品技术水平与国外相比差距仍较大。
相关法律、法规和诚信建设程度不同1997年，国务院电子信息系统推广办公室联合8个部委建立了中国电子商务数据交换技术委员会，电子商务开始在我国启动;1998年2月成立了中国国际电子商务中心;2000年6月，中国电子商务协会在北京正式成立。2005年4月1日实施《中华人民共和国电子签名法》。但总体状况是法律规范和市场不健全，使得交易权利和信息安全缺乏有效的保护，重视力度有待提高。
前瞻产业研究院《中国互联网+化妆品零售行业商业模式创新与投资机会深度研究报告》指出：目前从我国化妆品行业整体零售总额和网络零售额的对比情况来看，网络交易额的占行业总体零售规模比重逐年增加，2014年，化妆品行业网络零售额占行业零售总额比重接近30%，根据前瞻产业研究院的测算，2015年的占比将超过34%。
如果以目前中国网络购物50%左右的用户渗透率来看，化妆品行业线上市场依然还有较大空间。并且从化妆品的用户群体来看，年轻用户居多，网购已成为主流趋势。
一、互联网化妆品行业市场规模预测
随着传统化妆品品牌在电商领域的不断切入，预计化妆品电商网络交易额的增长速率明显高于行业增速，我国化妆品网络交易额的占比也将不断提高，预计到2019年，我国化妆品电商网络交易额将达到1873亿元，在化妆品行业整体的占比也将提高至50%左右。
二、互联网化妆品行业市场趋势前瞻
趋势一：传统企业电商化经营进程加速
随着传统家化妆品企业营销成本上升和受到其他平台电商的冲击，传统化妆品企业电商化经营进程逐渐加快。目前化妆品企业进入电商化经营基本有三种方式：一是自己建立网站，提供更多信息和在线销售，二是加入平台类网站，比如天猫等，三是线下和线上结合，从而传统渠道可以在线下传统渠道的竞争中继续攻城略地，击败线下同类，同时通过有效的电商防御，赢得更多的时间进行商场经营的战略调整，并在最终的竞争平衡中保留更多的生存空间。
趋势二：平台类电商和垂直类电商将平方秋色
平台类电商和垂直类电商将平方秋色，平台类电商因为其影响力和简便性，吸引越来越多的化妆品企业进驻，其中以天猫为主。而垂直类电商因为提供一体化服务，也会越来越受到客户的欢迎。
零售业面对巨变 商业模式如何创新
互联网革命以来，全球零售商业发生巨变，零售商必须认真思考商业模式的本质，创新零售商业模式才可能实现持续发展。
互联网革命以来，全球零售商业发生巨变，零售商必须认真思考商业模式的本质，创新零售商业模式才可能实现持续发展。
什么是商业模式?对“商业模式”，学术界并没有形成统一定义，但一般而言，商业模式是一个由相互依存的结构、活动和流程所组成的能被明确界定的系统，本质上是公司追求价值创造和价值获取的独特逻辑。一个公司的商业模式应明确公司怎样通过产品开发和灵活定价等有关活动为客户创造价值，也应确定价值获取(为其自身及合作伙伴)的方式和逻辑。比如，通过改进公司治理结构来减少机会成本、优化库存管理改进效率、提高客户转换成本，或者降低各利益相关者对公司施加的杠杆作用等，进而更清晰地界定其竞争优势的来源与实现路径。
商业模式不同于公司战略只是指出特定目标和方向，而是详细描述促使机构实现该目标的机制，重点是在如何创造和获取价值以取得独特的竞争优势的组织逻辑上。通常新战略要采用一个新商业模式，但商业模式的转变却可以在既有的战略框架中进行，也就是商业模式可能会比公司战略转变得更频繁。
零售商业模式的本质是什么?要理解零售商业模式的本质，需要首先明白零售商业的两个基本特质：以销售别人生产的产品为主，会与大量的终端顾客直接交易。其商业模式很难仅靠产品种类来获得持续优势，应转而重点考虑如何销售。同时，客户界面的重要性极为突出，好的商业模式应阐明零售商将如何优化其与终端客户的互动以加强与客户的关系，最终表现为专注于提高客户体验。今天的零售商不仅是“中介”，而且是双面平台，起到了价值被创造和传递给客户、随后即被零售商及其合作伙伴获取的生态系统的作用。
这些功能和模式的实现本质上依赖于下面三个核心要素：
零售形式。是为满足客户体验需要，选定零售活动并排序组合成具有内在逻辑的结构形式。在过去十年零售形式创新中，客户界面是热点，其关注零售商与客户交流的结构方式，界面决策不仅要求商店的常规业态决策，还要求选择界面结构本身内部的优化。同时，由于同一客户可以接触到多种不同渠道，界面设计和渠道协调决策演变为零售商运用多渠道形式来协调在线和离线渠道，包括跨渠道价格协调和通过双特许经营协调等创新。一个好的商业模式应详细说明商业活动如何与整体的零售形式连接，以提供卓越的客户体验。
零售活动。零售商一般通过采购、存货、展示、销售和服务等活动满足客户体验，但在模式创新层面，是如何解决零售商将活动设计在特定的零售形式内以提高客户参与水平、增强客户品牌认同、提升顾客满意和改进客户体验等问题。在运营管理的前台，包括店面的设计和环境、品牌、产品组合、定价、沟通等;在后台，包括采用新技术、供应链优化等多方面。
零售控制。主要是零售商的管理制度和激励机制。在创造和传递客户体验的过程中，客户和供应商甚至整个供应链的合作伙伴都参与进来，需要巧妙的机制设计以应对诸如客户是联合生产者、定制服务中客户参与共同制造和供应商修改供应链增强客户体验等问题。其中一个关键方面是激励结构的设计优化，以切实起到激励和组织参与者成功地履行其职责的作用，包括零售商和制造商、各利益相关者激励和决策权是如何分配以更好地提高效益，以及公司内部销售人员和管理者激励机制和利益分配如何实现员工满意进而真正落实顾客满意。
一个零售商业模式由一个或多个业态组成。例如多渠道零售商可能需要一个以上的业态形式，但所有这些都必须集成在一个有凝聚力的商业模式里。一个集成系统以及三要素共同创造的协同效应，是零售商业模式的基本特征。
零售商业模式创新的方向。零售商业模式创新是零售业商业模式中的一个或多个要素(即零售形式、活动和管理)及其内在依存关系中发生的变化，并最终变革了零售商价值创造和获取逻辑体系的过程。
这一创新，在动机上，是试图对公司价值创造和获取的逻辑进行重大调整;在客观上，是全系统的变化，哪怕只源于商业模式的一个要素，它都将触发系统其他部分的变化;在时间上，是尚未在实践中实施的开展业务的全新方法。
零售商业模式创新一般可以从六个方向展开：提供精细的运营模式、改进运营效率角度;实现有效运营、做正确的事角度;创新回头客机制、达成客户锁定角度;让顾客更方便、更简单、提高客户效率角度;创造有效顾客、找到真正满足需求的产品角度;提升客户参与、创新客户体验角度等。
当然，在进行商业模式创新的过程中会遇到一定阻力，如改变认知障碍、资源禀赋黏性、路径依赖、先前投资约束等问题。克服这些阻力需要公司坚持以客户为中心的定位、改善客户体验的持续努力、强调创新文化、提高技术进步的敏感性等，这些也是公司商业模式创新的动力源泉。
从实践经验看，公司开展商业模式创新需要做到三个方面：一是理解消费思潮的变革和掌握新的消费趋势，如绿色、环保、可持续性、有机食品、网络社区等新潮流;二是对新、旧技术要敏感，随时掌握先进技术剔除过时技术，敢于跳出固有思维模式，创造全新的销售形式和跨界创新;三是强调创新的组织文化，保持组织的灵活性，克服僵化和路径依赖，并在模式创新的过程中理解三大要素的相互依存关系并做好协调优化，创新才会真正实现。
企业如何设计商业模式
第一步：界定和把握利润源——顾客
企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群，他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定，决定了企业为谁创造价值，企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，
一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;
二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;
三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想，佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限，不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与BETA规格的产品。
利润源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现，因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景，但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险，新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损，大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。
第二步：不断完善企业利润点——产品
利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务，利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构，好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在，当微软推出windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿，只有在1990年windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来，在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景，微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术，微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步：打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少，企业利润杠杆主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102亿美元，能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫，找到了属于自己的财富增长点，西南航空主营国内短途业务，由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜，一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”可以感觉到，但就是无法消灭掉。
将没有竞争有时的企业内部价值链外包，是打造利润杠杆的一条有效途径，很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在哪个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使利润杠杆更加有力。
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位，对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作，劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品，由于利润杠杆不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，利润赶感决定了企业利润的多寡。
第四步：疏通括宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链
利润渠——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式，它的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值，首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本，戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度，利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周，而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。
1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元，市值200亿美元的国际连锁超市集团，其成功的关键是为客户提供了优异的渠道，在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低销的渠道，客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店，这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这以机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步：建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段，利润公干是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动，比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了BETA摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持“不让其他厂商作OEM”埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉“优秀技术大家共享”在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作，JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑，在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期，苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多，然而竞争的结果是：1000亿美元的股东价值从[苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
以上就是小编为大家提供的零售业如何商业模式创新，希望能对大家有所帮助