2017商业模式的构成要素，商业模式要素
我们常常说商业模式，这商业模式的构成又有哪些要素呢?新商业模式应该有什么要素?小编为你带来了“商业模式要素”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
商业模式的六要素
1定位
首先第一个要素是定位，即企业的核心业务是什么，细分市场在哪，产品和服务的特点，以及处于行业价值链的哪个环节。这些定位就覆盖了产业链地图当中某一个环节里的竞争主体，和企业自身的竞争优势，上图中即所有定位需要考虑的要素。
2业务系统
业务系统是一个如何将业务推向市场的系统，由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程。管理业务架构设有一些部门，比如采购部、商务部、资金部、客户部，这就是业务系统。在业务系统中，要考虑谁是受益者，谁最具拥有关键资源能力，以及如何控制风险。
3关键资源能力
关键资源能力是让业务系统运转所需要的、重要的、有形或无形的资源和能力，以及在业务系统上的分布状态。商业系统未来要赚钱，就要规避竞争，要构筑自己的护城河，这就涉及到壁垒，而壁垒的产生就在于关键资源能力。
4盈利模式
传统“盈利模式”依赖主营业务，企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务，相应地向客户收费，是成本加成模式。收入模式雷同，与对手争夺顾客群时，主业的直接利润越来越薄，进入“微利”时代，甚至亏本。好的收入模式构建了多样化的收入来源，在专业化经营主业的同时，挖掘收入的“关联性”，形成收入来源的“多样化”。即以主营业务作为平台，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供“增值服务”，发现平台产生的关联业务和收入。延伸产品、提供解决方案和授权许可，提供金融服务(UPS，怡亚通)等。多样化收入模式下，“主营业务”和“单个盈利点”可能盈利较少，甚至不盈利，但依托主营业务建立的“组合盈利点”可为企业带来不菲的利润。
5现金流结构
现金流结构是按照利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构，以及相应的净现金流的形态，不同行业有不同现金流结构和周期。
6企业价值
商业模式最终追求的是价值最大化，按企业价值最大化设计，即需善于整合有效的资源，控制关键资源能力。
行业内在本质
系统竞争等于综合成本竞争。冯国金提出的三元理论，如果一个商品，比如芭比娃娃卖到美国终端是4块钱，制造成本可能1块钱，剩余3块钱就是整个交易环节的价值，所以通过改善供应链，制造成本无法降低，但销售成本从3块降到2块，最后综合成本是3块，将增加1块的竞争优势利润。企业的竞争已是综合成本的竞争，6+1高效整合所压低的成本，即追求整体供应链成本的最低化。
制造业产业链当中价值最低的加工制造为硬的生产环节，价值为“1元”，而产品设计、原料采购、订单处理、仓储运输、批发经营和终端零售等六块为软的生产环节，价值为“6元”。
成功的企业是对“1+6”的高效整合，缩短前导时间，大幅降低整体供应链成本。
商业模式和行业本质的关联
商业模式是指一个商业系统，最后要以最大化价值来评判商业模式是优势还是劣势，通过六要素分析来判断它的价值。商业模式里的定位和财务模式里的判断是殊途同归的，好的商业模式会呈现出好的数据，反之好的数据能猜测好的商业模式。
每一个行业会有独特的本质在里面，企业要赚钱，要追求低买高卖，低成本是指制造成本和交易成本的降低，有待于6+1的整合，整个价值链条微笑曲线左右两头的6加上底部的加工制造要高效整合，才能使得产品研发高效率，通向市场的途径缩短提高整体效率。
商业模式设计要素及要点
一、 公司选择
公司选择是商业模式的第一要素，它主要回答“公司是谁”、“为谁服务”。公司选择需要从行业、市场和公司三个不同维度进行设计和定位。
公司选择的第一维度是产业选择，即选择进入一个什么产业。任何企业都不可能服务所有产业的公司，它只能根据自身资源、优势和能力选择一个或少数几个产业的公司提供服务。产业的规模容量、所处阶段、竞争结构等决定了从事该产业企业的成长极限和盈利能力。企业可以从以下几个方面进行产业选择和定位：
1.产业规模容量。只有大容量的产业才能孕育和容纳大级别的企业。
2.产业成熟度。任何一个行业都有一个萌芽、成长、成熟和衰退的周期。在成长期进入，企业最容易生存和趁势壮大。
3.产业竞争结构
4.进入竞争优势
5.进入协同效应
6.国家产业政策
公司选择的第二维度是市场选择和定位，即选择进入一个什么细分市场。主要的参考因素如下：
1.市场容量：潜在消费者数量×购买力
2.市场价值：从盈利能力和成功率两个维度判断
3.竞争优势：企业具有在该市场的核心竞争优势
4.适配性：该市场与企业目标、资源、能力要匹配
公司选择的第三维度是公司定位。即选择某一细分市场的某一类公司进行服务。很多企业在进行公司选择时没有先进行行业定位和市场定位，直接进入公司定位环节，这会使企业的公司定位带有盲目性和随意性，将给企业带来产业风险和市场风险。
公司定位的方法和步骤如下：
1.建立市场结构图
2.标出竞争者的市场位置
3.根据企业资源和优势进行定位
二、价值获取
价值获取是商业模式的第二要素，它主要回答“如何创造和获取价值”。价值获取与三个概念有关，即：公司价值、企业利润和企业价值。公司价值是公司对产品或服务的感知和评价，它是基础价值。企业利润是企业在一定时期内生产经营的财务成果，包括营业利润、投资收益和营业外收支，它是过渡价值。企业价值是市场对企业的估值，是企业未来现金流的折现，反应企业的持续获利能力，它是终极价值。
为使企业价值达到最大化，企业的经营思维需要提升，从产品思维提升到产业思维和资本思维。产品思维是指企业紧紧围绕供研产销展开经营活动，聚焦于为公司提供有竞争力的产品，与之对应的企业价值增长曲线是产品发展曲线。产业思维是指依据产业发展规律和趋势，在正确的时点选择有前景的产业进入并在衰退前退出，与之对应的企业价值增长曲线是产业发展曲线。资本思维是指围绕资本增值和市值增长展开企业活动，聚焦于企业价值的最大化，与之对应的企业价值增长曲线是市值发展曲线。这三条线的关系如下图所示：
产品发展曲线维度低，是企业竞争中的地面部队;产业发展曲线维度居中，是企业竞争中的空中部队;市值发展曲线维度最高，是企业竞争中的导弹部队。不少企业只懂得描绘产品发展曲线，看不到或不懂得描绘产业发展曲线和市值发展曲线，就很大做到让企业的价值最大化。
三、战略控制
战略控制是商业模式的第三个要素，它回答“如何使价值获取更多更持久”。企业的核心能力越强，其价值获取能力也越强。进入的门槛越高，其维持盈利的时间越长。时代发展到今天，企业单方面的竞争优势已经很难成为其持续的战略控制。从和君首创的“ECIRM”模型五个要素来构建复合的结构化的竞争优势是企业有效的、策略的战略控制体系。这五个要素分别是企业家素质、资本运作能力、产业思维和产业选择能力、资源整合能力以及管理规范和创新能力。企业在进行战略控制设计时既要设法强化单个要素，提升各要素的量级和品质，又要注意各要素之间的适配和协同效果，发挥结构体系的强大战略控制功能。
四、业务范围
业务范围是商业模式的第四个要素，它回答“价值获取需要做些什么，不做什么”。主要涉及价值链定位(聚焦或延伸)、单品或多品(根据市场需要和阶段来确定产品开发节奏、梯队供应及产品结构)、单产业或多产业(根据企业规模、产业趋势和企业核心资源能力来决定)、业务取舍的标准等问题。
对以上四个要素都进行系统思考和设计的商业模式才是完整的、有竞争力的。当然，在具体的商业实践中还需要根据实际情况进行动态调整、完善和优化。
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