草根如何创业
草根创业要笔记细心的多,因为一失败就可能再也没翻身得劲机会,下一个机会不知什么时候才能到来。以下是小编为大家整理的草根如何创业相关文章。
草根创业如何选择创业方向?
创业需要像打仗一样,先熟悉军法,明确方向,“谋定而后动”,才能取得“战争”的胜利。“先生存,后发展;先经营,后管理;二鸟在林,不如一鸟在手。”
“纸上谈兵”
1.确定“敌人”的方位。
项目有没有方向?行不行得通?说通俗一点就是:为谁谋利,对谁负责。我个人觉得最经典的商业计划书就是:打土豪分田地!一句话清清楚楚,谁都明白要干嘛能得到什么。
所谓利,无非就是权、钱、名、色。你到底为谁在哪几项上谋得了利益,一定要想清楚,这是生存的根本。对谁负责,谁说你好,谁来传播你,产品就要对谁负责。负责的群体越大,发展就会越快。
2.挑兵点将。
这个项目在验证阶段需要多少人。人从两个方便考虑:一是技能,直接考察过往的工作经验即可。二是协作,尽量找有一起共事过的人来合作,核心人员特别注重是否有这方面的磨合期。
项目需要做什么?自己心中一定要清楚,同时也要清楚:合作伙伴想做什么,能做什么,集合在一起才能最终决定做了什么。如果太勉强,不会开心也不会持久,迟早是个麻烦。
3.三军未动,粮草先行。
启动项目到预期阶段需要多少钱。首选挣钱,组个小团队,不用投资太多,就能挣钱,这是最理想的情况。
其次融资,资本的力量是强大的,但是融资的成本是高昂的,不断的和投资人沟通信任的建立都不是一蹴而就的,要有心理准备。
最次自己掏钱,一个短期不能挣钱又得不到融资的项目,最终成功的概率是极其渺茫的,除非自己很有钱,很可能一点点钱砸进去连泡泡都看不到,最终给家庭带来困扰。
4.天时。
在正确的时间做正确的事情,形式总是不断变化的。创业既需要激情和勇气,更需要理性和耐心。
初次创业总是容易感性化太强,不能实事求是的看待问题。打得赢就打,打不赢就跑,跑不掉就卖,卖不掉就关。打胜仗不需要水平,掩杀而已,打败仗才考验指挥者的素质,兵败如山倒也能有条不紊。高手不是逆水行舟去逞能,而是顺风顺水驶到尽!这一点可能是废话,不管用。因为只有执着过的人才能理解什么叫放下。
对天时的把握上,可能每个创业者都要交点学费。
5.地利。
地方决定了项目成本,人员心态,媒体辐射,政策支持,队伍建设,人脉圈子,资金支持。要客观分析自身条件,权衡取舍,最大化的地理优势。
举例:北京的优势是品牌辐射能力强,北京下雪全国人民都知道,同样北京出了个什么好项目一下子也能传播到全国。但是北京的缺点就是浮躁,太多故事太多神话传说太多口水扯蛋。怎么客观实际的根据项目的不同阶段安排工作重点,想清楚了就可以,不能一概而论。
6.军有军规。
最根本的制度就是股权,既要保证决策的集中性,也要权衡团队归属感。什么五五开之类的和事佬方法,绝对是不可取的。一定要明确究竟是谁把公司靠在肩上,谁在做最后的决策,民主是打不了仗的。快速决策,错了再调整的成本远远小于无休止的坐而论道。除此,简明扼要的道德底线:不贪公,不卖主,不斗己,不抗命。其他小节,共同决定共同遵守。
对创业公司来讲,根本的制度是股权制度。在此基础上,人事的作用远远大于制度。带头大哥需要胸怀和魄力,能几乎容忍任何缺点,不断发现优点。在初期人的主观能动性远超过制度。
7.还需要那1%的运气。
创业是一门艺术而不是科学。
科学有两个显著特点,一是可以重复,二是可以不被证明是错的。但是创业在这两点上都不符合,同样的路第二个人走也许就走不通,形式总是在变化,太海量了无法模仿。
任何创业的成功案例,都可以找出更多失败的案例来反证。同样的项目,差不多的团队,操盘手法相仿,甚至办公都在楼上楼下。但是最终的结果可能南辕北辙,这就是艺术的魅力。成功是99%的努力+1%的运气,但是这1%的运气比99%的努力都要重要的多。
谋事在人,成事在天。谋只是让成功的概率大一点,但是不保证一定会成功。
所以创业过,执着过,失败过,证明自己还青春过就ok,不要太伤心。
行兵布阵
1.向着“敌人”:前进!
创业有很多方向,电子商务,游戏,社交,O2O等等。
通过不断的学习,关注创投信息,科技博客等,同时融入创业圈子和别人交流,结合自己的工作经验选择一个自己感兴趣的大方向。一旦选定了就不要轻易更改,因为隔行如隔山,任何行业都有潜规则,需要交学费的,需要时间。如果不断的换大行业,很可能时间也浪费了,但是样样懂一点样样又不精。
创业就是要做别人做不了的事情,点子不重要,成为一个领域的专家才是最重要的。怎么成为专家,时间积累和错误教训很必要。
举例:好的方向:互联网金融,农业电子商务,软硬结合,大数据,健康和医疗,清洁能源,新农业,细分O2O等;陷阱的方向:泛O2O大平台,移动互联网,社交平台,3D打印机等。所谓陷阱就是,被炒作的很热很宏观很美好的样子,实际根本不觉被可操作性,或者成本极其高昂,或者关键技术没有突破,不是草根应该干的事情。
具体大方向如何呢?
三个考虑点:一是新技术产生带来的新市场(注意是新技术,不是技术升级,技术升级往往时间窗口很短,而且都是既有大佬的自耕田,不要轻易去动)比如:互联网革命。
二是国家政策放宽带来的市场。比如允许商品交易带来房产市场。预估一下,土地确权将造就一个新的地主阶级,同时也会带来新的市场,新农业的前景看好。
三是收入提高带来的消费升级。比如:县城的肯德基、麦当劳跟菜市场一样,比城市生意好多了。如果在小县城加盟必胜客之类,生意差不了。把一二线城市的消费形态往县市级城市迁移会是个大趋势。当然最重要的还是要根据自身的条件和兴趣,任何你能想到的事情都会有很多人做,怎么做的比别好,需要自己考虑。
2.“攻占”一个制高点。
一个大的方向有很多需求点,创业一开始切忌全线展开,而是要选择一个切入点。在一个点上取得绝对突破,然后再以线展开。
以O2O为例:O2O是很大的方向,缩小到一个具体的行业,比如:餐饮(大家都熟悉但不是个好切入点)。餐饮还太大,再缩小到快餐。
接下来就要确定切入点,到底要在快餐这个行业解决什么问题。
为谁毛利,对谁负责。解决送餐快?解决订餐方便?解决客户信息管理?还是味道更好更便宜?一开始只需要解决一点。
比如:解决送餐快。那么接下来很简单,选择目标区域(写字楼或者学校,集中容易验证)。什么网站啊,统统不要。找到一个目前正在做送餐生意的,跟他说免费替他送货。你看看你是否能做到送餐更快。最终可能发现问题:不可能更快了。因为每到饭点,写字楼电梯都很堵。所以快餐店早就做好了标准餐,每个楼层提前都摆好了。而且每个店都有默契,如果来了新对手很可能会有摩擦。打架?吵架?搞定保安?哈哈,发现开始想的不对吧。怎么办?请看第四点。
3.急行军。
选择好切入点后,接下来就是速度和执行。以小时统筹工作量,以天作为奖惩时间点,以周作为反馈周期。如果不能把工作精确到小时,原因只有一个就是切入点超过了团队的操盘能力(一口吃个胖子不现实)。如果不能把天作为奖惩时间点,执行的速度和力度都会有影响。如果不能按周来审核计划,就会错失机会,浪费时间,懈怠士气。不怕错,就怕拖。
4.战术也是灵活多变的。
如果推进到底,发现最后的预期是错误的,没关系,调整切入点继续推进。提高送餐速度不行,还可以尝试提高订餐方便度。继续按照上面的方法推进。反复的快速试错,是锻炼团队和快速找到方向的最好做法。千万不能不停的争论,白白浪费时间,错失良机。
5.“趁他病要他命”。
找到突破点以后。迅速的总结经验,形成流程,快速的扩张。接下来可能的重点是找人,找钱。
6.筑起防守高墙。
业务模式上有没有门槛,如果没有就要在资本上迅速建立门槛。如果自身融资条件不佳,不能建立门槛。快速考虑退路。
7.见势不对,迅速撤退。
没有门槛的挣钱方式会短期内吸引大量的竞争者,时间窗口非常短暂。首先能挣钱就挣钱,尽量多积累为以后艰苦的游击战准备。其次考虑卖掉,如果能卖个不错的价格也是可以接受的。如果既不能挣钱,又不能卖掉,那就果断的关掉,重头来过,不要犹豫。
草根创业者自述:我是如何开垮5家公司的
没有无数的失败,我们是不会走到今天的。任何一棵大树下面一定有巨大的营养,巨大的营养来自于这个时代很多人犯的错误。 永远思考别人是怎么失败的,哪些错误是这些人一定要犯。因为成功有很多的要素,有很多的东西你是没办法学。———马云
我叫袁瀚,自由人事业发起者,袁瀚工作室创始人。现在是2014年年底,距离我第一次创业(2003年)到现在已经是第12个年头。
话说我现在做的自由人事业算是第6次创业,也就是说我前面有过5次创业经历。前5次成功了吗?看标题就知道了。
下面来说说我前5次是如何把公司开垮的。每次开垮公司,都有很多原因,我这里只用一个关键字把最核心的因素提炼出来,在原因后面还会说明我从中获得的成长。
第一次开垮公司:“嫩”
1.创业概述:
我第一次创业是2003年到2004年,在广东汕头,做保健品。
第一次创业时我还在读大三,不过一冲动就退学创业了。哈哈,当时想会不会成为第2个比尔盖茨呢。不过我没有成为比尔盖茨,而是成了炮灰。第一次创业失败的原因简单说就是“嫩”:要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验,典型的“三无”创业者。
2.我的成长:
据说创业成功率只有5%,那95%失败的应该大部分都是第一次创业。
第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情,我们起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败。
我第一次创业虽然说不上吃过多少苦,不过也连续好多天吃泡面,半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车,为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路。这些都是我很宝贵的经历。
第二次开垮公司:“乱”
1.创业概述:
我第二次创业是2005年到2007年,在广东广州,做美容仪器。
2005年,几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里(全天看不见阳光),用了3个月左右,把技术研发好、资料准备好,然后一出市场就势如破竹。5人创业团队,每个月都可以做几十万的业绩。我们初次尝到了赚钱的滋味。
赚钱后就迅速扩张:办公室从破民房换到了广州最贵地段——天河北路的写字楼,人员从5个扩充到近50个,人员工资从最开始发几百块生活费,到聘请了4、5个总监,每个总监都开8000块的基本工资(注意那是2005年)。
上帝欲其亡,必先令其狂。我们的好日子只过了不到半年,然后就急转直下,核心原因就是“乱”:
A.市场乱:
当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商,代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高了,但他们希望获得更高的利润,于是到处找比我们更便宜的进货渠道。
我们对代理商和OEM厂家都缺乏约束力,有不少代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家,拿到了更低的进货价。一边跟我们要宣传、培训、技术支持,一边偷偷跟别人进货。我们当时虽然想了一些方法,但基本无法挽回局面。
B.管理乱:
公司有2个合伙人,我是二股东、负责策划和销售,大股东负责技术和培训,我们2个都非常不擅长管理。于是当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈,我和合伙人除了一次又一次开除高管、也就没有其他高招了。
C.财务乱:
我和大股东自己的开支与公司的财务都混在一起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销。如果公司只有她一个股东无所谓,但还有另外个股东呢,你说我会有想法吗?
当然有。不过我当时才24岁,股份只有20%,觉得也不好意思讲,就睁只眼闭只眼。当然,我自己也做得不好。公司曾经有几个月没有财务,我就代管财务。几个月后招了新的财务,一算账公司少了近10万块。这10万块也不是我贪污了,当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账,后面也想不起来。就这样一个糊涂账交接到新财务那里。
2.我的成长:
很多创业者都跟我第二次创业有类似经历:赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力,要么找一个具备管理能力的合伙人。如果联合创始人都不具备管理能力,有钱就请一个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。
为了提升自己的管理能力,我2008年还专门去一个管理大师的公司上班,跟着学了1年多的管理。
第三次开垮公司:“急”
1.创业概述:
我第三次创业是2009年下半年,在山东青岛,做演讲培训。
当时公司有3个合伙人,我做总经理、负责运营。我们3个凑在一起有2万多块钱,准备从小开始慢慢做。不过有一次在啤酒街喝酒的时候,听旁边的人说有一次代理国际演讲大师的机会,不知道是急于求成、还是酒壮人胆,我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了,并很快签了代理协议。
签完协议后我才回过神来:从签协议到演讲会召开一共就3个月时间,50万的启动资金怎么来?我们连办公室都还没有、团队怎么招?我们一个客户积累没有,上千张门票卖给谁去?一想到这些就觉得心拔凉拔凉的,但既然接了就硬着头皮做呗。
虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可以让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱(大部分是跟只见过一面的陌生人借的)、可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票,但如果战略决策错了,执行力越强大、死得越快。因为我的行动力太强了,很快把摊子铺得很大。演讲会筹备到中间时,我们都知道这次一定赔得很惨,但已经收不了手了。
演讲会做完后,公司迅速倒闭,三个股东其中一个跑了、另一个出了几万块来抵偿部分债务后退出了,剩下了30多万债务我一个人背下了(虽然我只占30%股份)。
2.我的成长:
第3次把公司做垮并欠下30多万债务,我只用了3个多月的时间。归根结底就一个字:急。太急功近利了!
我犯了很多创业者的通病:好大喜功、急于求成,不能脚踏实地、从小开始积累,妄想一夜成功。
创业者有赌博心理和冒险精神很正常,完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好,一旦赌博心理过重,就成了侥幸,市场会给我们沉重的教训。
从第3次创业中,我吸取的最大教训就是:脚踏实地、步步为营。
第四次开垮公司:“盲”
1.创业概述:
我第四次创业是2010年到2012年上半年,在山东青岛,做培训和俱乐部。
第三次创业失败之后,有一个当时借钱我做演讲会的顾客又投资了我近10万块,让我开始了第4次创业。这一次前前后后共有30多位伙伴跟着我,我们做过很多事情:培训、咨询、会所、俱乐部、杂志,后来甚至还想做类似于Linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂?因为战略不清——“盲”。我们摸索了很多事情,但一直没有找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的30多位伙伴,跟我摸索和走弯路,但没有带他们走上光明大道。
2.我的成长:
第4次创业对我之后做微营销打下了很好的基础,因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等,这些都是很宝贵的专业与实践积累。
第五次开垮公司:“重”
1.创业概述:
我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年,在浙江杭州,做微营销。
第4次创业尝试过很多事情,一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销(当时主要做微博营销)。因为前面扎实的积累,我刚转型到微博营销,就写了大量专业文章,包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等,这些文章都得到了大量的权威媒体转载,包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。
2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人,我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州,开始了第5次创业。
准确地说,第5次创业不算失败,因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩,并且现在公司还发展得不错,只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是:公司太“重”,做得太吃力。
A.人力结构重:
第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构:上面是业务系统,就我一个人开发市场;下面是执行系统,只有2、3个人做文案、设计;中间是运营系统,包括财务、人力、前台、策划、管理等,有7、8个人。
这种团队结构在业绩不好的时候,固定成本很高,亏损幅度大。在业务多的时候,又干不了几个,因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多,公司经营得很吃力。
B.决策重:
我算是公司创始人,开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金(橄榄型团队结构),钱主要是合伙人出的,所以后来合伙人的股份比例超过了我。公司于是出现了双头决策。A说A有理、B说B有理,谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错,因为双方各自的经验和角度不同,按照谁的决策做都有可能成功。
比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆,因为决策错了可以及时调整,但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从,让团队固步不前。
2.我的成长:
我现在做自由人事业,坚决把公司做“轻”。
A.团队结构轻:从橄榄型到哑铃型
前面是业务系统,我们发展了几十人的兼职业务团队;后面是执行系统,我们发展了几百人的众包团队;中间是运营人员,我培养为核心人员,保持在10到20人的规模。
这样的哑铃型,业绩低的时候,固定成本很低,亏损额度很小;业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少,现金流整体比较好。
B.决策轻
我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式,重大问题基本都是自己说了算,这样非常适合初创阶段,因为反应速度很快,一旦有什么想法就立马执行,做对了就长期执行,做错了就停掉。试错速度快、成本低。
虽然我曾开垮过5家公司,但我从来不觉得自己是个失败者。因为在我的字典里,失败者的定义是你放弃了、不再前行了。而我从来没有放弃,一直在坚持、一直在前行。当然我暂时也还不算一个成功者,虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好,不过暂时规模还比较小,所以我算是一个在路上的人。
我这种人外界称为连续创业者,有人是看不起连续创业者的。比如有著名的天使投资人说过:如果你连续几次创业失败,就不要创业了,因为你不适合。也有知名的自媒体人说过:连续创业者不过是连续失败者的自我美化,就是无能才不断失败。
不过我的想法是:人生是为自己而活,不是为了活给别人看。所以别人爱咋说咋说,我只听从自己的内心。更何况连续多次创业,后面做得非常成功的人大有人在,而我也非常自信会成为其中一个。