企业管理让员工接受变革的间接手段

在大多数情况下，一个组织在面对变革时，知比行更难。那么，如何才能让员工在认知上超越短期利益接受长期的变革?下面小编为你解析企业管理让员工接受变革的间接手段。

企业管理让员工接受变革的间接手段：制造舆论说服员工

无论一个员工自身的变革潜质与创新欲望有多强，如果周围是一潭死水，他也无法单兵突破，毕竟他的行为还受到周围的人影响。相反，如果我们改变员工的周围群体，就会形成一种强大的社会影响，推动员工改变。

无论有意还是无意，人们总是在竭力赢取朋友或同事的称赞。如果一个员工在会议上对某些事情提出质疑，随后受到同事们的排斥，那么这位员工就可能在以后的会议上三缄其口。如果资深医生在给病患治疗前都不洗手，那他周围的护士和助手洗手的可能性不超过10%。环境对人的影响力非常强大。

因此，优秀的领导者知道，在组织中，任何一种新行为习惯的形成，都离不开员工之间无数细微的相互影响。利用这些影响，可以让员工成为彼此间改变的动力。

当拉尔夫·西斯接到任务，在18个月内让F-22 “猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段，这是个巨大挑战，需要洛克希德·马丁公司5000名员工的鼎力支持。由于新生产任务距这些员工之前的工作相去甚远，所以大多数员工认为如果加入F-22的生产，就会威胁到他们的现有工作。

西斯知道他不可能获得每个人的支持，他决定从最有影响力的人身上入手，包括公司的管理者和意见领袖。西斯每月都会与管理者们进行会谈，同时在会谈中邀请军方阐明对该项目的关注点。在这些会议上，西斯阐明了要成功完成项目，哪些行为需要改变。

在会谈中，西斯赢得了管理者们的信任，随后管理者们开始影响周围其他员工。同时，西斯还与一些能主导公司舆论的意见领袖们紧密合作，让他们在基层制造改变的舆论氛围。仅4个月后，整个局面就发生了显著变化。最后，西斯领导的团队取得了预期目标，产品大获成功。

企业管理让员工接受变革的简介手段：改变环境影响员工

相对于动态的周边舆论，静态的周边环境对人的心态与行为影响更为间接，却更为深刻。

美国纽约地铁长期以来以偷窃、抢劫和枪击等事件频繁而声名远播。80年代中期，冈恩就任纽约地铁总监，他力图整顿秩序。许多人建议他严惩地铁犯罪，冈恩却把重点放在整治“乱涂乱画”上。他认为，到处都是的涂鸦象征恶劣的地铁环境，在这样的环境下，人心低迷，而且有犯罪企图的人更会感到警方的无力，消除涂鸦现象，犯罪就失去了土壤。结果证明，冈恩的做法果然奏效。

改变员工所看到的数据，是一种有效方法。作为变革领导者的人可多让员工看到问题，员工自会探求解决之道，改变原有行为。美国俄克拉荷马市的电力公司(OGE)也曾经声名狼藉。每当街灯不亮时，人们就会抱怨OGE公司，认为他们对问题反应迟钝。

帕特·瑞在接手该公司后，为扭转这种局面而制定了一个目标：要保证所有不亮街灯都能在5天之内修复，并建立了新的每周报告机制——在报告中，要列出那些超过5天不亮的地区街灯。面对着报告中透露的问题信息，员工开始积极寻求解决办法。很快，除了两个地区外，所有街灯的问题都得到了解决。

再来看一个物流公司的案例，虽然公司满足了所有内部顾客服务标准，但投向竞争者怀抱的顾客数量仍然惊人。公司总裁感到非常困惑，决定弄清楚这些标准怎么得出的。他发现：一个销售员问顾客，“你需要我们用多长时间交付物品?”顾客也许回答“两天”，销售员通常会说：“对不起，我们不能在两天之内完成，四天怎么样?”而顾客通常会说“可以”。

这个发现表明，在衡量服务水平时，公司往往会检查自己是否信守了对顾客的承诺，也就是是否在四天内将物品送到，衡量的标准是公司的服务近乎完美。但事实是，有些顾客却希望物品在两天内送到，面对“四天”的回答，他们只能压抑自己内心的不满。于是总裁将顾客期望衡量的递送时间作为衡量指标，这使得公司员工压力倍增，实际服务水平降到了50%以下。虽然这个指标令大部分员工沮丧，但它也激励了整个公司的改造决心。