阿里巴巴为什么会成功_阿里巴巴成功的原因是什么
对中国的互联网而言，创业不到5年的阿里巴巴，能拥有今天的业绩和影响力，一定有他值得研究、挖掘、探求的深刻内涵和独到理由。下面是小编精心为你整理的阿里巴巴成功的原因，一起来看看。
阿里巴巴成功的原因
建立团队的前提条件必须具备清晰的战略。
战略的重要对一个企业而言，从来没有人敢忽视。建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件，实在意味深长。阿里巴巴认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。品味一下阿里巴巴崇尚的唐僧团队，就很有见地，长期来被人们讥笑看不起的“人妖不识”的唐僧，按照战略优先的法则衡量，居然成了很称职的领导，为什么?因为西天取经是他明确并矢志坚持的方向。因为取经的缘故，整部《西游记》才得以成立，孙悟空、猪八戒、沙和尚的性格才分明且有价值并互相取长补短成了优良团队的架构。
战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。正是这一点，当创业之初马云站在长城上豪言，阿里巴巴要做中国、世界最好的电子商务网站开始，就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础。阿里巴巴认为的战略目标里，严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案。所以，当1999年阿里巴巴在互联网昏天暗地的热浪中从北京抽身而隐进人间天堂杭州时，众多创业者无一掉队。许多人可能对此不大在意，因为确定一个豪言壮语的战略目标也是许多人的长项和强项。然而，正因为如此，马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道，进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动，让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中，保持并提升了团队的力量，为随后的崛起打下了坚实的基础。
没有有效的执行力一切都是子虚乌有执行是对一个团队的真正考验，当然也是衡量一个团队是否形成的标志。四个唐僧组成团队去西天取经，经肯定是取不回的，虽然他们四人都目标明确矢志不渝。仔细探寻阿里巴巴的团队执行力，令人十分惊讶。在四个“O”(首席执行官CEO马云，首席财务官CFO蔡崇信，首席技术官CTO吴炯，首席人力官CPO关明生)的团队中，各自的长处和特点泾渭分明，甚至在相关领域都是首屈一指的人物。而这些首屈一指的人物，探索一下他们的履历就发现，他们都有着丰富的实践经验，有着从零开始逐渐成长的职业生涯，他们的成长成功，最大量地体现了执行的魅力和不可或缺。
战略是明确的方向，执行是朝着方向迈进的行动演绎。对于许多朋友而言，也许更喜欢高谈阔论方向和战略，往往忽视了日积月累的繁琐执行。对一个团队而言，不知疲倦执行者的有效互补一定是不可或缺的稀有资源。只有这方面资源的丰富和加入，团队的力量才有可能显现。否则不论是四个唐僧还是四个孙悟空，这个团队的最终崩溃都是极正常的事情。
阿里巴巴的执行细则看了让人瞠目结舌，不论是对一个客户 对每个员工，不论是产品服务还是员工培训计划，都细化到了可知可见可执行可反馈可考核的地步，用副总裁金建杭的话说，有些规章制度考核标准的执行，的确花费了大家都觉得不划算的时间或费用，但所有的代价在执行的重要面前，都变得苍白而必须屈从。
没有自己文化的企业永远形不成优秀的团队。
作为一个团队，对战略的认同，如同对共同使命的认同，也就是对企业文化的认可。没有这种认同作为基础，团队只会在一种涣散中风雨飘零。文化牵涉的方面很多，一个企业的文化很容易用一两句话概括，却很难细致入微地演绎到企业的各个层面和细节之中。
阿里巴巴在互联网低谷期间，每人只拿500元薪水。只拿500元薪水是表现形式，只拿500元却团队不散，对文化的认同，这里包含着对前景的期许，为长远利益对眼前利益的舍弃，对企业的信心，淌流着相同的创业精神和血液。没有这种文化的认同，500元不但留不住阿里巴巴团队里任何人，阿里巴巴里的任何人单纯身价也不可能用500元来表现。十分戏剧性的是，500元不但留住了原有的创业团队，而且还吸引了年薪百万美元的以投资人身份出现的蔡崇信，这种听上去有些玄的情节真实地出现在阿里巴巴，可见阿里巴巴的文化魅力。
很多企业创建者无法认识到文化的作用，或者以为的确重要却找不到如何形成建设的方式方法，或自以为是地形成建设着，其实只是创建者个人的嗜好和习惯。当一个企业如上所述地存活发展时，留不住人才、团队涣散等现象的出现，就会变得正常而不可遏制。文化是企业大厦的软件，看不见摸不着，无法按图索骥，也无法照搬照抄克隆。阿里巴巴的经验告诉我们：创建文化的人，一定自己首先是拥有文化的人。这里的文化不是普通意义上的文化，而是对企业精髓有了深刻了解后，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。他形成的氛围只可意会，不可言传，让人感动，让人奋进，有着巨大的张力，有着强烈的吸纳精神，平和、宽容、大度却充满挑战、进取、积极的因素。
阿里巴巴告诉我们：只有良好的团队才可能形成优秀的组织结构和能力组织结构和能力同团队之间其实是一种互为作用的关系，彼此不可或缺，互为依存，是一种健康的链接关系。在企业的运行中，不同的运行阶段需要不同的团队来起作用，只有绝对优秀的团队，才可能在企业的运营中通过自身的不断调整，胜任不同阶段的使命。更多的团队在不同的阶段就会出现不同的崩溃，像阵痛一样无法避免。
看看四届互联网“西湖论剑”的照片，几乎所有的优秀互联网公司团队都已不复存在。只有阿里巴巴，五年下来，一如当初，惟一变化的是更自信了，更儒雅了，更成熟了。这种在阿里巴巴看来不经意完成的杰作，着实让我们惊讶顿悟：正是阿里巴巴团队和组织结构之间的良性互动，使这样一个年轻的组织焕发出巨大的能力。一群这样的互联网热爱者以绝对理想主义的行动和色彩，不但创造了财富神话，而且造就了团队楷模，创造了独特的企业文化，造就一大批特立独行的新经济宠儿。
优秀的组织架构在企业的不同阶段，要有不同的调整。最佳的组织能力要从每一个员工身上体现，在团队聚集，在全公司爆发。阿里巴巴认为：帮助客户和同事成功，才是自己成功的最好体现。一味追求自己成功的人和团队，一定不会成为优秀的团队，最终也无法达到成功的彼岸。
对阿里巴巴团队的最终理解，我们认为：没有称职优秀的团队核心人物，不可能形成优秀的团队;而没有优秀的团队，公司不可能具备良好的执行力;连执行力都没有的公司，无法形成强有力的企业文化，更无法形成有效的组织结构和组织能力。这种无法分割的链接关系，这种充满内在逻辑性的依存关系，既告之了我们团队的重要，也告诉我们，的确不是每个企业或每个人都可以轻松地形成拥有一个优秀的团队。
阿里巴巴的简介
阿里巴巴为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年(己卯年)成立于中国杭州市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场。
此外，阿里巴巴也在国际交易市场上设有一个全球批发交易平台，为规模较小、需要小批量货物快速付运的买家提供服务。所有交易市场形成一个拥有来自240多个国家和地区超过6,100万名注册用户的网上社区。
阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为每股13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。